工商企业管理-线上与线下渠道冲突的解决策略分析-以苏宁电器为例

PAGEPAGEIII线上与线下渠道冲突的解决策略分析—以苏宁电器为例摘要家电行业兴起于和平年代开启20世纪50年代，随着西方欧美国家制造业兴起和劳动力复苏，这一传统行业率先兴盛于上世纪90年代发达国家，21世纪以后随着全球互联网新兴行业的兴起，网络公司跨域进入该行业，令整个家电行业的注意力由线下实体经营逐步向线上转移。线上销售拥有着快速、高效、成本低等线下销售所不具备的优势，如果将线上销售与线下销售相互结合，就可以弥补线下销售的种种不足，从而使企业能够拥有更多精力来提升自己的核心业务。因此，很多企业在保留着传统的线下销售的同时，也在向线上销售进行拓展，让企业的销售渠道变得更加多元化。然而，线上销售在发展的同时也给传统的线下销售带来了一定的冲击和影响，对于企业而言，必须要很好地解决线上销售与线下销售之间的冲突，否则只能激化企业销售渠道之前的矛盾，后果不堪设想。本文以苏宁为例，将内容分为四个部分进行论述。第一部分是相关概念论述，阐述了线上、线下销售渠道的概念及特点，渠道冲突的定义、产生类型、危害等。第二部分是苏宁线上与线下销售渠道分析，主要介绍了苏宁电器的概况和线上、线下销售渠道分析。第三部分是苏宁电器销售渠道冲突分析，介绍了苏宁电器渠道冲突的表现：消费者的争夺和价格的冲击，并分析了苏宁电器渠道冲突的成因。第四部分是苏宁线上与线下销售渠道SWOT分析。第五部分提出苏宁电器线上线下渠道融合建议。关键词：线上与线下的销售渠道；多渠道融合经营；多渠道冲突

AbstractWiththehigh-speeddevelopmentofelectroniccommerceandtradeinformationintheprocessofrapidflowdirectly,enterprisesandbetweenenterprises,betweenenterpriseandtheconsumerinformationcommunicationdistancebegantodecrease,eachbigenterpriseforonlinemarketing.Onlinesaleshasafast,efficient,lowcost,offlinesalesdonothaveadvantage,iftheonlinemarketingandofflinemarketingcombination,canmakeupfortheshortcomingsofofflinesales,sothatenterprisescanhavemoreenergytoimprovetheircorebusiness.Therefore,manyenterpriseskeepthetraditionalofflinesalesandexpandonlinesales,sothatthesaleschannelsofenterprisesbecomemorediversified.Onlinesalesindevelopmentatthesametime,however,broughtacertainimpacttothetraditionaloff-linemarketingandinfluencefortheenterprise,mustbeagoodwaytosolvetheconflictbetweenonlineandofflinesales,otherwisecanonlyintensifiedthecontradictionofenterprisemarketingchannelbefore,consequenceisunimaginable.Takingsuningasanexample,thispaperdividesthecontentintofourparts.Thefirstpartisrelatedconceptelaboration,elaboratestheconceptandcharacteristicsofonlineandofflinesaleschannels,thedefinitionofchannelconflict,generationtype,harm,etc.Thesecondpartistheanalysisofsuningonlineandofflinesaleschannels,whichmainlyintroducesthegeneralsituationofsuningapplianceandtheanalysisofonlineandofflinesaleschannels.Thethirdpartissuningappliancesaleschannelconflictanalysis,thispaperintroducesthesuningapplianceistheexpressionofchannelconflict:theimpactofpricecompetitionandconsumers,andanalyzesthesuningappliancethecauseofchannelconflict.ThefourthpartistheSWOTanalysisofsuningonlineandofflinesaleschannels.ThefifthpartputsforwardtheSuggestionsfortheintegrationofsuning'sonlineandofflinechannels..Keywords:Onlineandofflinesaleschannels;Multi-channelintegratedoperation;Multichannelconflict

目录摘要 I引言 11相关概念阐述 11.1销售渠道概念 11.2渠道冲突的定义 21.3渠道冲突产生的类型 22苏宁线上与线下销售渠道分析 22.1苏宁电器概况 22.2苏宁销售渠道分析 32.2.1线下渠道分析 32.2.2线上渠道分析 42.3解决苏宁电器渠道冲突的策略 52.3.1产品协同 52.3.2价格协同 62.3.3促销协同 62.3.4渠道协同 63苏宁电器销售渠道冲突分析 83.1苏宁电器渠道冲突的表现 83.1.1消费者的争夺 83.1.2企业资源整合不够 83.2苏宁电器渠道冲突的成因 93.2.1线上线下产品冲突 93.2.2线上线下渠道冲突 93.2.3线上线下客户服务冲突 93.2.4线上线下渠道配送冲突 104苏宁电器线上线下渠道融合建议 104.1产品种类方面 104.2购物渠道方面 104.3客户服务方面 114.4物流渠道配送方面 11结论 11参考文献 13致谢 15PAGE4引言在电子商务风生水起的情况下，传统家电零售企业受到了很大的冲击。2010年是苏宁经营业绩最好的年份，当年销售收入达到1500亿元的高峰，实现利润40亿元。销售总额和利润总额远远高于同类企业国美。但是从2011年开始企业业绩开始下滑，2012年企业的业绩表现更差。这种现象在很多连锁零售企业身上也同时开始出现。电子商务对零售业务的瓜分争夺是苏宁等连锁零售企业衰落的一个重要原因，同时家电需求的萎缩也是另外一个原因。为此，从2013年开始苏宁全面进军电子商务领域，并将企业名称更改为苏宁云商集团。在产品上则开始从家电到百货进行转型。苏宁云商集团的云商模式主要内容是O2O。在理论上，探讨苏宁云商集团的云商模式有助于进一步弄清O2O的特点，本质。苏宁云商集团是国内家电销售龙头企业。在实践上探讨苏宁云商集团的发展战略具有重要的现实意义。这会给传统家电销售企业和连锁零售企业的转型经营带来良好的启示。本文主要研究“苏宁”从线下转型到线上所遇到的问题冲突的原因分析及解决办法。苏宁在2006年开始致力于转型云服务模式，在2010年2月上线的苏宁易购使得苏宁销售额猛增，2013年苏宁开始迎来跨越式的发展，开始了“店商+电商+零售服务商”销售模式，将线下与线上融合，并且高调的宣布将苏宁电器更改名字为苏宁云商，更加坚定的表示了要让苏宁的销售模式变成线下与线上的结合，要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。