人力资源管理(5、薪酬管理)

人力资源治理ver.2023

5、薪酬治理西南交通大学经济治理学院钟永祥目录薪酬与企业战略薪酬概述工资理论根本工资奖金制度福利制度薪酬与企业战略薪酬与企业战略的关系美国西南航空的薪酬治理企业战略与职能子战略企业战略营销子战略生产子战略人力资源子战略财务子战略研发子战略组织设计与职位设计人员招聘薪酬管理绩效管理人力资源规划与计划职业生涯管理人力资源战略方案薪酬治理对企业战略的影响1、有效掌握劳动力本钱，保持本钱竞争力2、设计富有市场竞争力的薪酬体系，吸引和保存优秀人才，保持企业核心力量优势3、实现内部公正，调发动工乐观性，提高劳动生产率薪酬战略应解决的根本问题1、薪酬支付根底〔职位？力量？奉献？〕2、薪酬支付对象〔职位类型，职位等级〕3、薪酬支付规模〔工资总额，工资率〕4、薪酬支付水平〔薪酬相对于劳动力市场水平凹凸，行业和地区〕5、薪酬支付构造〔各个薪酬要素的比例与支付标准〕6、薪酬支付方式〔短期酬劳与长期酬劳，现实利益与将来利益〕企业战略对薪酬治理的影响1、战略类型〔增长型，维持型，紧缩型〕打算企业员工类型、规模、数量构造，从而打算酬劳支付对象和支付规模2、企业战略〔领先战略，跟随战略，补缺战略〕打算企业薪酬的市场水平凹凸3、企业战略〔效率vs公正〕影响薪酬构造的设计4、企业战略打算不同层级员工收入水平的差距5、企业战略打算企业核心力量和核心人力资源，进而影响薪酬政策6、企业战略打算企业鼓励的方向和重点美国西南航空公司的企业战略与薪酬战略美国西南航空是一家中小型航空企业，并不断进展壮大，现有员工33000人。其之所以被企业界广泛称道，在于其精彩的经营成果在整个90年月销售收入增长最快、赢利力量最强连续7年获得“客户最满足奖”获得美国交通部“三冠王”奖911发生后在2023年唯一赢利的美国航空公司98年被《财宝》评为全球“最正确工作场所”美国航空公司的企业战略——本钱事先顾客航空旅行的需求分析1、安全2、舒适3、价格4、其他西南航空的效劳1、廉价2、快捷〔缩短“门对门”的交通时间〕3、安全如何实现低价？西南航空的票价是其他公司票价的一半左右高票价亏损，低价格反而盈利，奇妙何在？西南航空每英里运营本钱仅7美分，在全部航空公司中最低如何实现低价运行1、航线选择中短途航线城市之间的中短途航线，航程1小时左右2、机型选择全部为波音737单一机型节省零配件、修理人员和机组人员的培训经费3、机场选择：二流机场小公司在大机场是小客户，在小机场是大客户4、降低销售本钱取消售票网络，直接订票，无销售本钱直接领取登机牌，不出票〔节省打印本钱〕5、简化效劳，节省本钱取消头等舱无行李中转无地毯无配餐资源充分利用，中转时间削减、每天飞行时间增加，人员配置精简，本钱大幅度下降附加效劳：开心旅行根本效劳导致舒适性下降，如何弥补？要求乘务员幽默幽默，会讲笑话让短短的旅途布满欢乐！载客率提高一般航空公司的平均载客率约40~50%西南航空一般在90%左右，常常满载STP组合市场细分：针对廉价、快捷航空交通的顾客的需要目标顾客：自费旅行者、小公司出差人员市场定位：空中巴士企业战略：本钱事先！！！西南航空的薪酬战略西南航空的本钱事先战略，其薪酬战略必定与之相适应本钱事先——掌握人力资源本钱酬劳太低——挫伤员工乐观性这个冲突如何解决，是薪酬战略的关键。根本工资设计一般员工工资：保持行业平均或稍低水平与工会谈判，达成共识，形成共赢模式保持低工资以增加企业竞争力；工资与员工资格亲密相关，提高长期酬劳比例；引入员工持股打算〔已达12%〕，形成劳资利益共同体CEO工资：低于同类公司同类职位平均水平通过期权鼓励予以补偿高级经理：高于市场平均水平削减期权鼓励，综合本钱适度福利设计一般福利：医疗保险、人寿保险、伤残保险、生活补贴附加福利：家属免费乘本公司航班，享受其他航空公司打折机票特殊福利：员工生日、结婚纪念日礼物或晚会长期鼓励设计延期鼓励方案将员工奖金的一局部或全部转换为退休金延期支付，可获得增值并更好保障退休生活延期支付的退休金可有多种投资渠道，包括购置公司股票股票期权打算员工可用工资以商定的优待价格购置公司股票并从中获利长期鼓励留意资格因素，使长期雇员受益更大。