战信息系统集成项目管理风险问题识别与规避

战信息系统集成项目管理风险问题识别与规避众所周知，对于我们项目管理者，在项目生存周期中会遇到各类不同的风险，其中的大多数风险都能够通过以往经验进行有效的控制并加以利用，但是少数的风险却不能在项目管理过程中加以化解，相反随着项目的日趋深入，它将构成对项目预期目标产生重大影响的一个危险，或是称为一个隐患。对于项目的风险管理，已经成为项目管理的一个非常重要的方面，除了在项目前期进行相应的风险分析、制定相应的风险管理计划外，如何在项目实际操作过程中、变化中实时的掌握、了解和控制项目存在的风险是每一个项目管理者在任何一个类型的项目中都会面临的抉择，下面我们就一个典型的信息系统集成实施过程为例，深入浅出的谈一谈如何发现、识别问题并有效的进行规避。（以下问题的案例均为笔者在工程项目管理中遇到真实案例组成但名称均为虚构杜撰，如有雷同，实属巧合。所有案例并非在同一个项目中发生，为方便描述均采用第一人称的口气）一个典型的大型信息系统集成项目马上就要上马，占地约1500亩，包含6栋以上的单体建筑，财政资金已经到位，信息化投资约9000万，要求涵盖智能管网建设、综合布线、有线电视、计算机网络等几乎所有的智能化子系统（据说照搬了同类的一个案例），领导已经找我谈过话，由我来牵头，负责项目的信息化部分的建设，必须在半年内完成。一个沉重的担子压得我已经喘不过气来。设计准备阶段任务派了下来，我立即组织部分开发，详细制定了工作计划，对部门成员的工作进行了具体的分工，如采购管理、谈判管理、外联、现场管理、质量管理等岗位均安排了得力的人员。剩下的我就是从头到尾理顺思路，考虑下项目的风险有多大，如何将我手上的管理风险降至最低了，不管如何首先得找个设计单位，剩下的同步做吧。风险1：实施周期太短要求的5个月用我们工程项目的折算就是150个日历日，从实施经验上判断，在150天内花掉9000万不是不可能，但是也是存在一定难度的，因为你还没有决定花在哪些地方？怎么花？多长时间花多少钱？花了钱是否就能买到需要的东西？风险2：一个乌托邦因为照搬了一个成功案例，要求了智能化全系统，但是这些系统是否真正符合本次项目的需求？一共有6栋以上单体建筑，建筑图纸和结构还没拿到手，智能化设计更是无从谈起，从目前阶段来看，一切几乎是从零开始，但是仍然在领导面前汇报我们的宏伟计划和蓝图。风险3：管理团队回头审查了下我的团队，连我一共4个人，除了我有大型项目管理经验外，其他同志虽然工作上是精英，但是都没有参与过大型项目的经历和经验，从事项目管理多年的我深深知道，项目管理不是请客吃饭，不谙其中各道的管理者会随时成为待宰的羔羊。风险应对综合分析以上风险后，经过深思熟虑，我决定采取以退为进的方法与我直管领导进行汇报，主要举措如下：1、与领导交谈，分析项目风险，总结我对项目的忧虑，并试探性提出自己无法胜任这个工作（不谈个人主、客观因素，谈项目资源、主观因素等）；2、明确和其他部门的责任分工、界定边界，制定并通过一套贯穿项目管理整体过程的汇报和签批制度；3、去档案管理部门将与项目智能化有关的资料，包括设计总规、可行性方案、土建蓝图（经签批的）等资料；4、申请补充部门力量，选取有相当经验和能力的同志来协助我完成项目集成管理工作。5、再次与领导沟通或在项目指挥部例会上提出（会议上较好，有会议记录）强调工期的紧张和智能化工程的艰巨并希望领导能放宽进度时间，保证工程质量（其间要重点阐述质量与进度的对立和统一关系），为后期项目的延期埋下伏笔。