青岛啤酒物流经典案例

物流经典案例1案例：青岛啤酒——外包物流保鲜速度2目标“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的本钱让消费者品尝。〞3合作为了这一目标，青岛啤酒股份与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流，双方开始了物流领域的全面合作。2002年4月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商物流。4有趣的是，尽管是合作，青啤却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而出，将自己的运输配送体系外包给招商物流。因为，招商物流与青啤合作，仅输出管理，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任何硬件设施的投资。5据悉，自从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度比以往提高30%以上，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公里以外区域的消费者原来喝到青岛啤酒需要3天左右，现在也能喝到出厂一天的啤酒了。6业内人士指出，这一合作，对青啤而言，实际是将物流业务外包，这是国企中第一个吃螃蟹的人；对招商物流而言，该工程是第三方物流效劳的典型案例，在合作形式、合作技术上都具有挑战性。7一、“外包〞获得专业输送速度2002年4月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商物流。该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。8双方协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台支持。青岛啤酒招商物流两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。9据介绍，招商物流与青啤的合作开始于2002年年初，招商物流首先对青啤的公路运输业务进行试运营。由于此前青啤自营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等。因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆及仓库，以折旧抵租金，同时输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供给链来提升青啤的输送速度。10青啤招商物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、本钱的降低、效劳水平的提高等方面成效显著。据透露，青岛啤酒运送本钱每个月下降了100万元，青啤车队司机的月收入也拉开了档次，最大的时候相差达3500元。11另外，与招商物流的合作，使青岛啤酒固化在物流上的资产得以盘活。据介绍，自1997年开始，青岛啤酒公司就开始进行物流提速的投资，先后在4年间共斥巨资4000多万元进口大型运输车辆40余部，以保证向全国客户按时供货。但是青啤并不具备优势的自营运输业务，这支车队每年却有近800万元的潜亏。早在两年之前，青啤就有了物流外包的意图。12青啤物流外包故在国内企业大多热衷于自建物流体系，很少向外寻求物流效劳的时候，青啤却将物流从主业中剥离，在招商物流的配合下，小心却又决然地迈出了一步。13青岛啤酒招商物流定位据悉，青岛啤酒招商物流定位于做国内优秀的第三方和第四方物流效劳商。青岛啤酒招商物流是招商物流在山东布下的一个节点，希望以它来敲开华东地区物流市场的大门，其目标是三年内成为山东及周边区乃至北方的标志性物流企业。青啤是它开路的急先锋，而“青啤模式〞那么是招商物流开拓国内市场的一把利刃。14二、信息不畅是青啤“保鲜〞大碍青岛啤酒公司在迅速完成扩张后，营销战略由以规模为主的“做大做强〞相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大〞。啤酒下线后送达终端市场的速度，即所谓的“新鲜度管理〞，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。15青啤从1998年起开始推行“新鲜度管理〞。但是，按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转库，再发至港、站，再到分公司仓库，最后才转运给消费者，其口味已发生了极大的变化。由于物流渠道不畅，不但增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理本钱，新鲜度管理很难落到实处。另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓库，往往顾此失彼。16所以，青啤把“新鲜度管理〞、“市场网络建设〞等纳入了信息化建设范畴。青啤认为，由于不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息，信息不畅成为制约消费者喝到最新鲜啤酒的严重障碍。172000年，青啤决定利用先进的信息化手段再造青啤的销售网络，组建青啤销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。18青啤销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块构成。加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要的是，实现以销定产“订单经济〞。192001年2月，青啤与ORACAL正式开始合作，通过引入ERP系统实施企业信息化战略。青啤规划借助于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一个点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度，提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。在青啤看来，做ERP绝对不是赶时髦，他们需要用新技术改造青啤传统业态的管理体制和运作方式。20青啤最重要的任务首先要建立畅通的渠道，当然这需要进一步的变革，还要制定各种规章制度，建立综合信息库，采用先进的数理统计方法对收集的信息进行分析处理，并应用到经营决策、资源配置、纠正预防和持续改进过程中去。21应该说，借助于网络技术的应用改造产品价值链，实现企业生产链向供给链管理转变是青啤管理重组的必经之路。22三、流程不顺也难保“新鲜〞青啤人说，1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理〞为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨。当时，他们着重做了两个方面的工作：一是限产压库，二是减少重复装卸，以加快货物运达的时间。以这两个根本点为核心，它们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，消耗了青啤很多精力。23所以青啤同样热衷于流程再造。对青啤而言，所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对企业流程进行重新设计。青啤集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。譬如，根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站，省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的本钱就下降了0.5元。