基于平衡记分卡的医院绩效考评体系的构建

基于平衡记分卡的医院绩效考评体系的构建

绩效管理是现代公司广泛使用的科学管理模式。医院引入了“绩效管理”的概念。它的目标是激励和指导员工的主观能动性，提高医院的效率、质量和服务。泰达国际心血管病医院(简称泰心医院)2003年9月建院,是一所集医疗、科研、教学为一体的三级甲等心血管病专科医院,也是国内唯一一所按现代企业制度运营的公有制医院。它以全新的管理理念和体制成为改革的“试验田”。医院大力推进人事制度改革,打破传统的行政体制。在人事制度上,不再延用传统的由上级定编的方式,而改为真正意义上的全员聘任制,即委托人才交流中心实行人事托管。与此同时,积极探索和实践公立医院薪酬绩效改革。1绩效工资的确定依据医院薪酬(工资)体系包括:固定工资(基本工资、岗位工资)和绩效工资。基本工资以天津市劳动和社会保障局规定的最低工资标准为依据,不低于当地最低工资。岗位工资共分为18个级别(6级,每一级3挡),实行一岗一薪、岗变薪变的分配原则。员工的教育背景、工作经历、技术职称、培训经历等因素作为岗位级别参考因素。绩效工资首先与岗位级别对应,每一个岗位有固定的绩效工资,通常被描述为系数1。医院要求科室首先按每位员工的岗位发放系数为1的岗位绩效工资,剩余按照员工的工作量和质量考核结果进行发放。2绩效评估体系2.1基于相对价值评估体系的基参考哈佛大学RBRVS(Resource-BasedRelativeValueScale)以资源为基础的相对价值评估体系,制定绩效分配基本原则,即以病种和诊疗项目为基本单元,凡是:(1)风险大及技术含量高的项目;(2)单位工作量耗费人力多的项目;(3)单位工作量消耗时间长的项目,绩效费率高。诊疗项目的收费标准可作为参考,但不作为依据。绩效不与收入挂钩,按照人力成本的总额预算分解至病种或诊疗项目进行测算。2.2指标2.2.1手术类型icd-10或手术理-9-cm3(1)临床科室病种病例组合,依据ICD-10或手术ICD-9-CM3分类确定;(2)医技科室诊疗项目依据医疗保险诊疗项目分类确定。2.2.2时间和成本指该病种或诊疗项目的风险程度、技术难度、消耗时间和成本大小。采用病种权重数理统计、项目成本分析及专家评估3种方法进行对比分析,对各病种和诊疗项目进行难度系数判别,每年修订1次。2.3固定项目及项目的转化率计算费率是指每个病种和诊疗项目(难度系数和例数)的金额占在医院或科室(护理单元)绩效总额中所占比率。费率计算首先是在医院年度人力成本预算基础上进行,与病种或项目的收入无关。费率计算关键:一是制定年度人力成本预算;二是确定绩效占医院基本工资和岗位工资的比例;三是确定各科室绩效占医院绩效的比例;四是计算每一种病种和诊疗项目的费率。即全院绩效预算总额除以全院病种按技术难度和预测年度数量的目标。2.4护理单元数据提取按月分别统计各病种和诊疗项目的工作量。数据来源于临床科室、医技科室,每月由统计室直接从HIS(月报表)、LIS、PACS中提取。护理单元数据由NIS中提取。统计室负责数据核查,以保证数据准确。3绩效评估体系的建立3.1标准化质量评价体系月度绩效3.1.1绩效质量考评(1)医院质量考评指标设立的基本原则是实用性。因此,在设计上要充分考虑操作的可行性,一方面按照三级医院评审标准将所有内容纳入考评范畴;另一方面采用综合评价总分计算法对各考评指标(项目)按相对重要程度分配权重,采用累加法计算总分,既突出考评重点,又能涵盖全部考评范围。(2)月质量考评采用两种方式。