（这里谈项目周期并非是最后认定的最终周期，但是在这里提出后，领导就会有一定的概念，后续阶段一定要不停的灌输，防止受领导的功利思想的贻害）结果当然领导坚决不同意让我放弃目前的项目管理任务，并努力开导并决定支持我的方案，给我招聘来了具备资深经验的相应人员，智能化设计阶段的招、投标工作顺利进行，委托了一家招标代理机构进行了公开招标，我也参与了包括现场勘查、公司背景了解、成功案例调研、公开招标等一系列工作，当然根据我的客观判定和领导的指示依照法律法规的流程，XXX规划设计院以中了我们的标，并在接下来的两个月内完成了智能化系统的初步设计，通过总工程师的确认，开始了深化设计工作，又过了三个月完成了深化设计方案和所有图纸，标志着项目现场实施阶段正式开始了。关于项目设计单位的风险鉴于一般项目的设计、集成均有集成单位包办，顾未将设计过程阶段展开分析，读者将在后面的文章中读到一些共通的东西，这里仅仅简单介绍下设计独立的一些风险判定和规避方式：风险4：设计包含了产品、产品融入了设计提到以上问题，并非我抵制统一系列或者是否定设计人员的主观动能或是人为习惯等因素，而是因为太多的集成设备厂商将他们的的解决方案和产品与一些设计院或是设计师个人进行捆绑，首先考虑的不是根据业主需求来进行设计，而是如何让原有的设计能套上业主的要求，这个同春晚根据广告改小品有着异曲同工的表现。这样做的后果是在实施的后期发现某些设备无法满足原有需求或者是设备无法按时到货影响进度等多种表现形势，无论最后的结果如何，有一点是可以肯定的就是这种设计根本上违背了设计的初衷。风险5：设计周期和范围、深入定义本来设计周期、范围以及其他内容都应该在招投标和合同阶段谈清楚，但是考虑到项目在智能化设计阶段刚刚完成土建等基础设计，而在较短的时间内又完成了深化设计，对于项目管理方来说可能自己都没有对现有建筑的结构、功能和室外的情况进行深入的了解，智能化设计的一个重要基础就是必须完成建筑结构和内外部各水、暖电、气、消防等设计。任何一个前置条件的疏漏都有可能会给智能化设计后期的实施带来瑕疵，试想一栋大楼还没有的话，你的一切也仅仅是空对空了。风险6：设计人员的合理利用通常的项目智能化设计单位会由一位挂名的资深人员担任总设计，实际去勘察现场、与业主细化交流并绘图的都是一些设计公司小角色，千万不要小看他们，最终的设计方案可能就是出自他们之手，没有真正的设计思想和理念，一味的生搬硬套，常常是到了施工才发现这样的设计其实是非常的不合理或是根本就是不可以应用的、而且设计结束后，就再也找不到他们了，设计和后期的施工严重脱节。风险应对1、按照满足需要的目标直接和有意向的设备的厂商直接合作，或要求设计人员将业主定制的产品融入设计中，原则就是尽量让设计通用性、可扩展性，不要让某个产品或设备的技术缺陷影响到整体设计，多关注设计方案或说明内的一些具体参数的描述，看是否合理，如果定义了某一品牌，可让设计人员解释，其他品牌如果使用会产生何种影响，用此品牌的优劣势分析，一般对于具备一定智能化集成经验的管理者来说想蒙混过关还是不太容易的；2、仔细定制设计合同、注意细节考虑，如现场驻场设计人员，现场派驻人员的资质、设计案例、调查提供材料的真实性、将人员的数量、资历和进出周期全部定义在合同有效条款中，甚至可要求在施工现场，主要设计人员必须驻场等，同时也要考虑需要提供给智能化设计人员相关资料和审批完成图纸；3、建立有效的联络方式和解决流程，不仅限于管理方和智能化系统设计方，还应至少包括项目的建筑设计方、施工方（包含室内外、园林绿化、电气、管道等等）并参加定期的工程例会，根据现场实际情况的变化及时反馈和解决问题；4、增加项目管理团队人员，合理引入信息化监理机制，这样做的好处是可以将项目的责任分摊，并将监理管理人员作为管理第二梯队加以使用，缓解实施过程中现场协调和施工质量、进度管理的压力；5、管理内部定义好统一的目标，目标切勿假、大、空，需要结合工程实际情况实事求是的制定并落到实处，并拆分成阶段性目标量化后落实到项目管理方每个成员，责、权、利必须相互结合。