建筑施工企业成本控制

建筑施工公司成本控制建筑施工公司成本控制0建筑施工公司在工程建设中实施施工项目成本管理是公司生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制,达成增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行叙述，方便在公司的生产经营中起指导作用。核心词：建筑施工公司成本管理成本控制1.概述现在，随着市场经济的发展，建筑施工公司面临着激烈的市场竞争，公司能否在市场竞争中立于不败之地，核心在于公司能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是公司全方面成本管理的重要环节，必须在组织和控制方法上给于高度的重视，以期达成提高公司经济效益的目的。2.建立和完善组织机构刚刚讲到成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，全部的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把全部的参建人员组织起来，共同努力，才干达成成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特性之一。实施项目经理负责制就是规定项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全方面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完毕预期的成本目的，必然影响项目的经济效益。控制体系的模式见图1。3、建立成本控制责任制我们在工作中往往制订某些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完毕状况来制订进度目的，从而作为奖罚的根据，但往往无视了成本管理的责任，例如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，私自加大水泥用量，虽确保了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完毕较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度确保了，成本消耗也不得了，最后是：不算不懂得，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应当在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一种人，特别是国有施工公司的干部职工，都要有这样的认识，抱着对公司和集体负责的主人翁意识为减少成本精打细算，为节省开支严格把关。因此，建立一种严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，确保施工项目达成预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。4、在工程建设中成本控制的内容那么在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？笔者通过十几年的工作经验，分析总结有下列几方面：1、合同方面：根据施工图，承包合同为根据，根据合同规定的工程项目、质量、进度等指标，具体地编制好施工组织设计，以此作为制订计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽量的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。2、技术方面：首先根据施工现场的实际状况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节省开支发明条件；根据本身的技术优势，充足调动管理人员的主动性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范畴和深度。3、质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消亡质量和安全事故的发生，使多个损失减少到最低程度。4、机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充足发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的运用率，减少机械费成本；定时保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供确保。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底5、材料方面：材料采购要遵照“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要对的计量，认真验收，最大程度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定时盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整顿，使用完毕及时退场，这样有助于周转使用和减少租赁费用，从而减少成本。6、行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，避免损坏和流失；7、财务方面：财务部门是成本控制的重要构成部分，重要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助统计和配合经理部对各部门成本执行状况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，方便采用有效方法来纠正项目成本的偏差。以上从7个方面简朴的叙述了成本管理责任的内容，那么在项目施工中如何具体实施，这需要我们掌握施工项目成本的动态控制。5、施工项目成本的动态控制施工项目成本控制环节涉及:施工项目计划成本责任制的贯彻,施工项目成本计划执行状况的检查与协调和施工项目成本的核算等.(1).贯彻施工项目计划成本责任体制一种成熟的施工公司在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会拟定成本计划，成本计划拟定后，按计划的规定，采用目的分解办法，由项目经理部将目的分派到各职能人员、施工队和施工班组，订立成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出确保成本计划完毕的具体方法。这里不再一一赘述。(2).加强成本计划执行状况的检查与协调项目经理部应定时检查成本计划的执行状况,并在检查后及时分析,采用方法,控制成本支出,确保目的成本计划的实现。项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,如图-2所示.该图不仅能够看出成本发展动态,还能够分析成本偏差。图-2成本控制折线图每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。成本偏差有三种:实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目的偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目的偏差,目的偏差越小,阐明成本的控制效果越好.目的偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的因素。这里提供三种比较实用表格供大家参考。见表-1月度直接成本分析表和表-2月度间接成本分析表。表-1月度直接成本分析表重要是反映分部分项工程实际完毕的实物量和与成本相对应的状况，以及该分部分项工程预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目的偏差。通过对表-1的分析，为找出偏差产生的因素和针对偏差采用对应的方法提供了根据。同样表-2月度间接成本分析表重要反映间接成本的发生状况，另外，我们还能够通过间接成本占用值的比例来分析其支用水平。表-3是最后成本控制报告表，表中反映出每季度或六个月已完产值和已完累计成本，并联系后期工程量和未发生的成本，对最后成本进行预测，对项目经理部前期的成本控制进行评定，为项目部纠正偏差,制订对策提供根据,为实现各表-1月度直接成本分析表项目名称：时间：年月份单位：元表-2月度直接成本分析表项目名称：时间：年月份单位：元项经济指标作出新的规定。4.小结鉴于以上叙述，笔者认为应从下列几个方面搞好成本控制：(1)首先要建立一种完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。(2)制订和完善成本管理责任制,制订出一系列规章制度，使成本控制的责任贯彻到施工管理的每一种角落和每一种人。(3)掌握科学、合理和实用的办法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。本章讲到的施工项目成本控制，在合用方