特殊奉献嘉奖打算“心中的英雄”奖一年一个，嘉奖后台团队，团队名字喷刷在某架飞机上“总裁奖”一年一次，嘉奖精彩推动公司战略、实践公司价值观的员工“成功精神奖”每月一次，10~12名，嘉奖精彩按公司价值观工作的员工。薪酬战略的关键问题1、薪酬支付根底——为什么支付酬劳2、薪酬支付对象——对谁支付酬劳3、薪酬支付规模————向多少人支付酬劳4、薪酬支付水平——支付多少标准的酬劳5、薪酬支付构造——组织内部按职位或技能等因素支付薪酬的等级序列6、薪酬支付方式——支付薪酬的策略薪酬制度设计的任务薪酬制度设计的结果——供给可操作的企业工资制度体系薪酬制度设计的过程——理论性、原则性与技术性的结合企业工资制度的一个实例薪酬制度设计的主要内容确定薪酬制度的设计原则：企业价值观、工资制度的设计工资水平确定水平/相对水平/进展水平计酬要素的选择为工作支付酬劳——岗位价值、力量为人支付酬劳——资质因素工资的形式工资、奖金、福利工资构造计时工资/计件工资/计时与计件结合工资等级等级工资：等级数量和级差工资的发放方式工资的调整员工工资的调整方法薪酬概述薪酬的含义薪酬的构成薪酬设计的关键经济学中的工资理论薪酬含义的演化过程时期对象支付构成Wage（工资）1920年以前蓝领基本工资比重大，福利少（低于5%）Salary（薪水）1920~1980白领、蓝领基本工资比重大，福利少（约15%）Compensation（薪酬）1980年以后白领、蓝领基本工资30%+奖金30%+福利40%薪酬的本质薪酬的本质，是劳动者和受雇组织的一种交换关系。劳动者为受雇组织付出劳动，做出奉献之后，得到肯定数额和形式的回报，就是薪酬的本质。薪酬的意义微观意义维持劳动力再生产、满足劳动者的生存和进展的需要中观意义企业支付的人力资源本钱、企业财宝的安排形式宏观意义社会财宝的安排方式、调整劳动力供求关系的杠杆的支点薪酬制度的原则薪酬在微观层面表达为企业与雇员的安排关系，但决不仅仅是企业与雇员的关系薪酬在宏观层面是一种社会关系因此，工资制度的设计不是单纯的技术性的工作，而是理论性和政策性特别强的高度简单的工作在进展工资制度设计或调整时，确定工资制度的原则是必不行少的前提条件薪酬制度应实现各方利益的平衡薪酬制度涉及的利益当事人及其核心利益1、企业利润最大化——尽量削减工资本钱/提高员工的人力资源投资收益率2、员工酬劳最大化——尽量增加工资福利/提高个人投入——产出比率3、社会价值最大化——兼顾各方利益，取得各种力气比照的平衡、实现社会的秩序和稳定薪酬的形式薪酬货币薪酬〔工资、奖金、津贴、补贴〕非货币薪酬〔福利、保障打算、带薪休假、效劳〕薪酬的构成要素薪酬构成功能决定因素变动性特点基本薪酬保障体现岗位价值职位价值能力资历较小稳定性保障性奖金超额业绩的回报绩效较大激励性持续性福利提高员工满意度避免企业年资负债劳资关系法律较小针对所有员工满意度保障性薪酬治理的体系一、企业价值观层面：薪酬战略(Why)二、薪酬制度设计层面：根本薪酬、奖金、福利(What)三、薪酬治理操作层面：薪酬制度的制定(How)薪酬制度设计的关键问题1、薪酬策略如何支持企业战略？2、如何为某个职位和该职位工作的人付酬？3、如何保证外部竞争性？4、如何保证内部公正性？5、如何确定支付奖金的依据？6、如何确定支付奖金的数额？7、如何确定支付奖金的方式？8、福利制度与劳动法规如何适应〔法定福利〕？9、福利制度如何强化人力资源治理的功能〔企业补充福利〕？10、如何使工资制度有效运作？近现代企业薪酬治理的演化近现代企业的薪酬治理经受了三个进展时期：一、工厂劳工治理阶段时间：工业革命——科学治理之前目标：尽量降低工资水平，实现利润最大化固定工资工厂利润共享打算近现代企业薪酬治理的演化二、科学治理阶段时间：十九世纪末~二十世纪40年月目标：高薪刺激，降低单位产品的实际工资本钱计件工资差异计件工资利润共享打算奖金制近现代企业薪酬治理的演化三、行为科学阶段时间：二战以后目标：综合考虑物质因素和心理因素，提高员工的满足度，进而提高劳动生产率现代工资制度福利制度工资理论糊口工资理论边际生产力理论均衡价格工资了理论集体谈判工资理论剩余价值学说“大饼理论”经济学中的经典工资理论糊口工资理论〔工资铁律〕：威廉.