招投标阶段设计通过总工程师审批后，我们会同已经招标进入角色的监理代表总监理工程师、设计单位驻场代表一同研究了施工招标工作计划和准备，最后由决定让监理单位协助负责规范文本和商务文件的定义，我与设计单位代表对招标文件技术部分进行定稿，最终在内审后发给了招标中心，中心按照规定的流程接收了招标文件并按我们要求公开进行了征求意见，多家单位向我们抛来橄榄枝，迎来了全面考察阶段。风险7：公司调研从编写招标文件前，你和你所代表的项目管理团队就会问一个问题，究竟选哪家单位？当然招标需要解决的就是这个问题，项目立项的那天起，可能各方势力都在蠢蠢欲动，通过盘根错节的关系网络前来推销、表现自己，目的只有一个让项目管理者相信自己能按其意图做好事情；谁家来也不敢轻易得罪，搞不好就有你顶头上司的关系，如何组织好有关公司的调研工作，处理好公司的背景关系，真正的不动声色选好意向单位是一个优秀的管理者应该具备的能力。风险8：招标文件一个好的招标文件应该是充分的考虑全局，融会贯通设计思想和领导期望，但是又不能将所有内容都具体描述的规范文本。招标文件应该兼具全面性、技术性、法律性、创造性和适应性，如何能调动现有的一切资源、无一缺漏的将实际需求反映在招标文本中是在招标过程中的一个艰巨的任务。另外必须处理好总集成和分项系统的关系，到底是选择一家单位总集成还是分成N个小单位去分布实施,这两种模式都有各自的优缺点，选择一家发包在现场的管理协调、技术整合等方面存在优势，分别发包能充分体现出优势资源整合的和体现出局部最优的原则，按项目自身的客观情况，权衡利弊，选择出人认为合适的方式；风险9：招标现场应对作为甲方代表我理所当然的成为招标评委，我所代表的是我方的利益，更是牵涉到今后的工程质量和是否能圆满预期目标，所以必须严格遵守我们统一部署的计划和方案，坚决避免公司串标、围标等行为，防止个别专家公然违反招标原则，偏向某一家公司，不要让公开招标变成公开的“表演”。全面考虑到招标中遇到的各种情况和突发状况，准备好应对措施；风险应对1、管理团队选择在有意向的集成公司中有针对性选择出候选单位，候选单位应着重考虑公司资质、人员整体素质、公司同等项目案例、资信等级等因素，通过同行走访、公司考察、电话访问等多种手段综合考察候选单位的综合能力和成功案例使用情况，而我通常选择一个切实可行的方法，从候选单位提供的成功案例（一般企业介绍或公司网站上都可查到）中任意选择一个同规模的、一个最小规模（最好选择完成验收在1年以上的）两个完成的项目直接联系使用部门上门考察，直观的感受和体验工程成果，并向使用部门领导了解施工过程和目前的维保情况以及工程遗留问题，可以间接的得到对候选单位的工程质量和人员素质有一个相对客观的评价，考察过程中必须书面提交客观、完整的关于每一个考察单位的调研报告并提交领导和参与人员审阅、评价；2、集思广义编写招标文件，力求做到宁冗勿缺，这一点是非常重要，招标文件与投标单位的投标文件是一个共同体，投标是对招标的响应，招标文件的内容如果在投标文件中未提及，只要参加了投标就从法律上响应了招标，即使投标文件一字也不提也表示完全响应，所以让招标文件不断的完善是我们在接下来的两个月中反复进行的一项工作