同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限不安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器〞，有效改变了淡季库存积压，旺季市场断档的为难局面，满足了市场对新鲜度的需求。24另外，销售部门要根据各地销售网络的要货方案和市场预测，制定销售方案；仓储部门根据销售方案和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司那么及时地调动运力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供给后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售本钱，增加效益。25青啤集团还成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库进行实行统一管理和控制。由提供单一的仓储效劳，到对产成品的市场区域分部、流通时间等全面的调整、平衡和控制。26不过，诸多的流程还需要进一步细化。朝日啤酒的“新鲜度管理〞，要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否那么将无法到达目的。因此，青啤在考虑批发商的库存等因素后决定控制出货量，为了实施鲜度管理方案，还整体调整了管理体制。27TheEnd283个原因一是由于保鲜产品配送的特殊性，光明乳业每日与联华的订单数量达几千张，双方的工作量都比较大，造成订单的采集本钱比较高。二是订单下达完全依靠业务员的经验或者感觉来判断，会有一些误差；并且不能将这种个人的经验转化为公司的财富；另外，人员的流动造成公司短期内的业务情况异常，销量有一定的流失。三是光明乳业让业务员通过手持设备〔PDA〕进行订单输入，这种数据交换的方式具有很高的时效性和销售准确率，但每天只能导入一次订单，不能实现二次配送，难以满足零售商的需求。29于是，一些新的供给链管理模式被提上日程。供给商管理库存〔VMI〕，光明乳业并没有简单排斥，深入分析之后，发现他是增加销售量、提高效劳水平、降低本钱、保持竞争力和加强与客户联系的有效手段。30一、两厢情愿的VMI完善这种VMI模式，形成自身有效的客户反响系统，便成了光明乳业寻求突破的光明大道。在这种情况下，2003年光明乳业决定与联华联手开展VMI工程，以提高订单精度和效率，实现无间断供货，最终实现电子化订单、网上对账及支付。31通过实施VMI，光明乳业希望能够根据客户分销中心〔DC〕或零售终端〔POS〕的销售情况进行有效的客户需求预测，到达减少库存缺乏以提高客户效劳水平和库存周转率，减少库存水平〔客户和供给商〕，以便减少供给链本钱的目的.进而优化物流配送，加强与零售商之间的战略合作伙伴关系，提高供给链管理水平和客户忠诚度。32同时，光明乳业希望能根据客户实际销售情况，变“推动供给〞为“拉动供给〞，提高订单的效率和精度，减少采集本钱。33二、预测是关键根据光明乳业设计的系统构架，由联华的各家超市将每日库存和销售数据信息以及送货单信息传递到联华总部，然后经由联华总部传递到光明乳业的后台——VMI系统中。这些信息经过VMI系统处理后，会给出一个产品的预测信息，然后把信息给联华发送过去。34之后，联华根据这个信息制定订单并返回到光明乳业公司，最终，光明乳业ERP的后台会产生一个物流的配送单，实现不间断地送货。35然而，这个看似简单的系统，实施起来难度却非常大，其中订单的预测是VMI系统的关键因素，也是光明乳业面临的最大难题。为了保证订单的准确性，光明乳业绞尽脑汁，摸索出一套行之有效的预测思路。36首先，光明乳业通过对联华的一些历史数据进行初步分析，比方进行回归曲线的分析等。对一些主要因素进行考虑，如节假日、温度、天气、促销等不确定的因素，系统管理人员将这些因素转化成参数，由业务员提供个人经验值，完成VMI预测系统的销售影响因素的初始系数设定。37接下来，对历史数据及各种信息，比方VMI门店信息、天气、促销、团购、库存预警、发货策略等进行整理。38最后，通过光明乳业VMI这个多元化的信息反响系统，确保任何影响销售的因素及时被记录并交由系统做进一步处理。主要分四个方面：一是对各种信息如门店信息、天气信息、团购信息等进行根底性维护；二是通过光明的OMO〔OracleMarketing-Online〕系统完成促销方案的提前导入，以方案的准确性及信息转换的便捷性，完善促销信息；三是采集产品的缺货率、新鲜度、产品排面、即时库存、精品促销活动等更多的信息，并立即运用起来；四是与联华形成互动联系，二次要货方案由网上VMI系统实现，而一些突发信息比方停电、修路等可以通过光明VMI热线来实现，形成门店主动反响。39这样，光明乳业就能较为准确地对预测进行判断和调整，提高预测的精度。40三、“光明〞的前途光明乳业参与VMI的积极和耐心取得了回报，统计数据显示，其VMI的实施卓有成效。41根据首批运行VMI管理的43家门店的情况进行调查，结果发现，2003年8-10月份与2002年同期销售额增长率，实施VMI的门店比非VMI门店高出7%-10%；在按时到货率方面，每天6时30分前到货率由原来的94.9%提高到96.0%；42产品缺货率由工程开始实施时到近期检验结果的比较，牛奶由27.8%到22.6%，光明酸奶由29.8%到19.5%，达能酸奶由38.7%到23.1%;产品新鲜度方面由工程开始时到近期，牛奶从42.1%到52.1%，光明酸奶从63.6%到66.0%，达能酸奶从73.8%到79.8%。尽管这些实施成果还没有到达光明乳业设定的目标，但已说明其在实施VMI系统方面取得了一定的成功。43同时，光明乳业VMI实施的成功也带动了公司业务量的增长和竞争力的提升。2003年，光明乳业实现主营业务收入59.81亿元，比上年增长19%；实现净利润2.82亿元，同比增长25%。在2003年中国企业联合会、中国企业家协会组织的“中国500强企业〞评选名次上，光明乳业比2002年上升不少。2004年1月，在著名媒体?财富中国?发布的?2004年中国证券市场领导力报告?中，光明乳业入选了“2004年全国最具领导力的20家上市公司〞。44但是，对于取得的一些成绩，光明乳业VMI工程负责人并没有得意忘形。他认为，有效地实施VMI必须处理好以下几方面的问题，否那么就会满盘皆输。45一是零售商提供给供给商的数据质量。由于VMI系统实施的关键是订单的预测，如果零售商提供的数据质量较差，VMI系统就不能正常运行。46二是数据传输的稳定性和及时性。比方供给商要求零售商在11时以前将数据传送过来，而在实际操作中数据晚2个小时，VMI系统就不能进行及时的数据分析。47三是业务流程的坚决执行。尽管工程是通过系统来完成的，但人是一个非常重要的因素，因为系统是人来操作的。48因此，VMI系统维护人员是一个非常重要的因素，他们必须完成职能的转变，由开始的信息输入、人工调整订单职能转变到目前的自动导入信息的核对、新的参数设定、订单核查以及微调的职能，最终作为VMI软件的管理者。另外，双方工程组要通力合作，高度信任并且积极地进行协作。如果能将这几个问题处理好，光明乳业的VMI将会向着更好的趋势开展，到达一个理想的程度。49海尔公司简介2002年3月4日，海尔买下纽约标志性建筑:中城格林尼治银行大厦作为海尔在北美的总部，海尔品牌已初步得到美国消费者的认可，海尔要在美国扎下根去。50海尔公司简介51海尔公司简介2003年8月20日，海尔灯箱广告在日本东京银座四丁目黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，成为中国企业在海外影响力上升的标志。52海尔公司简介53什么是海尔物流的“一流三网〞“一流三网〞的概念1．“一流〞——订单信息流“一流〞就是订单信息流。没有订单不生产；要生产订单，不要生产库存，这是订单信息流。2．“三网〞(1)计算机信息网物流操作根本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物流效率的担高提供了很好的根底。(2)全球供给资源网(3)全球配送资源网“一流三网〞的理念根底“一流三网〞是在为顾客效劳的企业理念的根底上开展起来的。54海尔为什么要进行物流流程再造张瑞敏语：物流给了我们什么