一是设立每月必考的患者满意度、平均住院日和成本比3项指标,强化此3项指标在医院质量中的重要性;二是全面质量考评,按照三级医院评审实施细则标准636条款,设计全面质量考评指标,将日常工作中发现的问题纳入质量考评。(3)坚持持续质量改进原则。考评虽与绩效挂钩,但不是目的,目的是持续质量改进。因此,绩效质量考评的定位是建立医院质量管理体系,建立常态化医院质量文化。建立医院质量管理网站,定期公布质量简报。(4)强化全员参与质量管理,发挥科室质量管理组织作用。将医院质量管理、安全管理、护理管理、学术委员会、药事管理、设备管理、输血管理、病案管理、医院感染管理和伦理委员会等十大委员会的管理职能和科室行政管理职能整合为一体,纳入科室日常管理工作。3.1.2月一般考核指标分为月常规考核指标、重点项目考评指标和全面质量管理考评指标。其中月常规考核指标每月必考,重点项目考评指标按照考评频率进行,其它指标依据医院工作实际随机考评。(1)月常规考核指标(表1)。选择患者满意度、平均住院日和成本比3项指标作为月常规考评指标。(2)全面质量管理考评指标。以医院全面质量管理为核心,包括医疗管理、护理管理、院内感染、后勤管理、设备管理、收费管理、药品管理、信息管理等方面。依据《医院评审实施细则》和JCI评审标准要求进行监管。3.1.3月内考评指标医院安全质量监管由医院分管副院长负责,医院质量控制中心对各职能科室的监管进行统一管理。除月常规考评指标外,每月考评内容均由各部门自行制定,并按时将考评结果汇总至质控中心。强调常态化管理意识,以持续改进为目标,以反馈、讲评和培训为基本手段,对改进效果不佳的项目加大考评力度。3.2年度绩效考评应用平衡计分卡原理制定医院发展战略,将客户、财务、内部管理、学习与发展构成一条服务价值链。通过年度绩效考评评价医院发展战略实施情况,对比分析发展趋势,包括医院之间的横向对比、自身纵向对比及与标准对比,总结经验,找出问题,制定下一年度医院工作计划。因此,年度绩效考评是重点,根据考评结果确定年终绩效。分别建立院级、科级及个人3个层次的年度绩效评价体系。院科两级绩效评价指标、权重及考评标准见表2、表3。4绩效分配模式4.1绩效工资和绩效考评以“以绩取酬”作为理论基础,将工资与考核结果相结合,分别由绩效分配体系和绩效考评体系两部分组成,分为月绩效工资和年度绩效工资,见图1。4.2会计方法4.2.1医嘱科室绩效(1)临床科室绩效=∑(病种难度系数×费率×工作量)×月质量考评分;(2)医技科室绩效=∑(项目难度系数×费率×工作量)×月质量考评分;(3)护理单元绩效=∑(占床天数×占床费率+平均病床周转次数×开放床位数×周转费率+小儿占床天数×小儿占床费率+∑各病种难度系数工作量×病种费率)×质量考评分。4.2.2年度绩效计算公式如下科室年终效益奖=全院年终效益奖总额×科室所占比例×科室年度绩效质量考评分数/100。5讨论5.1医院的均利利益绩效管理是医院薪酬体系改革的一个重要部分。绩效管理一方面有效控制了人力成本,另一方面提高了员工的薪酬待遇,医院的人均收入位于天津市30所三级甲等医院的前5名。人力成本由2005年的25%提升至2012年的27%,2014年再次提升至30%,绩效与固定工资比例达到1:1。医院不仅业务量显著增长,患者满意度提高,综合效益也明显提升。医院人才队伍日益壮大,吸引了许多长期在国外从事医疗的专家加盟,医生护士队伍稳定,年流失率≤5%。5.2建立医院发展绩效管理体系一是建立以岗定薪、以绩定酬的绩效模式,强化岗位管理,淡化身份,突出业绩,根据不同岗位的责任与风险大小、能力高低