；招标文件中一个重要组成部分就是评分细则的编写，作为公开招标的文件中包含的内容之一评分细则是评委评审的重要依据和原则，评分细则由客观评分和主观评分两部分组成，客观评分一般包括价格部分、资质能力部分、技术覆盖部分、管理能力部分、合同案例部分等，而主观评分主要包括技术能力、方案技术点评价、现场答辩水平等，依照以往的招标经验来看，最适宜的分布为客观70%，尽量减少价格分的主导地位，一等价格一等货是万古不变的定理，低价中标后在工程实施阶段想方设法增补或变更亦或中途私自更换材料、设备都是业界公认的“潜规则”；业主单位项目负责人出利益或项目进度考虑不得不默许，便是后话了；最后一个重要原则就是招标文本的内审，一般由设计、监理、业主技术部门审定技术要求部分，监理、业主、财务、审计等部门审定商务条款，最后再提交律师审定法律法规部分，最后内部通告所有参加编写人员，会议会签一致通过后可提交采购中心由他们定稿，一般在一周内可以发布，如在投标前有投标单位质疑或解释必须召开通告会，一致通告后答复所有潜在投标单位，开标前15天内可以不再理会；3、招标文件一旦发布后，随即再次召开内部通报会，最好由领导出面主持并强调内部纪律，严禁招标参与人员在招标公示至中标通知书下发前与潜在的投标人或相关利益关系人员接触，防止内外串标，尽量将招投标中保密内容或领导想法以及一些限制值不扩散到核心人员以往；如果是内部筛选专家，最好通知要求所有人员在开标当天不安排外出，在开标前一天下班前通知本人身份既可（当然专家人选问题是需要提前向领导汇报并确认意见的，但也不宜过早），如果是外聘专家一般选择3-5名候选，建议不超过48小时通知；4、进入招标现场后首先要代表业主方发言，明确本次招标的目标、有意向单位（这里并非暗示专家而是节省招标评标的时间，一来让专家能放较多的时间多侧重有意向单位的评定、有的放矢；二来毕竟这也代表了业主内部的一致意见和前期考察的成果，发包人也不会希望考察后综合实力不行的集成单位暗箱违规操作而给招标带来影响）、评标原则等（或由招标中心讲述或专家组长），原则上应将参加招标人员、特别是评标人员的通讯工具限制通话，并规定评标区域，特别是在竞争性谈判阶段严禁招标人员与投标人员、投标单位人员之间进行单独接触；该阶段宜由公证人员、纪检监察人员介入；一旦发现工作人员、评标专家、投标单位出现非常规行为，要及时暗示相关人员（违规人和监督人员），提醒无效或已经引起严重后果的坚决清除出场并书面记录由当事与相关监督人员签字；对于招投标人员的操作内容、投标单位对具体内容的澄清、书面修改的文件等材料一律要签字、存档并作为招投标的一部分记录在案；5、评标结果出来后必须在第一时间通知所有参与投标单位人员，并同时在各相关媒体公示，并规定的公示时间结束后下发中标通知书，如遇到未中标单位质询或投诉必须在第一时间会同招标中心联合纪委监察调查、取证并记录，调查结果及时向领导及主管部门汇报并向相关单位通告结果，等待规定期限结束后进入合同签订阶段；6、签好合同，合同应该是对招标文件、投标文件以及前期所有澄清文件的修正和补充、完善，虽然法律规定合同的范围不应超越招标内容，但是并非明确规定我们不能将招标过程中发现的遗漏进行补充，只要合同双方没有意见，除了中标价格（特定情况下该因素也可以修改），一切更改皆有可能，要善于利用谈判的技巧来弥补前期的缺陷；另外一个考虑的因素就是处理好投资与进度、质量的关系并将其翻译成合同规范文本，经济的杠杆将是控制项目质量的一个必要条件。