【人力资源必看】员工离职面谈实务方案

员

工

离

职

管

理

技

巧1课

程

内

容·

第

一

部

分

，员工离职的实质·

第

二

部

分，员

工

离

职

面

谈

的

技

巧·

第

三

部

分，员

工

离

职

管

理·

第

四

部

分

，

留

住

你

的

骨

干

员

工2员

工

离

职

的

概

念就是个体脱离了组织，导致其在组织内原有身份

资格以及地位发生变化的行为

。自愿离职指员工的离职行自

愿

离

职

人选择性的离职。离职分类非自愿离职的决策主要是组非自愿离职

的原因的组法，工出压，3员工想要离职，而组织赞成或不在乎其离职，因为组织对其评价是负面的，这种员工留下来反而会损害组织效益。员工想要离职，而组织希望能留住他，因为

组织对其评价是正面的，失去这种员工将使组织效益遭受损失。失

能

性

离

职

与

功

能

性

离

职功能性离职失

能

性

离

职4员工留在组织员工被解雇被挽留的员工离开组织双赢的员工离开组织失能性离职

功能性离职组织对个人的评价

5离

职

行

为

的

功

能

性

分

类个人对组织的评价非自愿

离职自愿

离职对

组

织

的

影

响对离职员工的响负面影响招募

、

训练成本的增加在原组织的薪酬及利益的丧失生

产

力

下

降工作转换时期的压力降

低

服

务

的

品

质找寻新工作的成本商机的流失家庭/社会网络的调整增加行政管理上的负担原

有

资

源

的

流

失降

低

员

工

的

士

气阻

碍

配

偶

的

生

涯

发

展正面影响淘汰替换表现不佳的员工获得较好的工作注入新的知识和技术减

轻

工

作

上

的

压

力新的商机恢

复

对

工

作

的

热

情节省人事成本发

展自

己

的

兴

趣升迁渠道的畅通获得满意的工作环境员

工

权

责

的

增

加帮助配偶的生涯发展离

职

的

影

响6遣散成本1.1准备与遣散金1.2面谈成本与补偿费1

.

3安全风险：劳资冲突1

.

4心里风险：谣言，暴力冲突等替换成本2.1招聘广告费用2.2行政及面试费用2.3素质测试费用2.4培训费用2

.

5各种手册及资料费2.6体检费等怠工成本3

.

1员工薪酬成本：工资十福利3.2管理成本3

.

3其他成本(事故、低质量和低数量成本)机会成本4.1

业绩成本：知识经济时代，工作的价值4.2

保密成本：配方、技术机密4.3

竞争成本：客户资料和技术资料流失等7员工离职的成本分析离

职

面

谈

的

作

用·

尽

力

保

留

人

才·

顺

利

辞

退·收

集

改

进

意

见

，

降

低

人

才

流

失

率·

提

高

管

理

水

平·

降

低

员

工

离

职

成

本·提

高

公

司

品

牌

美

誉

度·还

有

什

么

?

o

o

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o

o

o

o8离

职

面

谈

基

本

流

程STAFF离职面谈法律和公司政策建立筛选标准强制辞退指标工作表现排名候选人名单确定名单LINEHR9人力资源经理的角色：1、

谈话的辅助者2、

负责公司制度与法律法规的解释说明3

、支持目标的实现，

控制风险4、

进行面谈记录业务经理的角色：1、

谈话的主导者2

、明确谈话的目的3、

提出丰富的面谈素材(业绩、行为等)

4

、进行面谈记录离

职

面

试

中

的

角

色10员

工

的

离

职

处

理常

见

的

几

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导

致

员

工

离

职

的

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因

：1

.

不

满

意

目

前

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.

不

满

意

目

前

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领

导3

.

人

际

关

系

不

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.

个

人

情

况5.

业

绩

达

不

到

公

司

的

要

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强

制

分

布

发

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业

绩

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的

员

工

7

.

工

作

错

误

导

致

重

大

损

失8.

道

德

品

质11明

亮

：以事实为依据·公正、

公平和平等·依据员工

认可的公司规定·有充分

的依据12圆

滑

：充分考虑员工的面子·了解和顺应

被

辞

退员工的心理·消除员工

的

心理对抗·采用正当且恰当的手段来处理

(如家访)13坚

硬

：态

度

坚

决·做事有原则·

不

推

脱·

果

断

面

对14人际风格沟通内向外向被动支配型表现型分析型和蔼型主

动15员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱应对方法：常识性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对愤怒或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。员工表现：防卫的和讨价还价的：内疚、害怕、将信将疑，不信应对方法：让员工知道，这对他以及你本人都是个困难的时候，不要陷入任何讨价还价的讨论，再次提出有关将来的保证，并提出忠告。员工表现：正式的和程序性的(诉讼):报复性、抑制的应对方法：只要针对员工自己的情况，都可以给员工询问任何问题的自由，努力

避开枝节问题以及有关动机的讨论，保持郑重其事的语气。员工表现：忍受的：不相信、麻术应对方法：告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细节问题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有关求职信息。员工表现：哭喊/抽搐、悲伤、痛苦、忧虑应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什公呀，这没有什么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明资讯程序。16」员

工

对

解

雇

行

为

的

反

应

与

应

对

建

议

说

明

表面

谈

时

应

有

的

信

念1

.