但是这个转型同时也给苏宁带来了极大的困扰与问题，线上线下的互博导致了苏宁在2012年的销售业绩开始减少，就目前来看，苏宁现在遇到的也是大多数进军线上的企业所遇到的问题，资源、价格、供应商、竞争等等都是需要解决的。所以从苏宁电器的转型来分析线上线下的冲突问题是很有必要，也是必须的。1相关概念阐述1.1销售渠道概念一般来说，营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用霍晓菲的一整套相互与依存的组织。它们是产品或服务在生产环节之后所经历的一些列途径，终点是被最终使用者购买并消费。营销渠道的结构常常多种多样，有些比较简单而有些相对复杂，无论何种形式都是根据市场变化而来。根据生产商与用户的关系，可以将营销渠道分成直接渠道和间接渠道。参与渠道过程的组织和个人都被称为渠道成员，每个渠道成员都或多或少承担着一些必要的渠道功能。1.2渠道冲突的定义渠道冲突是指渠道内的成员在进行的行为产生了不利于企业发展的影响，进而引起了种种矛盾和纠纷。销售渠道的渠道设计是以渠道内成员在不同角度、不同利益关系、和不同方法等多因素的影响下完成的，所以，渠道冲突不可避免。1.3渠道冲突产生的类型线上销售渠道通过网络媒体提供服务和产品，通过电子的方式来进行交易。能够快速、高效的促进并完成交易目标，因此将许多企业在保留自己传统线下销售的同时，也逐渐扩展着线上的销售渠道。当然，在线上销售给企业带来巨大市场潜力的同时，也给企业内部造成了一系列渠道之间的冲突。引发的冲突的类型大致可以分为以下几点：价格冲突：线上销售的产品成本远远低于线下销售的产品成本，因此，线上的销售商会以相对低廉的价格来吸引消费者的眼球，这样直接导致许多线下销售商的不满与抵制，是引起线上与下线销售渠道冲突的主要原因。顾客冲突：虽然线上销售渠道与线下销售渠道针对的是不同的消费群体，但不可避免的是在同一销售市场中出现两种销售渠道都会接触到的消费者，这样就导致了企业内部之间两种渠道竞争同一顾客的情况。2苏宁线上与线下销售渠道分析2.1苏宁电器概况苏宁，即苏宁云商集团股份有限公司，2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭着优秀的业绩，得到了市场的高度认可，成为了全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。2012年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。2014年，苏宁云商收购满座网，并且成为国内电商企业中第一个获得国际快递业务经营许可的企业。苏宁预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。苏宁电器在2010年营业总额755亿元，苏宁营业额为20亿元，总体净利润为41.1亿元。2011年营业总额940亿元，同比增长24.35%，苏宁易购营业额为59亿元，同比增长近300%，总体净利润为48.9亿元，同比增长16%。2012年983亿元，同比增长4.78%，苏宁易购营业额为183.36亿元，同比增长210.8%，总体净利润为25.1亿元，同比增长-95%。2013年营业总额为1054.3亿元，同比增长7.19%，苏宁易购营业额为218.9亿元，同比增长16.2%，年利润为3.66亿元，同比增长-86.32%。从上面我们可以看出，苏宁易购在上线3年中销售总额从第一年的20亿元，到2013年的218.9亿元，十倍的成长率令人咋舌，可以说苏宁易购在2010年的线上转型是十分成功的，但是从总体来看，苏宁只是在线上相当成功，但是在线下已经显示出颓势，从2011年—2013年的总营业额可以看出，苏宁的总营业额只是从940亿元变成了1054.3亿元，增长率相当的缓慢。