结果天随人愿，波澜不惊，在漫长的招标等待后，7天公示期一结束我们根据专家评标结果向预中标单位下发了中标通知书并按规定在30个日历日内与XXXX系统集成责任有限公司签订了智能化系统建设合同（本项目采用的为总集成模式），进入了深化设计和实施阶段。项目实施阶段终于进入了真正意义上的项目实施阶段，设计、监理、施工单位已经全部到位，管理团队必须搭好台子，组织一场“好戏”。风险10：参建单位管理一旦进入到实施阶段，参与建设的各方力量已经全部到达现场，比较前期的各项工作，现阶段的工作应该属于较为高端的技术活，完完全全是与人沟通、对人的管理，在项目管理的过程中存在的各种变数，错综复杂的人际关系和各方利益的交换过程注定项目的实施过程是一个人与人之间的“斗争”。风险11：投资与预算前面我们已经提过如何在项目实施过程中用掉近9000万的投资，从投资控制的角度来看，不仅仅是要用掉，而且是保证阶段性质量目标的达成，所以在合同以及“规则”（这里指的规则可通常认为是业界普遍的潜规则）允许范围内合理的支配和调度合同进度款将是制约施工方（参建各方）的关键手段，另一方面保证投资资金的及时到位也是项目管理方在投资控制方面需要保证的一个重要前提。风险12：深化设计方案虽然已经有了总规、初步设计、施工图设计等一干前期文档，但是如果要看到建成后的实体必须看到我们的深化设计方案，从人员资质、投入周期、进度计划到设备材料管理、现场安全情况、实施具体工序等每一个环节都是需要认真审阅的，一般的深化设计方案由系统集成商主导设计、设计单位负责技术审查、监理负责规范审核、业主负责执行审批，每一个环节均包含了各自的侧重、关注点和责任点，最终经多方会审、签字的方案及图纸将一步步的转变成项目成果；风险13：甲供材及设备验收不管从哪个方面考虑，如果存在甲供材，那作为项目管理方的你就要在施工方要求的进度周期内保证设备、材料到场，委托监理或第三方检测机构及时的对到场设备、材料进行开箱检测或抽查送检，防止厂商和集成商串通或集成商因利益关系调换或合同清单型号或降低原材料品质；风险14：与其他非智能化工程的配合在前期设计阶段我们就提到过在智能化实施过程中常常前置或伴随着土建基础建设以及空调、暖通、水电、消防、装潢等一系列的工种在同一作业面交叉施工，虽然智能化集成一般都是在以上工程之后进场，但是前期的管线路由位置确定、预埋以及部门终端设备的连接件安装确需要早于或和以上工程同步进行，工程一旦进入到实施阶段，随着对设计的逐步深入理解以及后天人为的需求变化，对应的原有一系列图纸以及基于以上图纸设计出的智能化方案和蓝图可能需要伴随着对应工程的变化而进行施工变更，这就要求集成项目管理者拥有敏锐性洞察力，能从一个细节、一句话中发现潜在的变化，及时调整相应的智能化方案，减少后期由于施工不同步而带来的重复投资；风险15：实施进度保证我深深的记得原先参与过的一个建设工程，前期大家都摩拳擦掌，高调应对领导，施工现场每天挂出了倒计时牌，曾几何时我发现牌子上的时间似乎不再变化，又过了一段时间牌子也不知去向，虽然我没询问相关内情，但是我知道，项目的大领导一定是非常的生气。作为一个工程项目都有一位挂名的大领导，而具体分管的常常是单位的副职领导，而直观智能化的一般是部门领导，而这三者对项目的了解程度一般可定义为不了解、了解、深入了解，而汇报自然是自下而上的，通常的观点就是报喜不报忧，大领导关心的也仅仅是施工进度问题，所以一般就定个X月X日必须完成的大调子，至于下面如何执行，有何困难，是否符合事务客观发展规律就不会细问了，常常得到的结果就是项目无限后延，或是象征性的搞个验收，然后大家再完善、整改、继续实施，我觉得这是完全符合中国特色的，无怪乎有一部大片上要选择中国人来进行建设施工。