○中国市场的无序竞争、打价格战，是因为没有物流○现代企业必须要搞现代化物流，否那么你就没有生路○流程再造就是企业的一场“革命〞，是艰巨痛苦的。○物流意味着，它可以使我们寻求和获得核心竞争力——企业在市场上可以获得用户忠诚度的能力。55海尔为什么要进行物流流程再造挖物流金矿，提高销售竞争力通过本钱最小化实现利润最大化提高物流效率，加快市场反响速度56统一采购海尔一年采购费用——100多亿，约15000个品种，供给商有2000多家。通过整合采购，加强采购管理，供给商的数目减少到1000多家集团采购人员减掉了1／3。海尔如果节省一个百分点，就会少花1个亿。统一配送目前在全国已经建立了42个物流配送中心，覆盖全国所有区域。统一仓储海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。仓库是“河流〞而不是“水库〞张瑞敏的“卖海鲜〞物流流程再造如何成为海尔超常规开展的新利器

57新闻报道：〔2001年〕3月31日，海尔国际物流中心在山东青岛正式启用。该中心采用世界上最先进的激光导引技术开发出激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现物流的自动化和智能化。图为来自国内外的客商在参观物流中心。新华社记者冯杰物流流程再造如何成为海尔超常规开展的新利器

58物流流程再造如何成为海尔超常规开展的新利器

59三个JIT同步流程什么是三个JIT同步流程JIT〔justintime〕就是及时制什么是海尔的三个JIT？1.JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供给网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2.JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。容许五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产方案。完成生产方案需要怎样的原料供给，只要原料供给的进度能够保证，生产方案就会如期完成。

