市场营销讲义

以加入WTO为转折点，我国迅速融入了经济全球化的大潮，这将意味着，国内企业将面临更激烈的竞争。一方面，国内企业的竞争层面将改变；另一方面，将在同一市场上与更多的洋品牌、洋企业展开竞争今天，面临越来越多的挑战。竞争的意义将是在一个平台上的多层面的竞争。传统的经营模式将从根本上被打碎。专业领域越来越细分，公司的压力会越来越大过去的好时光

调整的两个方面：经营形态的调整。你善长什么？有没有独特的卖点？客户对专业性的关注给了我们一个信号，要么运作很棒，要么某些方面做的很精服务深度上的调整。我们对客户的服务要显示价值，要有很强的不可替代性，而不单单是低价格。经营理念是公司存在的理由，带着陈旧的理论、观念、体制、商业习惯进入新时代是绝对行不通的，中庸的变革将会使你越来越尴尬。把理念问题挂在嘴边，终将走入混沌的状态。谈何容易的市场营销！超前的概念？超前的实施？管理大师PeterDrucket说过：创新始于舍弃，它不在于实施新措施，而在于舍弃的是什么？但是要放弃长久以来让很多人赚很多钱的做法及思考方式，诚非易事。相当一部分人会认为，今天的中国市场还处在不规范运作的状态下，所以只能用不规范的方法去应付，可谓“乱中取胜”。但我们应清醒地认识到，这只是暂时现象，市场一定会走向规范。在这前行的过程中，必须一步一个脚印，而不是靠急剧膨胀来实现超速发展，一个追求强大的企业最忌讳的就是充满浮躁的气氛我们要成为本行业的前三名！凭什么？希腊神话中的“阿喀琉斯”一、从新经济到新营销

2003年，中国市场的一个巨大变化来自观念。新营销观念开始渗透到更多的领域，并在这些领域上演了一幅幅波澜壮阔的场景市场上的竞争从来就没有停息过。市场领袖者苦心孤诣，构筑一道道防线维护自己的江湖地位；挑战者不甘落后，花样不断地发起一轮轮冲击。价格战、广告战、技术战、概念战以及一些让人耳目一新的策略，让人目不暇接。对市场和营销而言，2003年是一个：辉煌、惨烈、壮观的一个年份，但也正是这样一个风云跌宕的市场，璀璨夺目，引发了众多商业领袖美丽的遐想在这样一个市场，光找到路还是不够的，我们还必须找对路，走对路。找到路，找对路，走对路—我们才不怕路远做市场的公司，如同一群候鸟，哪里有适宜的气候，哪里适合它们生存，哪里就是它们的家。它们奔走，它们选择。向哪里奔？怎么奔走？怎样选择？选择什么？二、现代营销的做点市场的描述产品谁在用?我们可提供的利益?消费者想获取的利益?如何有效区隔?例:即时消费市场和延时消费市场感性消费市场和理性消费市场看看钱在哪里?两个公司/相似的技术/为同一市场服务市场价值却往往相差很远，因为价值是由客户的质量和数量决定的我们做什么？客户层面：你的产品对客户的作用是否存在一个客户连结方式机会范围和价值空间有多大，营销层面：如何让鞋子合脚各种鞋的尺码类型、差异理想的颜色、式样、皮革合适的价格和其他条件为脚订做的鞋子企业都喜欢选择规模大的“主流市场”，他们从不考虑这个市场最后只能容纳几家生存，自己能否成为垄断竞争者中的一员，“一条道走到黑”，前景将如何？经理们每天都可能会吃惊地发现要突然处理如下几种危机情况：▲竞争使得他们的利润下跌到盈利点以下。▲他们的产品被另一种产品所取代。▲他们的整个技术或生意都已过时。▲他们的竞争对手提供的新服务或增加的产品价值，把他们挤出了市场。▲顾客被他人收买或重新形成，不再需要他们的产品。产品是否有吸引力，在市场是否有竞争力？为什么企业认为他们的产品物美价廉，而得到应有的市场认同？从里往外看与从外往里看客户需要企业资源竞争空位争名份还是争市场?要市场还是要利润?均衡性的不同会导致结果的不同,企业的决策在于寻求理想的“支点”设计企业营销时，面临下列问题市场是什么？我们怎样细分市场？每个细分市场的需要是什么？怎样量度每个细分市场的大小？竞争者是谁？他们怎样满足市场需要？哪些细分市场是我们的目标？哪种产品模式能最好地满足目标市场？最优的价格是什么？哪种促销方法最有效？我们应该怎样分销产品或服务？营销意味着传送消费者想要和需求的商品和服务。这意味着在合适的时间、合适的地点，以买、卖者愿意接受的价格向消费者提供产品。还意味着在售后保持消费者满意，并在他们需要时，使他们再回来购买使客户的需求得到满足，这是企业营销中一个很明显的理念。将着眼点长期放在客户的效用上，就会使企业不断盈利。但为了避免对风险或机会的视而不见，就必须联系环境对企业目标不断重新定义和调整，否则，就会被环境所驾驭三、深度分销传统渠道的创新渠道创新有两个主体，一是渠道本身，一是制造商目前，渠道创新的着眼点过多集中在制造商，而忽视了渠道本身的创新。其实，两者各有各的游戏规则，新的厂商关系是目前的现实考虑传统渠道创新的任务是解决两个问题：与经销商建立健康的商业关系，使其社会化推进经销商经营能力的提升和管理体系的完善制造商应该拒绝再去承担由于经销商经营不善造成的损失；同时，也不要再让经销商“以大局为重”，替自己分担竞争压力事实上，在今天“厂商一家”比任何时候都更为现实加强终端工作，帮助经销商制定提升方案，如：业务计划制定、客户管理制度、新产品推广、空白市场开发等值得说明的是，制造商用增加业务人员来弥补经销商能力的不足，现实但不足取渠道创新不是继续强化企业的渠道角色，而是从渠道角色中解脱出来，提高效率，压缩通路费用，更好地运用和服务于流通渠道五年前，营销界提出了终端销售的概念，今天，由于企业都在挤这一独木桥，导致终端门槛大增，多达一、二十项的终端费用让企业感叹：终端做不起谁做终端，就找谁做经销商；谁有优势做终端，就让谁去做。厂家只追求产品在终端的竞争力，“下水抓鱼，不如退而结网”经销商要懂得创新，放弃长期以来用之赚钱而在今天又过时的方法。试想当你为下级客户提供30%以上的优质货源，你的议价能力如何？向大型零售商学习“80/20原则”、“品类管理”，经销商应在知名品牌和高利润产品中寻求平衡点经销商对零售终端网络的管理：终端分级合理确定拜访周期明确目标、任务产品铺市、产品陈列、POP促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等七项任务企业与经销商在深度分销中的地位：企业如何看待经销商企业和经销商如何互动双方根据合同相互支持、约束，通过铺货率、开