对于集成项目管理者因为没有到达定调子的级别，也就是需要实事求是的综合实际情况，向上汇报并评价实际进度，给领导打好预防针，保证最大限度的争取实施时间和扣除应非智能化本身原因由其他影响造成的施工周期延长的工期。风险16：工序质量报验如果把智能化系统集成的各阶段子系统仔细定义和归纳我们不难看出无论是技术含量较低的智能管网、综合布线还是技术密度、集成度比重较大的计算机网络系统、BAS系统都可归纳成四个实施阶段，即：设备到货验收、安装调试、设备联调、系统测试，所以较早的定义好每个阶段的验收条件和标准，严格执行实施，项目管理方需要督促和依靠监理单位检查到位，认真落实；风险17：文档的管理在项目管理过程中我常常发现这样的问题：一些项目管理者在项目过程和会议中在需要关键决策常常不表态，对某些规范性的审批文档，图纸也从不确认，常常要求监理代之，直至验收之前都不会轻易签一个字，而对集成方提要求的时候常常是长篇大论，及主观模糊又具体到位，除了精神上受到官本位的思想的毒害外，我想害怕承担本该自身承担的责任才是一个重要原因；其实这种方法恰恰是不可取的，因为我们的所有工程建设文档如果没有项目建设多方（通常是项目管理方、项目实施方、项目设计方、项目监理方四方）的认可，那从法律上该项目或是某一个环节上的实施就存在严重的违规，作为项目管理方当然是首当其冲，比较人家都是在你地盘上实施，如果没有你敞开大门，别人怎么会到你家去修路呢，所以即使你不去签字确认，只要施工继续从某个方面就说明了你的默许和不作为，同样要对实施的结果承担责任，这就好比别人的小孩去你家的鱼塘游泳淹死了，虽然大家都知道鱼塘不是游泳池，但是你没有尽到保护和提醒的义务，还是要受到惩罚。所以过程必须要求各方做好规范化文档管理工作，严格执行建设工程文档管理规范，做一步、前一步，做到有文可依、有法可行，认真审查、签认，也是增加参加各方信任（信任是项目成功的另一个重要因素）的重要前提。风险应对：1、组织好第一次工地例会，联合参建各方制定出符合项目实施实际情况的管理、汇报、会议、审批制度和各项工作流程和出现问题后的应急预案，明确各方各类级别的联络人和干系人（PM）并综合各方的计划,梳理出各自的关联和交叉部分组织讨论，制定并通过客观可行的总计划；明确参建单位各方内部管理人员的管理范围和职责，核心人员的在项目中的出入时间（可由每家提交盖章确认，作为合同的组成部分）做好人的管理；2、利用好设计、监理、集成三家单位之间的关系，寻找利益的集合点和矛盾点，妥善的处理好管理方内部利益关系，采用参加各单位各自利益相互制约，推动项目前进，对待设计单位以沟通、咨询为主，对待监理单位以督促、制约为主，对待实施单位需要采用“威胁”和“利诱”并行为主；对待非系统集成相关单位主要采用工地例会通报、监理联系单、建设单位联系单或现场协调为主，一切往来文档均需记录保存；3、严格执行项目内部的财务审批制度，约束管理内部与非管理方的利益往来，检查好监理单位的签署意见和阶段汇报，保证内部资金流的衔接到位，一旦发现符合付款条件而无法支付情况要及时与实施方沟通并以会议形式达成一致意见，以免后期引起不必要的麻烦，必要时候采用该种方式可以较好的弥补资金断链引起的严重后果；未达到合同定义的支付条件一律不得进度支付流程；4、施工前一阶段重点审查集成单位的深化设计、施工组织设计、监理方的监理实施细则、制定总节点计划等。