辞

退员

工

是

管

理

工

作

的

其中

一

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部

分2.尊重

客

观

事实3.

尊

重员

工的心

理

感

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.

树

立

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业

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化17面

谈

前

的

准

备

工

作·面

谈

地点：

应

选

择

轻

松、明亮的空间·

面

谈时间以

2

0

分

钟

至

4

0

分

钟

之间

较

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职

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资

料、

辞

退

书、

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核

记

录

表

。18必

要

的

作

为

安

排面谈人人事部工作人员顾问/律

师被面谈人19和

谐

与

信

任

气

氛

的

建

立·

使

得

对

方改

变

他的

情

绪

状

态，

必

须

先

在

两

人

之间

建

立出

和

谐

与

信

任的

气

氛

。20非语言信息。

我

感

觉“

我

不

敢

肯定”·

”

她

不

是

我

这

种

类

型

…

…

"·“她使我感到不轻松

……

”·或者

是

“

他

使

我

想

起

…

”人

们

从

一

些

非

语言

信

息

组

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行

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信

息

。

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这

些

非

语言

信息

的

组

合

使

人

们

能

够

对

这

些

行

为

作出

分

析

判断。

人

们

注

意

到

是

什

么

使

人

们

在

非

语

言

沟

通中

作出

无

意

识的

反

应，

这

对

于

用

意

识

去

把

握

这

种

反

应

是

十

分

重

要的

。21身心

配

合

法·先

配

合对

方

，建

立

了

接

受

与

信

任

的

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，

才引

导

对

方

转

向

，

配

合

的

范

围

包

括

：·

说

话·

声

调·面

部

表

情·

身体

语

言22说

话

(1/4

)·

进

入

对方的思

维

逻

辑，

从

对

方的

信

念、

价

值

观、

规

条的角

度

看

事

情，

找出

从

这

个

角

度

看

到的

正

面

意

义

。·除非

对

方

邀

请，否则

不

提出自己的看法或

者

批

判·用

对

方

用的

过的

字，重

复

对

方的

说

话

。·若对方的说话显示出限制性的信念(L

imitingbeliefs)

或不

满

意

效

果(Values)

,

问对

方

什么

是理

想的

结

果，

并

且

把

这

个

结

果

与

你自己想说的

内

容

连

接

起

来

。23声调(2/4)·注

意

对

方

声

调

之

高

低、

快

慢

及

大

细

声，并

且

与

之

配

合

。·注

意

对

方的

语

气，并

且

与

之

配

合·若

对

方

怒

气

冲

冲

地

说

话，回应

时的

最

初

数

个

字

用同

样的

语

调，

然

后

渐

渐

把声

调

高

低

、

调

慢

及

调

软

。24面

部表

情(3/4

)方的面

部

表

情方面

部

表

情、

说

话

态

度

及

身

体

语

言

,

并

且

考

虑

对

方内心状

态

有

怎

样的般性

质的

谈

话，

每当

对

方的眼睛

接

的眼神，给对

方一

个点头

(

【

我明

意思)

和笑容

。·

配

合

对·

观

察

对的

变

化

改

变

。·若

为

一

触

自

己

白

】

的25身

体

语

言

(4/4)·配

合

对方的坐

立姿

势·重

复

对

方

用

过的一些

手

势·注

意

对

方

身

体

姿

势的突

然

改

变，

这

意

味

着

对

方内心

状

能的

改

变

。26必

要

的

防

范

措

施·对

相关

执行

人

员的培

训，明确

操作

程

序·联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全·备用

车

辆

及司

机、义务人员待

命·相关

部门、人员的联

系

地

址、

通

讯

设

备

及电话号

码·检查

会

议、

面

谈

场

所的环

境

安

全

情

况·会

议室

及

所

用

办

公

室的

房门应急

备

用

钥

匙

准

备·提供

执

行人员随身防范用品·布

置

相关

协

助人员的待

命位

置27如

何

体

面

地

辞

退

员

工

呢

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.

选

择

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机2.

暗

示

其

辞

职3.

让别

人

“

挖”

走

他28离

职

面

谈

十

阶

法表

示

感

谢解

释

原

因选

择

时

机表

示

理

解确

认日

期表

达