《项目管理》 试卷答案1-6

模拟卷1参考答案一、单选题（每题2分,共20分）1A2A3C4B5B6D7A8C9C10A二、多选题（每题3分,共30分）1ABCD2ABC3ABCD4ABC5ABCD6ABCD7ABD8AC9ACD10ACD三、判断题（每题1分,共10分）1T2F3T4F5T6F7T8F9F10F四、简答题（每题5分,共20分）1．职能型组织结构的优缺点都有哪些？答案参见课本P192．项目整体管理都包括哪些工作过程？答案参见课本P293．项目质量管理工作都包括哪些内容？答案参见课本P1244．什么是经济订货量分析？答案参见课本P201五、案例分析（共20分）以下是供参考的案例分析要点：（1）问题产生的可能原因是：老刘作为A建设公司的项目经理，项目人力资源管理（项目团队建设）和项目沟通管理的工作都没有做好。（8分）（2）应该预先明确项目例会的目标，主题，需要解决的问题。（6分）（3）老刘可以采取的促进项目团队有效沟通的措施：1）提高其自身人际沟通技能；2）采用集中办公的方式。（6分）模拟卷2参考答案一、单选题（每题2分,共20分）1C2B3A4B5B6C7B8B9A10D二、多选题（每题3分,共30分）1ABCD2ABCD3AC4ABC5ABCD6AC7ACD8ABCD9ABC10AC三、判断题（每题1分,共10分）1T2F3F4T5T6F7T8T9F10F四、简答题（每题5分,共20分）1．项目型组织结构的优缺点都有哪些？答案参见课本P202．制定项目章程的一般步骤有哪些？答案参见课本P303．项目时间管理的工作内容有哪些？答案参见课本P704．在规划质量管理工作中，七种基本质量工具各是什么？答案参见课本P127五、案例分析（共20分）以下是供参考的案例分析要点：（1）尝试对该项目的项目经理的工作进行评价。（10分）肖翔未能很好地进行项目整体工作，项目启动时就应该明确客户的需求分析，尤其是需要向用户方进行范围确认。在后期项目范围变更时，更应强化变更控制问题。（2）从范围管理的角度出发，如何避免导致该项目失败的问题？（10分）项目组织要想成功地完成某个项目，在明确了项目的预定目标后，必须开展一系列的项目范围管理工作。如首先进行规划范围管理。规划范围管理就是制定范围管理计划和需求管理计划及用文字表述将怎样定义、确认和控制项目范围的过程。其次是收集需求。收集需求是为实现项目目标，将满足客户需求和预期的项目或产品的特征及功能确定并记录下来的过程。第三，定义范围。定义范围是制定一份关于项目和产品的详细说明的过程。第四，也是非常关键的工作，即创建WBS。创建WBS是将项目可交付成果和项目工作细分为更小的、可操作的部分的过程。第五，确认范围。确认范围是正式接受完工可交付成果的过程。最后，控制范围。控制范围是监督项目范围状况，并管理范围基准变更的过程。模拟卷3参考答案一、单选题（每题2分,共20分）1A2C3B4A5A6A7C8B9C10D二、多选题（每题3分,共30分）1BD2ABCD3AB4BCD5BCD6ABCD7ABCD8ABC9ABD10ACD三、判断题（每题1分,共10分）1F2T3F4F5T6T7T8F9T10T四、简答题（每题5分,共20分）1.专家判断法的优缺点？其所包括的具体形式？答案参见课本P332.项目沟通管理的工作过程？答案参见课本P1603.质量管理计划包括哪些内容？答案参见课本P1314.项目人力资源管理工作过程?答案参见课本P142五、案例分析（共20分）以下是供参考的案例分析要点：（1）试分析总经理张松在该项目中的失误（7分）。未能及时对项目进展过程进行控制工作；没有开展项目风险管理工作；未能对小张进行项目管理实践的指导。（2）分析导致该项目延迟的原因（6分）。虽然合同的时间目标定了2年，但其他目标是否也有？如质量目标，里程碑计划，WBS，RAM，等等，还有项目变更管理的工作程序是否合理。（3）为保证该项目按时完成，张松是否应该对项目范围进行变更？具体应该采取哪些措施？（7分）首先倾听项目技术人员对于项目如何施工的建议，然后讨论分析目前项目范围变更的可能性、后果和利弊，来决定是否可以进行该项目的范围变更。具体可以采取的措施：如优化工期，在关键路径上赶工。加强项目沟通管理。加大对项目团队成员的激励工作。模拟卷4参考答案一、单选题（每题2分,共20分）1C2D3D4C5C6D7A8C9A10C二、多选题（每题3分,共30分）1BCD2AC3ABCD4ABCD5ABCD6ABCD7BC8AB9ABC10ABC三、判断题（每题1分,共10分）1F2T3T4T5F6T7T8T9T10F四、简答题（每题5分,共20分）1.收集需求的工具和方法有哪些？答案参见课本P522.项目时间管理的工作过程有哪些？答案参见课本P703.自上而下估算法的主要步骤有哪些？答案参见课本P1064.规划人力资源管理的工具和方法有哪些？答案参见课本P143-144五、案例分析（共20分）以下是供参考的案例分析要点：（1）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？（7分）①承包商内部管理存在问题，对执行和实施情况未能跟踪监管②系统集成商B极少甚至没有和客户进行直接沟通③没有建立现场管理制度或现场管理制度没有得到执行④总承包商和分承包商之间责任不明确⑤客户获得的信息有失真⑥客户自己有资金和管理水平的原因⑦监理工作不到位（2）为解决上述问题需要采取哪些措施？