施工组织设计的重点为施工组织结构配置的合理性、项目经理、安全员和质检员、特种作业人员的资历、水平能力要求是否满足建设规范；进度计划与其他工程的交叉与衔接处理（大会议上沟通）；施工工艺、技术、工序合理性、隐蔽工程的实施和报验要求、系统的测试方案和培训方案是否完善等内容。监理实施细则则是在施工组织设计的基础上由监理方负责编制的如何针对施工进行监理的技术文档，关键点在于是否将检查和质量控制贯穿在实施过程中。深化设计文件必须是充分征求设计单位的意见，切忌脱离实际和不遵循设计规律和规范，设计文档中的文字必须清晰、明确，严禁模棱两可的语言，一旦发现文本描述中出现未提及或缺失部分要立即召开设计专项会，有必要时要与其他系统进行沟通并对照现场（如果现场具备条件的话）实际情况再次进行勘察；必要的抽查和隐蔽工程剥离工作是完全必须的，选取适当的部位进行剥离或者重新检验，可以从行为上威慑集成单位和具体实施人员，防止在隐蔽工程或已检查合格的设备材料上做文章；5、做好图纸会审工作，召集设计、监理方首先对图纸的可行性、与施工图设计的统一性、符合性以及设计的依据、技术性等方面进行综合评定，组织其他系统（水电、空调、暖通等）的绘图人员一同进行覆图审查，发现矛盾要立即沟通并及时修改图纸杜绝后期的不必要的重复投资；6、强调技术交底的重要性，开好技术交底会，项目管理方应该牵头组织并保证会议的效果而不是形式，我们这里定义的技术交底不但是设计、施工、监理三方的各自向管理方交底，还应包括他们的核心人员对下属组织进行交底和解释，讲述施工过程的技术环节和注意事项，要让参建单位的每个层面、每一个成员了解到本项目的技术重点、难点，避免由于上下交接不清楚造成对工程建设产生不良后果，每个施工技术员、队长、质量监督员、安全员都需要拿到自己相对应的技术资料和施工图纸并签署交底记录；（对于大面积的同一标准终端实施可采用示范样板施工参照统一认识和平衡主观标准）7、在订货周期对集成商或直接对厂商进行约束并制定严格的处罚措施，对于大数量的材料和设备除了组织好监理、设计单位到场检查验收外，还应通知厂商来现场检测货物出具证明，必要情况下应抽取规定比率的样本送至当地质量监督部门进行复试，并将复试结果与厂商出场检测报告进行比对，经设计、施工、监理方签字确认后方可进行使用；对于不合格或与合同内容不一致的材料、设备应坚决要求监理清除出场，对于假冒伪劣情况应该立即做现场封存通知相关部门处理并准备追究供货单位的法律责任；8、进口货物的设备应该进入严格的检查、比对环节，除了要求供货单位提供报关单（必须提供原件或清晰的复印件）外，还必须对报关单位的人员、电话进行电话核实，检查报关的每一个环节和细节，比如缴税证明、报关员签字，货物登记型号与现场型号的对比，货物产品图片和现场实物对比，特别要强调的一个经验就是要坚决将序列号等信息同时电告原厂商（可采用英文E-MAIL方式通知，一般北欧、美国等国家都会给予积极响应）和报关公司以其得到准确的确认做好各方的记录。9、施工过程中除了组织好每周工地大例会（项目各参建部门：包含了土建、装潢、水电、空调、电梯、小分包等）外，还要每天会同监理方对施工各交叉地带进行检查，一旦发现其他工种、作业面实施可能或已经影响到智能化实施工作要立即组织监理方牵头召开专项会议组织讨论，不论沟通协调结果如何都要记录并下发会议纪要及时向项目总负责人汇报，另外智能化本身施工如出现对其他工种或分包单位产生可能的影响也应由信息化监理编写联系单抄报各相关部门；10、要求监理单位严格把控进度，出现进度偏差及时进行调整，如遇到非主观因素引起的工期延长应搜集各方证据（会议记录、拍照、签字）并登记在案（必要时需呈报领导）作为以后工期延长的依据；11、做好监理单位的管理，在项