并且在总体利润上看苏宁的年利润一减再减，相当惨烈。2.2苏宁销售渠道分析2.2.1线下渠道分析苏宁线下销售渠道如图1：图1苏宁线下销售渠道（1）苏宁线下营销渠道首先在最初资金不足的时候是以加盟模式来进行的。（2）在SAP系统上线后，苏宁就开始了直营连锁模式来进行他们的营销渠道建立，首先以核心旗舰店到区域中心店再到社区商业圈的社区的三级递进的模式。然后在2006年又推出“3C（家电、电脑、通讯）+旗舰店”的模式，来获得更多消费者的支持。2009年苏宁又提出了为高端人群打造的“SUNINGELITE精品店”策略，吸引更多的上流客户到苏宁中。（3）苏宁除了对于国内市场开发以外同时在2009年也把目光投向了海外市场，在2009年，苏宁入股LAOX，2010年收购香港镭射公司业务以及相关资产。苏宁从上面三个渠道来看，首先与多方面合作，降低自己的生产成本，这样在销售价格上可以稍微的降低以便吸引消费者；其次在直营店的模式下，可以很好地发挥不错的消费聚能效应；最后苏宁可以开发多个市场，扩大经营的范围。但同时这也给苏宁带来了相应的麻烦，多种营销渠道虽然可以降低自己打的生产成本，但使自己的营销成本大大的提高了；再者，大量开设实体店在前期的投资上会非常巨大，并且苏宁还要承受全部的市场责任。2.2.2线上渠道分析苏宁线上销售渠道如图2：图2苏宁线上销售渠道2009年，苏宁网上商城苏宁易购正式上线，采用独立采购、自主销售、物流共享服务为特色的销售机制。因为苏宁在前面的发展中，与全球的厂商建立了相应的供应链关系以及自身比较完善的物流系统并且在全国拥有大量的连锁店、将近100个配送中心、2000多个呼叫中心以及3000多个售后网点，这样的优势让苏宁进入网络销售如鱼得水；从2012年开始，苏宁还陆续收购红孩子、PPTV、满座网等各个线上企业扩张自己O2O的战略布局。苏宁通过这样收购式的扩张来增加自身的业务范围和消费者人群，同时增加自身品牌的影响力和加速自身O2O的商业转型的同时，也将自身运营成本提高并且分散了企业自身的注意力，造成一些不必要的损失。2.3解决苏宁电器渠道冲突的策略线上销售渠道与线下销售渠道之间的冲突会给苏宁带来一系列不良的负面影响，苏宁线上线下双渠道所引起的渠道冲突根本原因就是利益上的冲突，如果处理不当，将会使得苏宁出现双渠道之间的恶性竞争，让渠道系统变得混乱难以控制，这样就直接导致企业的消费者快速下滑从而使企业总体经济效益降低。在当今电子商务高速发展的情况下，苏宁在处理线上线下双渠道冲突的时候必须保持清醒，看清楚渠道冲突的重点，将渠道之间的冲突控制在一定范围内，这样不仅能够激发两个渠道之间的对外竞争力，同时也增加了两个渠道之间内部的凝聚力和协调性。2.3.1产品协同在售前准备工作阶段，产品展示信息的丰富度尤为重要，主要体现在线上线下的产品标识、描述介绍以及产品的品牌选择数的一致性程度上。一方面，提高线上线下产品标识及描述介绍的一致性。产品标识有产品标牌、介绍说明及包装等等。尤其针对线上产品，为避免顾客怀疑产品真伪，理应加强产品标识的一致性。为加强顾客对双渠道的协同感知，网上商城的产品描述和介绍与门店应相吻合，需附上产品使用说明书、防伪码、实体门店地址等，方便消费者进行防伪认证。另一方面，协调线上线下产品品牌选择数量。由于线上成本低的原因，线下空间有限，大多家电零售企业在网络渠道选择全部品牌进行销售，而在门店选取部分品牌进行销售，这将直接导致线下门店损失了一部分客源，因此，家电零售企业线上线下渠道理应实行资源共享机制，实现企业利益最大化。在售中开始阶段，产品的质量及其更新速度的一致性需引起高度重视。产品质量是影响顾客信任的关键因素，仍存在一些家电零售企业在线上渠道低价销售不合格次品，损害消费者的合法权益，使其逐渐放弃线上渠道，同时也影响了线下实体店产品的口碑，故双渠道零售商想要成功拓展线上业务，需确保线上线下产品质量的一致性。而产品的更新速度是满足顾客逐新的一个重要保障，由于线下门店成本高、员工管理难等原因，实体店产品的更新速度远不及网上商城，因此，为了整体上加强顾客的双渠道协同感知水平，线上线下产品的更新速度也应保持一致。