国外企业用风险投资发展新业务方案研究

国外企业用风险投资发展新业务方案研究集团Manaesmann集团的通讯系统业务由1993年占集团总销售额的3.2%上升为1999年总销售额的35.6%.D2系统成为欧洲通讯系统第二大供应商汽车配件钢管1993年1998年1999年至9月底283022499829048工程2000年2月3日，Mannesmann公司与英国沃达丰（VodafoneAirTouch）公司正式宣布合并，合并协议涉及金额近4000亿德国马克，相当于2000亿美元，成为迄今为止涉及金额最大的公司合并。合并后公司超越诺基亚，成为欧洲第一大企业，全球第四大上市企业。新公司在欧洲的移动业务占尽绝对优势。GE集团1990年至1998年收益增长情况单位：亿美元3795281184874971015主业其他业务通用电气集团是世界上运用风险投资机制进行投资管理最为成功的公司之一。通用公司下属GECapitalServices通过成功的资本运作,进行了大量的兼并、收购业务，利用自身管理优势对购并企业进行重组获得巨大成功。从1990年到1998年，在保持了其主业从379亿美元增长到528亿美元的同时，其采用金融控股模式运作的其他业务也从118亿增长为487亿美元，成功地实现了分散公司主业运营风险的目的，并实现了十年持续增长的惊人业绩。国外大型企业集团进入高新技术产业，获得高额回报成功案例二：风险投资模式的成功经验在过去20年高度不稳定的状况下，风险投资业的收益一直与标准普尔500的收益相当甚至更高。风险投资的回报与市场回报之比较风险投资业标准普尔5001991-1995年回报截至1995年的累积回报业务概念与团队的初步形成技术及市场确认经济可行性收入逐步增长利润逐步增长成熟运作风险企业开始运作创意寻找风险资金建立新业务拓展业务第三层面第二层面第一层面分析、选择进入行业及产品寻找种子期资本来源合适的创业伙伴股权安排技术不确定性核心人员的稳定性现金投入量大市场不确定性新投资来源和股权安排技术／工艺风险核心人员稳定性营销风险竞争者进入速度内部管理扩张资本进入退出安排竞争策略上市策略新业务开发领导层危机退出管理可能遇到的风险主要经验风险投资的关键成功因素(KeySuccessFactors)1高风险、高回报的策略2量身订制的业务系统用以确定最佳的投资机会并系统的降低其风险高风险的业务概念$过滤器为选中的企业提供支持3能够有效支持风险投资运作体系的组织结构技能为每一个投资机会带来专业行业知识；文化冒险的激情，注重财务回报，鼓励企业家精神；系统快速的决策流程，阶段性投资策略将风险降低，业绩驱动激励机制；结构小的、类似于合伙人的、基于团队的结构；典型风险投资的投资组合中只有十分之一的公司会极成功，十分之三可以做到收支平衡，另外十分之六迟早会失败。极成功的十分之一足以弥补为获得高回报而冒的风险风险投资结果的预期%高风险、高回报的策略导致了许多失败的投资维持成功但，通常会极成功失败$过滤器为选中的企业提供支持为进行和管理投资量身订制的业务系统风险投资公司的作用大大的超出了被动的投资。风险投资公司经常积极参与其投资公司的管理，以增加赢利性。创意搜集阶段创意评估与投资阶段创业企业发展阶段退出阶段业务系统风险投资公司活动关键成功因素确定技术热点研究机会接收业务计划对行业进行详细的了解好机会的数目在已建立的筛选标准基础之上的挑选投资机会对有前途的项目进行细化将注意力很快集中起来，避免在不好的项目上花时间为达成好的交易谈判为再评估设立现实的目标识别可能的陷阱终止没有进展的创业企业寻找战略伙伴培养所有权转变为出售／IPO做准备设法实现目标尽早解决致命的风险保持激励在必要的时候寻找同盟，增加技能，并提出建议理解创业企业典型的生命周期在达到价值顶点时退出创业企业发展阶段（系统地降低风险）利用期权定价减少损失，提高回报投资的期权定价法，使失败投资的损失减小传统投资终止$600投资频繁的评估可以减少失败投资的损失出色的风险投资公司关注早期“致命风险”的解决来降低公司在投资失误上的损失建议书创业企业$100$200$300终止终止终止图示：早期确认“致命风险”来提高回报假设成功的企业价值升高了八倍失败的投资一文不值活下来的企业等于其投资额期权定价使投资失败的损失减少50％早期确认风险将提前50%中止失败60％10％30％早期确认风险的价值创业公司早期一般情况3个没有成长的006个失败的－30－601个成功的＋70＋70回报＋40＋10在创业企业发展阶段，风险投资家的投资相当于未来可能获得巨大收益的期权，他们积极地参与，试图从投资中培养出优胜者，并从失败者身上减少损失。在失败的投资上迅速将损失减少为最低期权投资退出阶段（系统地降低风险）对风险资金来说有一套清晰的退出策略是非常重要的，没有退出机制他们就不能实现投资回报，尽管存在管理层回购和其它出口，传统上还是以IPO和出售为主。主要经验很容易总结出来1高风险、高回报的投资策略可以创造出巨大的价值2选择最佳的高风险投资项目需要下列因素的组合：洞见:基于对行业理解的新业务策略多看:最大程度的接触有潜力的投资机会精选:严格确定的筛选标准