3.JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差异，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个根本特色。60海尔怎么做JIT采购1.全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料根本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能到达规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流本钱的降低有非常直接的影响。2.招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。3.网络优化供给商网络优化供给商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供给商。网络优化供给商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购本钱的降低。61海尔怎么做JIT生产62海尔怎么做JIT配送JIT配送有以下几项经验值得制造业借鉴：◆24小时随时配送，保证生产的需求。◆小批量、多批次、多品种的配送，在库存上本钱可以大幅度下降，即使配送的本钱略高一点也不算什么，因为物流总本钱还是下降了。这是一个整体优化和局部优化的关系。◆以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快；配送运作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少。比方要用1小时或1.5小时的量，供给方马上要送来1～2小时的需用量，时间要恰好接上去，这对配送的速度提出了比较高的要求。否那么就要增加库存量，平安库存量就大了，但是完全没有平安库存量也做不到，只是要到达库存几乎是零。63海尔如何进行物流观念再造海尔如何进行物流机制再造海尔如何进行物流竞争力再造海尔物流流程再造的三大步骤64海尔如何进行物流观念再造无订单的生产就是生产“亏损〞生产订单，不生产库存市场需求拉动物流革命65海尔如何进行物流机制再造市场链基于OEC管理模式〔OverallEveryControlandClear〕OEC就是“日事日毕，日清日高〞海尔“市场链〞被瑞士国际管理学院〔IMD〕收为案例。2000年，张瑞敏首席执行官应邀赴瑞做关于“市场链〞管理创新的演讲,引起欧洲企业和工商管理界的强烈反响。

2000年4月初，张瑞敏首席执行官在美国哥伦比亚大学、沃顿商学院讲课，内容依然是“市场链〞，被誉为“可与西方先进管理相媲美的管理思想〞。

4月22日，海尔“市场链〞获第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖。66海尔如何进行物流机制再造“三零〞目标效劳零距离质量零缺陷运营零资本三全管理三全管理包括：全面的资金预算，全面的设备预防，全面的质量管理。从三全来对机制进行改造。67海尔如何进行物流竞争力再造零库存创造零缺陷零距离效劳，最快地满足市场需求没有“仓库〞概念，只有配送中心(w-4171)68海尔再造前后的比较表海尔再造前后物流职能结构的比较再造前再造后外包物流：较早时候是外包给中国储运总公司来帮它配送、仓储货物等

自营物流：现在它统一采购、统一生产、统一销售、统一配送，物流一体化，因为已经形成规模，完全能够做到专业物流

无

满足自营物流同时又是TPL（第三方物流）：在满足自己物流配送需求的同时，它又可以把物流作为新的经济增长点，以第三方物流公司的组织结构和身份介入市场，以大型的制造业、零售业和电子商务集团作为它的服务对象

各分公司独立物流

集团统一物流

69海尔再造前后的比较作业模式有何变化再造以后海尔辞掉了原来的第三方物流公司，不用它效劳，自己建立一个物流操作的信息平台。取得了哪些明显的经济效益不管是物流观念再造、竞争力再造，还是机制再造，最终的目的是提高效益或降低本钱。降低本钱是通过物流再造实现的。下面用一组数据来清晰的描述海尔物流再造取得的经济效益:

表海尔的库存变化年度库存周转时间/天库存资金/亿元19993015200013720017370物流如何使沃尔玛腾飞成功的奥秘:物流现代化物流如何借助IT物流使用的IT手段神奇的配送中心IT在物流中的应用71成功的奥秘:物流现代化沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业建立全球第一个物流数据的处理中心72物流如何借助IT沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS(managementinformationsystem)，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反响机制，对市场快速拉动需求。73物流使用的IT手段沃尔玛物流应用的信息技术◆射频技术/RF〔RadioFrenquency〕，在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。◆便携式数据终端设备/PDF。传统的方式到货以后要打、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。◆物流条形码/BC。74物流使用的IT手段

表物流条形码与商品条形码的区别名称应用对象数字构成包装形状应用领域商品条形码向消费者销售的各种商品

13位数字单个商品包装POS,CR

物流条形码物流过程中的原料产品商品

14位数字集合包装纸/木/集装箱

出入库/运输配送

75神奇的配送中心沃尔玛如何建立配送中心◆配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径根本上比较短，比较均匀。◆以320公里为一个商圈建立一个配送中心。76神奇的配送中心沃尔玛配送中心采用的作业方式◆一端为装货月台,另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。◆交叉配送CD(CrossDocking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了本钱，加速了流通。◆800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人根本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。◆商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。77神奇的配送中心沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构◆每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理本钱都大大降低。要到达这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。◆1990年的时候在全球有14个配送中心，开展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有开展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下开展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。◆配送本钱占销售额2%,是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送本钱占它销售额的２%，而一般来说物流本钱占整个销售额一般都要到达10%左右，有些食品行业甚至到达20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样本钱与对手就相差很多了