2.3.2价格协同由于线上网络零售渠道不同于线下实体零售，减少了门店租金、员工薪酬、运营管理费用、税费等大额成本，故如果没有产生企业的协同，单个渠道成本进行测算，很容易出现线上渠道以低成本低价格为顾客提供产品及服务，产生线上线下同品不同价的冲突，导致线下实体渠道客流量、门店销量都大大减少，从而损害了企业整体的利益。随着网络零售企业拓展线下营销渠道，开设部分实体门店，在房地产价格日益上升的趋势下，这便意味着线下零售必将耗费企业大量的资金成本，影响企业的财务运行效率。如果按照单个渠道进行成本核算，线下渠道的店铺租金成本势必会转移到产品价格上，门店商品的价格一般会高于线上渠道产品价格。企业在不同渠道的成本和价格协同上一旦出现差异，对于价格敏感的顾客，心中会产生线上线下同品不同价的疑惑，进而对企业品牌不信任，这样，线上线下客户都会受到负面影响，双渠道因此成为企业双刃剑。2.3.3促销协同售前阶段需要进行广告宣传，吸引顾客眼球，刺激消费，故线上线下产品广告宣传力度需保持高度一致，为销售工作做好有效的前提准备；售中阶段为了充分利用资源，不给顾客带来选择及比较上的困扰，线上线下促销时间及促销方式必须保持一致；售后阶段为了留住顾客，线上线下均要进行产品推送，让顾客第一时间知晓产品促销信息。不过，由于线上线下本质上的差异，家电零售商需要根据业务需求对其促销策略的一致性程度进行灵活处理。2.3.4渠道协同随着线上线下双渠道的打通，“场景互联”在智慧零售领域已经初显成效。一方面，需通过“线下体验，线上购买”、“线下拉新，线上复购”等模式，实现体验与购买的融合；通过“线上下单，门店自提”、“线上线下同款同价”等策略，使下单提货无缝对接，购物过程更加流畅。另一方面，家电零售企业要持续完善门店业态布局，在农村市场以及城镇社区加快网络覆盖步伐，以形成企业差异化竞争优势。首先，以直营店以及零售云加盟店作为载体，实现县域乡镇之类市场的广域覆盖。家电零售直营店需通过店面升级加强质量管控，逐步提高经营质量；零售云加盟店网络建设方面，在快速拓展店面的同时，还要加快商品供应链、物流、IT、金融服务能力输出，培育各加盟网点的经营能力。其次，各实体小店作为家电零售企业社区服务的入口，也要迅速拓展，强化建设人才团队、优化组织流程、探索迭代标准模型。最后，家电零售家居生活专业店，通过门店的互联网化升级改造，提升门店的经营质量。

3苏宁电器销售渠道冲突分析现如今随着电子商务逐渐发展，大多企业都开始了转型发展，2010年苏宁易购正式上线，标志着苏宁电器开始进军电子商务领域。在2010年苏宁易购上线后，到2012年，苏宁易购的销售额增长速度相当之快，因为当苏宁转型到线上销售之后，苏宁将工作重心放在了线上销售商，并且将原本的销售产品种类扩大，不止是原本的电器，还新增了家居、百货、图书、音像等，但是苏宁电器总体的销售额开始减少，总体利润变低，虽然还没有亏损，但是成长性已经不及从前了。因为现在苏宁面临着一个重大问题，也是所有线下转型线下企业所要面临的问题——线下线上销售渠道冲突。3.1苏宁电器渠道冲突的表现3.1.1消费者的争夺线上渠道与线下渠道的竞争首先是消费者的争夺，这也是造成冲突的本源。由于网络传播的快速、便利以及中间环节简化带来的优势，线上渠道在吸引消费者的同时自然也造成了对传统渠道的挤压，让线下渠道怎能不对线上渠道怀有敌意而进行强烈抵制呢？顾客的满意度主要受企业产品质量本身、员工服务质量等方面的影响。一旦线上网络渠道出现次品甚至假冒伪劣产品，消费者对产品品牌的认可度就会降低，直接影响企业品牌形象，减少企业绩效；再者，线上零售渠道处于运营初期，运营管理经验不足、效率低下，没有线下实体门店完备的物流配送及售后服务体系，双渠道零售员工缺乏有效沟通，引起线上渠道顾客群体感知落差，从而降低企业整体的顾客满意度，影响企业营销双渠道协同的实施进程。3.1.2企业资源整合不够家电零售企业线上线下全面协同发展的基础就是企业资源共享。