3回报管理：用必要的资源和人才支持创业企业注重早期“致命风险”的解决敢于终止不良项目5最好的风险投资公司努力使自己与所投资的公司有类似的组织机构6成功的投资业绩可以成为持续性的优势(好上加好)4广泛收集信息和获得稀缺资源的网络大公司怎样利用风险投资的模式（以公司创立期为重点）新业务发展改变内部文化完全控制、所有权需要新系统，可能会与旧系统产生冲突（人力资源、决策等）需要新文化组织与文化上的挑战收益可能的目标创业管理大公司内部创业企业派生和／或创业管理大公司内部方法外部方法风险投资公司创业企业投资回报技术转化新业务发展／收购获得风险投资专业经验、网络与风险投资公司和创业者不一致的计划安排与风险投资公司和创业者的文化鸿沟大公司可以采取两种不同的方法来利用风险投资的模式：1由内部开始2由外部开始，尽管这两者的成功的关键因素大致相同，但其遇到的困难和回报是大不相同的。两者的良好实施都是困难的，尤其是在需要跨跃组织及文化障碍的时候。$过滤器为选中的企业提供支持内部方法创意搜集阶段创意评估与交易阶段创业企业发展阶段退出阶段业务系统战略困难确立新业务发展战略确立明晰的评审标准明确新业务，旧业务和外部介入方之间的关系确定兼并或分立的战略内部方法中的组织和文化困难操作困难为业务构想的产生设立从下至上的流程最大程度接触潜在客户允许提出构想者进一步完善构想为新企业的建立提供资源允许新企业在必要的时候对外或对内招聘确定随时间可能出现的绩效下降的原因组织和文化上的困难吸引并激励具有市场洞察力和创造性的个人实施对创业者的激励对风险的接受对评估者实施基于市场的激励评估业务构想的技能防止负责单位将创业企业引导到它们自己偏爱的项目上随时准备终止没有进展的项目允许新企业吞并旧企业为创业企业中的工作人员提供持续的职业道路内部方法试图在公司的范围内创立风险投资和创业企业的机制，“创造细胞”就是一例。组织上和文化上的困难可能会很大。这种项目可能最终不能成为顶尖风险投资公司的那种成功实例，但大公司仍能在新业务发展活动中取得阶段性的进步。$过滤器支持所选的创业企业外部方法－工作的主要挑战与内部项目相比，外部项目的主要挑战更多的是组织和文化上的，而不是战略和运营上的。公司必须弥补与创业企业在文化上的差距，克服“和我们不一样”思维方式，减少与风险投资公司的冲突，并知道什么时候退出。创意汇集阶段概念评估与投资阶段创业企业培育阶段退出阶段业务系统战略性困难运作困难新业务发展战略风险投资目标战略选择能完全服务于公司利益的风险投资公司建立与风险投资公司经常性沟通渠道建立网络制定明确的评估指标建立支持和理解各种选择的技能保证快速决策建立管理关系的清晰战略，以满足目标（如：对创业企业开发的新技术的集成）避免为极大化目标而拖延时间避免项目目标的经常性变化建立现有业务与创业企业的关系，以发现协同效应保证与创业企业联络的连续性确定何时创业企业不能达到战略性目标文化困难建立对风险的承受力减少与风险投资公司的利益冲突将公司定位为创业企业和风险投资公司的合作者保证快速决策建立与创业企业文化的桥梁克服“和我们不一样”思维方式，以包容新技术准备像风险投资人那样放弃业绩不好的投资可持续优势退出机会市场机遇这个业务构想能否产生持续的竞争优势？团队力量管理团队是否拥有足够的技能/背景（行业，快速发展）团队是否能真正完成各自的任务能否创造出巨大的客户价值？是否有大量潜在客户？IPO？明确的买者？创业者股份回购？大型企业集团管理创新企业：创意筛选阶段交通媒体金融教育医药商业…...电子商务房地产软件IT过滤器精选的投资机会借鉴风险投资公司经验，企业集团应结合自身条件筛选项目外部化方法举例：GECapitalService（续三）建立一支高质量的管理人才队伍对风险投资业务而言，成功与否最重要的因素是管理，因此建立高质量的管理队伍是成功的基础。“GECS所选取的人必须既有‘敏锐的思想’，又愿意并能够通过‘竞争’将这些思想付诸实现”。