配第：工资是维持劳动者最低生活资料所需的价值。亚当.斯密：工资是劳动制造的全部价值中归劳动者全部的那局部价值，即劳动力的价格，包括自然价格和市场价格两种形式。劳动力的“自然价格”，由维持个人及家庭最低生活的费用打算；劳动力的“市场价格”由劳资力气比照和劳资谈判打算。大卫.李嘉图：工资是劳动力的价格，工资=自然价格+市场价格经济学中的经典工资理论边际学派的工资理论约翰.贝茨.克拉克：边际生产力理论工资等于劳动力的边际生产力经济学中的经典工资理论马歇尔：均衡价格工资理论工资是劳动的需求和劳动的供给到达均衡时的价格。经济学中的经典工资理论集体谈判工资理论工资由劳动力市场中劳资双方在谈判中的力气比照所打算。工人的结盟〔工会〕较之单个工人对资方具有更大的影响力。马克思：剩余价值学说1、社会生产由资本和劳动两种根本要素结合共同完成，但资本在生产过程中并不直接制造价值2、价值是“分散在商品中的一般人类劳动”，完全是由人的劳动制造的3、工人制造的价值被划分为两局部：一是作为工资支付给工人的局部——必要劳动价值，二是被资本家无偿占有的局部——剩余劳动价值或剩余价值4、资本之所以有权索取剩余价值是由于占有生产资料，剩余价值〔即资本家所说的利润〕暴露了资本家利用强制手段对进展工人剥削的本质5、剩余价值表达了无产阶级与资产阶级不行调和的阶级冲突，无产阶级只有推翻资本主义制度、消灭生产资料私有制、建立生产资料公有制，才能从根本上消灭人剥削人的现象泰勒：大饼理论根本观点1、传统的劳资冲突，源于劳资双方对企业盈余安排的争夺，劳方希望提高工资，资方希望增加利润，互不让步，由此产生了难以调和的冲突2、劳资对抗和冲突无法解决存在的问题，无法真正实现任何一方的目标，应当转而寻求更加乐观的解决方法3、通过改进生产技术、改进治理可以显著地提高企业的效率，增加企业的总盈余，由此使工人的工资得到提高、资方的利润得到增加，这是解决问题的根本方法4、因此，应对劳资关系进展重新理解，提倡“劳资双方的精神革命”泰勒的科学治理实践及效果劳资双方的精神革命劳方的义务1、劳方无视工资和利润安排方面的差异和分歧2、在劳动生产率提高的根底上，将工资增加30~100%3、劳方放弃一切怠工的想法，帮助当局建立科学的生产方法4、劳方承受治理当局科学地确定的生产方案5、劳方承受治理当局规定的新方法的培训劳资双方的精神革命〔续〕资方的义务1、为每种作业制定一种科学的工作方法，取代主观的和阅历的方法2、科学地、准确地确定从事每项工作的正确时间和方法3、选择并训练工人，使之担当最适合的工作4、建立一个恰当的组织，从工人那里接收除工作的实际执行以外的全部责任5、同意自己也承受每项作业的科学和事实的掌握，放弃对工人的专断权力根本工资治理基于职位的薪酬体系基于竞争的薪酬体系基于力量的薪酬体系薪酬设计的两大原则一、薪酬的外部竞争性二、薪酬的内部公正性3P:薪酬支付的根底职位(Position)人员〔力量〕〔Person〕业绩〔Performance〕三种计酬关键因素的选择〔单一因素或多种因素，各因素所占比重〕基于职位的薪酬设计工作分析职位评价职位价值相对标准薪酬调查薪酬水平定位企业薪酬相对水平基于职位的薪酬体系职位评价的步骤确定评价目的实施评估确定评价方法确定评价方案确定评价目的1、依据各职位对组织的相对奉献打算酬劳，支持工作流程的顺当运行2、建立公正的工资构造，削减员工对职位间酬劳差异的不满与争端3、向员工传递企业的价值观念，引导员工重视企业提倡的有价值的行为确定评价方案1、评价全部职位或局部职位？2、运用统一的评价方案或不同类型职位承受不同的评价方案？选择评价方法职位评价有多种常用的方法排序法归类法点数法海氏职位评价系统EagleSystem职位评价系统排序法依据各职位的相对价值或对组织的奉献大小由高到低进展排序。可分为交替排序法和配比照较法优点：直观、快捷，简洁被承受缺点：繁琐，难以适应职位数量多的组织归类法将职位分类，再对各类职位分别评价其价值等级。1、进展职位分析〔职责、环境、强度、任职资格〕2、进展职位分类〔按工作性质、任职资格〕3、制定分等标准4、将全部职位归类划等，形成工资等级序列。