企业资源一般分为企业内部资源和外部资源。内部资源主要有人、物、资金三部分，企业人力资源的招聘及培养问题、人才与线上线下业务对接问题，都将直接影响线上线下全面协同的效果；网络零售与实体零售的货物资源需相互配合，仓储商品统一管理、就近配送；企业的资金流也务必保持流畅。而在企业外部资源方面，主要存在供应商和顾客群体，企业营销双渠道协同需要供应商共享，同时也要避免渠道目标顾客群体的争夺问题。3.2苏宁电器渠道冲突的成因苏宁电器于2013年提出“苏宁云商”的模式。经过几年的发展，苏宁电器线上线下渠道的融合发展取得了一定的成果，但仍然存在一些冲突。3.2.1线上线下产品冲突苏宁实体店对于商品的出货量具有严格的限制，但是苏宁易购在其网页商展示的产品要远远大于实体店。由于苏宁对于一些指定的产品或是热销的产品并不具备代理权，因此导致一些客户流入到京东和天猫。关于商品展示的同质化或是差异化一直是苏宁电器内部的重要分歧，这是苏宁线上线下渠道面对的第一个冲突。线上线下价格冲突。苏宁电器的“三同”协同模式要求线上与线下实现同价，但是在实践中由于信息的不对称性导致经常出现线上线下价格不统一，这与O2O模式的初衷是相违背的。为了吸引消费者，应对竞争对手的挑战，苏宁易购采取线上渠道低价策略，与实体店相比，家电价格一般低1耀5个百分点。虽然苏宁电器线上线下同价确实存在，但并不是所有的产品都能实现线上线下同价，同时在线下商场内也并没有设置比价台。当消费者对商品价格产生质疑时，销售员也无法当场进行调价，而是需要进行层层申请。因此，苏宁易购还处于发展阶段，会在价格方面给予一定的扶持。但在短期内，线上线下同价并不会发生实质性的作用。3.2.2线上线下渠道冲突具体来说，线上线下在渠道方面的冲突主要体现在两个方面：一是对消费者的争夺；二是在价格方面的冲击。线上线下渠道的冲突首先就体现在对消费者的争夺上。由于互联网的便利性，使消费者在购物时获得了良好的购物体验，同时线上渠道又拥有价格优势，因此对于线上渠道而言压力巨大；其次就是价格的冲击，采用线上渠道进行销售可以减少销售环节的运输成本和仓储成本等，因而导致其产品价格要低于线下渠道。因此，苏宁电器在发展线上营销时，就会对其线下实体店的发展带来威胁。3.2.3线上线下客户服务冲突苏宁电器线下实体店的主要经营思想是将门店商品推荐给消费者，同时为消费者提供良好的服务，进而构建客户关系。而苏宁易购的主要经营思想则是引起消费者的注意，诱发其购买意愿，同时为消费者提供从购买到配送再到售物服务一整套流程的良好服务。同一品牌下，对客户服务目的的不同使得服务的效果也产生了差异。在消费者的潜意识中，苏宁电器和苏宁易购是一样的，可以为其提供同质的服务，如果其中一方未很好地完成职能，就会影响消费者的满意度。苏宁的“领补贴难”对消费者的满意度产生了巨大的负面影响。3.2.4线上线下渠道配送冲突苏宁电器和苏宁易购共享传统连锁渠道建立的物流网络，目前苏宁已经建立了覆盖全国的物流配送体系。由于苏宁网络营销起步较晚，线上线下渠道使用的是同一套物流体系。线上渠道由于销售的产品不规则性强、销售周期短，因而物流配送也比较频繁。而线下渠道的销售周期长、运输成本较高。两种销售渠道的特点决定了其对物流配送的要求也不同，因此共享一套物流配送体系的弊端不断暴露出来。随着苏宁整体销售规模的不断扩大，线上线下渠道关于物流配送的矛盾将不断扩大。4苏宁电器线上线下渠道融合建议从上文的分析结果可知，苏宁线上线下渠道融合能够对消费者的满意度产生巨大的推动作用，因此苏宁要对现有资源进行整合，发挥优势，不断消灭线上渠道与线下渠道的冲突，为消费者创造良好的消费环境，进而实现企业的创新发展。4.1产品种类方面目前，苏宁线下实体店的销售主要以家电为主，而线上则凭借成本低廉的优势，不断丰富销售范围，将母婴、美妆、箱包、食品等纳入到销售范围中去。基于此，苏宁可以借助线上渠道为消费者提供更多的品牌，增加消费者的购物选择。如，在品牌家电销售上，苏宁易购可以不断与相应品牌进行合作，消费者在苏宁易购上下单后就近去苏宁实体店进行提货，充分发挥O2O的优势。