（7分）=1\*GB3①编制完善的项目施工计划=2\*GB3②审查项目预算，分析影响项目资金流转的原因并及时消除=3\*GB3③明确总承包商和分承包商的责任=4\*GB3④抽调优秀管理人员负责现场管理=5\*GB3⑤项目实施过程中公司应该保持与客户持续沟通和联系（3）简要指出如何制订有多个承包商参与的项目沟通管理计划。（6分）制定有多个承包商参与的项目沟通计划时，需要对每一个承包商的沟通需求进行分析，确定其分别需要什么信息、什么时候需要这些信息以及采取何种方式将信息提供给他们等问题，结合现有的管理水平和资源去实现各承包商对信息的需求。模拟卷5参考答案一、单选题（每题2分,共20分）1C2A3D4C5B6C7D8C9D10B二、多选题（每题3分,共30分）1ABCD2AC3ABCD4BCD5AC6ABCD7ABCD8ABC9AB10ABCD三、判断题（每题1分,共10分）1F2T3T4F5T6T7T8F9F10T四、简答题（每题5分,共20分）1.定义活动的工具和方法都有哪些？答案参见课本P722.简述偏差分析技术的运用步骤。答案参见课本P1133.什么是责任分配矩阵？答案参见课本P143-1444.简述项目沟通管理工作的内容？答案参见课本P160五、案例分析（共20分）以下是供参考的案例分析要点：（1）从项目管理的角度，请简要分析造成刘峰为难的主要原因。（8分）造成刘峰为难的主要是原因是由于公司项目组织结构、员工个人素质和企业管理制度方面的原因：=1\*GB3①该项目组织结构属于弱矩阵型组织结构，在组织内项目经理的影响力弱于部门经理=2\*GB3②多头领导，项目经理对员工难以监控管理和考核=3\*GB3③万强本身个人观念问题，对于个人迟到早退问题认识不够，而且不能听取领导的意见，我行我素=4\*GB3④项目人员管理不存在比较明晰的规范或虽然存在但未受到应有的重视。（2）请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。（6分）上述困境的妥善处理需要综合从项目关键技术人员万强、软件开发部经理的角度着手：①与万强沟通，使万强意识到迟到的严重后果，以促使万强能够改正迟到早退的工作方式②与软件开发部门经理张丹协商如何保障项目顺利进行③制订万强离职风险的应对措施，例如，引进与万强技术相当的人员与万强协同工作、加强文档和过程管理.改进技术方案.外包和与客户协商等（3）请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。（6分）针对关键技术人员离职对于公司可能产生的风险，应该结合项目风险管理知识，制定应对措施：①应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过轮岗，培训等方式解决关键技术人员的后备问题，以应对关键人员流失的风险②针对组织现状制订有效的项目考核和奖励和惩罚制度③与职能部门明确关键资源的保障机制④及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商⑤加强团队建设，创建一个分工协作，能够互相补位的团队=6\*GB3⑥塑造良好的公司文化，促使员工形成良好的工作习惯模拟卷6参考答案一、单选题（每题2分,共20分）1B2B3A4B5B6B7D8D9A10D二、多选题（每题3分,共30分）1ACD2BD3ABCD4ABC5ABD6AC7BCD8ABCD9AB10ABC三、判断题（每题1分,共10分）1F2T3T4F5F6F7F8F9F10T四、简答题（每题5分,共20分）1.箭线图和节点图的有哪些异同点？答案参见课本P922.项目成本管理的工作都有哪些？答案参见课本P1023.正式沟通和非正式沟通的优缺点各是什么？答案参见课本P162-1634.实施定性风险分析的工具和方法都有哪些？答案参见课本P179五、案例分析（共20分）以下是供参考的案例分析要点：（1）分析导致软件子项目失败的可能原因。（6分）导致软件子项目失败的可能是小李自身原因以及高级项目经理管理中存在的问题：①小李缺乏足够的项目管理能力和经验②小李身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼③小李没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理④高级项目经理对小李的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控（2）你认为易阳事先应该怎样做才能让小李作为子项目的项目经理，并避免软件子项目的失控？（7分）项目经理应该对项目经理选择以及项目经理的工作开展提供合理的支持，具体可以通过：①事先要制定岗位的要求.职责和选人的标准，并选择合适的人选。②高级项目经理应对小李的工作进行全面估算，如果小李的负荷确实过重，需要找人代替小李当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。③要事先沟通。对小李明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小李尽快转换角色。④上级应当注意平时对人员的培养和监控。（3）根据你的理解试概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队．建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动。（7分）①针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：a.管理类：如项目经理；b.工程类：如系统分析师、架