“我对员工忠诚的要求并非将自己的所有时间交给公司，而作为交换公司为他们提供一个远离外界的庇护所，我需要的忠诚是员工希望与外界扭斗并最终取得胜利！”——JackWelch基于这种人力资源管理机制，创建了一种鼓励竞争的企业文化，集团通过内部不断培养及外部挖掘，JackWelch将其员工组合成了一支极具战斗力的团队。目前GECS已成为世界著名的CEO的摇篮，培养出了大量的企业家。外部化方法举例：GECapitalService（续三）建立符合创新及竞争的企业期权激励机制对创新企业而言，只有将管理者的利益与创新企业的利益捆绑在一起，才能更好地保证企业获取成功！“一定要让企业管理者明白，如果企业获取成功，那么他也将获得极大的利益”在GECS中，许多人的期权报酬远远大于其个人的工资及奖金，每一个人都是公司的股东。这一切都是通过PBC（合伙人津贴证书“Partnershipbonuscertificates”）实现的。每位被GECS雇佣的员工都有一份期权津贴证书；若干年后（一般三年），将根据公司收益增长情况确定价值，如公司增长率为X%，则期权津贴证书上涨Y%。大型企业集团管理创新企业：项目发展阶段创业企业$100$200$300终止终止和风险投资公司一样。阶段性投资方法是管理风险的根本。在项目运行出现致命风险时，要能够果断舍弃项目，避免进一步损失。内部经理需要和风险投资家一样准备随时终止一个项目经理要集中面对早期的致命的风险以降低失败的成本每一次投资要与风险的化解结合在一起终止一个成功的公司需要600美元，但失败的公司花费的要少的多关键的组织困难建立创新、创业的文化建立激励机制，奖励冒险的困难需要为创业失败但有能力的创业者提供可以接受的事业道路需要决策者的一致同意才能在早期中断可能失败的项目投资与评估外部化方法举例：GECapitalService（续四）逐步进入IT行业一次只上一级，在每一阶梯上都扩展坚强的综合能力。1994-19951996.31996.51996.71996.91996.11GECAPITAL成立技术管理服务部门,包括:TotalAudioVisualSvcsTest&MeasurementEquip.NetworkServicesComputerRentalCommercialProcessingTechnologySvcsCanadaHelpDeskServices收购了澳大利亚最大的系统集成商--FerntreeComputerCorp.(销售收入1.76亿美元,700员工)用4.9亿美金收购了AmeriDataTechologies(销售收入15亿美金,3600员工收购了德国的CompunetComputersASG(销售收入10亿美金,1850员工)收购了UniversalDataConsultantsInc.(销售收入5000万美金)收购了DataFlexCorp.(销售收入1.5亿美金)出售了TotalAVServices成立了包括Ameridata,Ferntree,Compunet,和加拿大TMS公司组成的GECapitalIT解决方案公司实现销售收入50亿美金/9000员工分步注入资金，通过培育最好的增长选择项目；测试业务模式；然后复制和拓展这一业务；以保证获利的可能。项目的任务沪杭甬新技术投资管理部门组织结构完善设计；沪杭甬投资管理部门运作流程的优化；协助建立专业化投资管理队伍，提供人事方面的建议；协助沪杭甬集团搜集及筛选项目，组建实施方案，协助购并谈判；高科技风险投资项目管理小组共同运作；沪杭甬新技术投资管理部门绩效考评制度与激励机制的设计。建议合作项目的目标协助沪杭甬建立专业化的投资管理模式，加强对已投资项目的管理，提高新增投资项目的回报，保障沪杭甬通过多元战略实现持续增长。实施投资管理应考虑的议题可能考虑的子议题（供讨论）组织结构沪杭甬现有的组织结构应该如何调整，由哪些部门专门负责？调整后新部门的责任和权力如何划分，与公司其他部门的关系怎样，如何进行有效沟通与合作？人力资源沪杭甬通过什么渠道获得投资管理业务所需的专业人才？能否实行与集团不同的奖罚制度？内部创新建立怎样的机制激发全体员工的创新动力？沪杭甬为适应对新产业的投资应进行哪些内部调整？实施投资管理应考虑的议题可能考虑的子议题（供讨论）沪杭甬应选择何种模式与风险投资公司合作？应单独成立还是与其他企业集团、风险投资公司共同成立风险投资公司？如采取与其他企业合作建立专业投资管理部门，如何选择募集发起人？设立新风险投资公司的责任和权力应如何划分，与公司部门的关系怎样，如何进