而苏宁线下实体店要合理规划，严格控制店面样本展示数量，减少成本。线上线下渠道的通力合作，不仅可以减少冲突，还有利于提高企业品牌知名度。4.2购物渠道方面为缩小与天猫、京东等知名购物平台差距，苏宁要借助于自身多年在线下经营积累的经验与品牌知名度，统筹线上线下销售渠道，减少销售中不必要的环节，提高消费者的满意度。同时，苏宁线上线下渠道要发挥各自的优势，实现互利共赢。苏宁线下实体店与线上苏宁易购是同一事物的两个方面，其目的是合作共赢，而不应该是矛盾冲突。4.3客户服务方面客户评价可以在一定程度上反映出消费者对于产品乃至整个苏宁的满意度，是消费者购物态度的直观反映。因此，苏宁要重视对线上渠道评价信息的收集与处理，也要重视对线下投诉意见的处理。无论哪家网购平台或是门店都会遭到投诉，但是处理的方式与态度往往是消费者更加看重的。因此，在对线上线下渠道进行融合后，苏宁要对产品评价予以关注，并以此为依据搭建与消费者沟通的桥梁。4.4物流渠道配送方面苏宁在融合线上线下渠道后，采用的是统一的物流配送体系，因此消费者无论是在线下实体店还是在线上苏宁易购购物，均可以享受到良好的物流配送服务，对比于第三方物流的滞后性，苏宁具有优势。因此，随着双渠道的不断融合以及网购群体的不断扩张，苏宁要进一步完善物流体系，扩大配送范围，缩短配送时限。如，在我国广大农村地区，苏宁暂不提供配送服务，农村是我国电商发展的必争之地，市场潜力巨大，如果苏宁能够将其配送范围扩至农村地区，将对其发展产生巨大的推动作用。现实中消费者往往不具备购物导向的专业知识，这就要求商家要提供良好的购物导向，为消费者传递准确、完善的产品信息。为了保证购物行为的最大化效益，许多消费者在购买产品前会先去网络上了解信息，然后再去实体店进行了解。如果二者对于同一产品的关键性信息描述有偏差，就会导致消费者对于商家的不信任。因此，苏宁在为消费者提供购物导向服务时，要对商品信息统一口径，使得消费者通过不同渠道得到的产品信息没有偏差或是偏差很小。苏宁在融合两种销售渠道后，要认识到购物导向对于扩大销售规模的积极作用。结论苏宁作为电子商务应用典型，短短时间就使得用户渗透率达到1.5%，发展极其迅速。但是，苏宁在对各种传统零售渠道与电子商务渠道的冲突处理和融合推进上依然存在着诸多问题。本文首先阐述了线上、线下销售渠道的概念、特点，渠道冲突的定义、产生类型、危害等基本理论知识；跟着对苏宁线上与线下销售渠道分析，主要介绍了苏宁电器的概况和线上、线下销售渠道分析；接下来又对苏宁电器销售渠道的冲突进行了分析，介绍了苏宁电器渠道冲突的表现：消费者的争夺和价格的冲击，并分析了苏宁电器渠道冲突的成因；最后运用营销协同策略，从产品、价格、促销、渠道四个方面提出解决苏宁电器渠道冲突的对策和建议，通过线上线下的协同发展实现渠道效益与集团利益的同步提升。由于客观环境等因素的制约，本论文在研究过程中也存在一些不足之处，希望能在今后的工作中得到改善。参考文献[1]殷加娜.家电零售商线上线下渠道冲突及协同机制研究[D].浙江工商大学,2017.[2]胡芸.苏宁电器线上线下渠道冲突与融合分析[J].合作经济与科技,2016,(15):75-77.[3]马莉.电子商务环境下零售商渠道选择与策略研究[D].中国矿业大学,2016.[4]李雪琰.A公司小家电事业部传统与网络营销渠道冲突研究[D].河北经贸大学,2016.[5]赵政华,沈小虎,徐海江.基于企业战略视角的O2O模式下渠道冲突解决对策[J].市场研究,2016,(01):38-40.[6]杨啸.家电企业线上线下营销渠道冲突及解决方案—对P公司的分析[D].华东理工大学,2016.[7]刘云飞.商品投放渠道交涉关系及渠道模式选择研究[D].南京大学,2015.[8]邹佩良.电商环境下家电企业营销渠道冲突研究[D].电子科技大学,2014.[9]蒋桂权.双重混合渠道下零售企业的渠道冲突与控制研究[D].安徽工程大学,2014.[10]彭韬.苏宁电器线上线下零售整合策略研究[D].湘潭大学,2014.[11]徐加胜