目实施阶段主要依靠监理单位对项目实施进行直接把控，信息化工程上把它称为：“四控、三管、一协调”（即质量控制、进度控制、投资控制、变更控制、合同管理、信息管理、安全管理、各方关系协调）；利用好监理在项目管理中的位置，发挥监理管理人员的主观能动性，以抽查检查施工工作和落实监理到位工作为主，最大限度的节约了管理成本同时也能分摊一部分管理责任；12、采用检查、汇报和现场比对同步的模式，深入应用“从群众中来，到群众中去”的指导思想，通过听取、检查项目集成方、监理方的阶段性报告和质量评定报告，结合前期确认的管理、技术文档、施工工艺要求和标准、功能和性能需求对现场进行观感检查（定期+突击），并有针对性的抽取1-3个实施点进行细致检查，事无巨细，从现场人员资质、数量到施工过程工艺和接插件特性，从硬件设备安装到软件功能测试，可以不去全覆盖，但是需要讲其中的某几个阶段过程细致的梳理检查，因小见大，从而来综合评价该实施内容整体的目标的达成率；不符合条件的坚决进行整改，甚至不惜牺牲进度的代价进行必要的返工；13、重视集成单位的安全管理，减少可能引起的一切安全隐患，要防微杜渐、未雨绸缪，严格杜绝无资质人员实施、无岗位能力的人管理、无安全人员的施工，如因赶工可能造成的严重影响必须说明并提请项目负责领导签字确认后实施，遇到事故问题必须在第一时间汇报和界定责任，处理好现场减少损失；结果经过了10个月（原预定是5个月）的现场实施，集成单位终于在入住前3天完成施工现场的总集成工作，准备交付，通过各方的通力配合和过程的严格控制，我自信工程质量还是经得起专家检查的。项目验收阶段以我为首的智能化项目管理团队经过了近一年的辛苦，终于可以向领导提交一份满意的答卷了，自古百步多止于九十九，眼前必须做好最后的验收工作。风险18：验收标准其实验收标准在合同及前期文档中均有描述，专家只要参照实施就可以进行评定，但是鉴于工程实施的过程变化太多以及前期文档的界定通用性和模糊性，无法真正的对每个子系统进行客观的量化评价，所以组织好专家、监理、施工、设计四方做好验收规划和标准的细化和完善对工程的后期质量将起到决定性的作用；风险19：监理初验也许有人认为监理方初验仅仅是在终验前的一个重复和过程程序，但是这恰恰是低估了信息系统监理在工程建设中所起的作用，因为监理初验是远比终验要详细、要严谨、验收测试更是覆盖了整个工程的每个系统和环节，是系统能够进入终验的条件和前提，相反是终验复制了初验的数据和形式并以初验的细节检查和子系统测试合格作为依据的验收过程；配合监理做好初验工作至关重要；风险20：试运行和培训按工程惯例，完成初步验收后随即进入系统的试运行阶段，试运行的周期以合同或双方确定的周期为准，但必须综合考虑试运行期间的运行效果；有的项目管理者认为该阶段还在工程实施阶段，还是由施工人员进行主导，但是我认为这一阶段才是项目管理方将项目移交出的准确时间，并在试运行阶段由使用方出具相应的试运行报告，全面的接管系统，制定运维管理细则，才能让项目正式移交后让内部工作人员全面掌握和学习系统，另外在学习和培训过程中，通过与项目施工方的交流以及日常的系统使用能发现在项目实施过程中不易察觉的问题，给验收前的整改工作带来较好的效果和目标；风险21：第三方测试如果项目管理方认为有必要或是资金充裕，建议在试运行结束后引入第三方测试机构对项目进行一个综合评定和一个权威认定，毕竟在社会主要中国，政府机构的权威和公信力还是无容置疑的，一方面目前第三方机构的测试工具、仪器和软件也是一些普通信息化监理机构所不能提供的（信息化监理机构多以租借或协议形式与