点数法〔要素计点法〕1、选择酬劳要素2、量化各要素的酬劳等级3、确定各要素的权重海氏职位评价系统1951年提出，又称“指导图标——外形构成法”，将计酬因素抽象为针对各类企业、各类岗位普遍适应的三大因素〔技能水平、解决问题力量和职务责任〕，并分别设计三套不同的评价量表，最终将所得分值相加，即可计算出各职位的相对价值。每个因素又进一步细分为数量不同的子因素，分别进展评价海氏职位评价系统技能水平〔工作投入〕职务责任〔工作产出〕解决问题力量〔工作过程〕系统岗位评价——Eaglesystem督导职责治理性活动与职责维度的8项要素组织与打算活动考核与评价职责物资治理职责人际协调活动创意与革新职位影响记录报告责任6%10%8%16%18%15%12%15%岗位评价维度要素与权重

督导的程度点数基本无督导责任。但偶尔要对少数员工的工作进行简单的指导。25需要进行一般性的督导。管理和指导某一小部门的工作的开展，担负起部门工作有效运作、达成目标的直接责任。其主要职责就在于选择及指派人员，其所使用的工作程序与工作方法较为标准化。50需进行一定程度的督导。管理、控制和指导各种不同的工作团体（部门）的工作，为督导的对象解决问题，促进相互合作，对取得较高的效率，达成预期目标负有直接责任。75主要的责任是督导与协调。需要对较大的部门或多部门的工作进行制订计划、目标、政策、建立工作考核标准，对所负责管理和控制部门的多位管理者的工作提供督导与帮助，对所管理、控制的人员和部门工作目标的达成负有直接责任。所管理与协调的是一个非常大的部门。此工作需负责等。100职位的影响点数基本无影响。职位的工作多为例行性的任务，基本属于标准的程序，无须进行改善。25有限的影响。职位工作与公司其它人员或部门工作任务的完成有一定的联系，工作的效率和质量会对其它人员或部门的工作造成影响。50中度的影响。职位的工作与其它人员或部门的工作具有紧密的联系，甚至是其它人员或部门工作开展的基础，该职位的工作效率和质量会对众多部门或公司达成目标造成较严重的影响。75严重的影响。职位的工作对公司的全面发展具有直接的影响，该职位做的工作质量与效率直接影响整个公司的运作成效，对公司的发展和目标的实现具有决定性作用。100薪点的计算片区经理权重总点数评价点数学历、背景与经验12%600366综合能力要求18%900359管理性活动与职责15%750292专业技术性活动与职责15%750153事务性活动与职责10%500373决策性活动与职责18%900121工作环境与体能要求5%250105社会与市场因素7%35078总评价得分100%50001850职位评价维度3865525123518653001300230033004300销售部长片区经理销售主管销售代表片区经理评价结果曲线图薪酬调查目的1、了解特定行业或地区、职能的外部薪酬水平〔市场薪酬〕，为薪酬决策供给依据；2、了解竞争对手的薪酬策略，提高企业薪酬决策的针对性方法1、自行调查2、托付调查使用薪酬调查报告的数据1、职位类别划分2、职位等级划分3、行业4、地区5、各类职位工资水平最低工资最高工资平均工资中位数薪酬水平定位1、承受何种策略〔领先、跟随、滞后〕？2、领先或滞后的比例？3、根本工资在薪酬总额中所占比例？确定薪酬构造1、工资等级划分2、确定每个薪酬等级对应的薪酬区间3、确定相邻等级之间的穿插幅度基于力量的薪酬体系设计基于力量的薪酬体系，主要依据员工力量凹凸为员工支付不同的酬劳，这种方法在企业薪酬设计中运用得也比较普遍。需要指出，力量与奉献不能简洁地划等号。力量只是取得绩效的一种可能性，力量大小与绩效好坏并非线性关系。力量的冰山模型力量的洋葱模型组织力量界定模型公司给顾客制造的价值公司给顾客制造的价值核心力量A核心力量B其他力量力量域1力量域2力量域...力量域4力量域3力量域..力量任职资格的开发思路1、分类分级任职资格的力量要求〔横向分类与纵向分级〕2、角色定义各职位任职人员“能做什么？”、“需要做到什么程度？”3、任职资格标准的开发角色定义〔核心〕————标准〔支撑〕薪酬调查基于力量的薪酬设计，同样需要进展薪酬调查，以把握各类型、各等级力量的人员的市场价格，依据公司的薪酬战略，制定薪酬标准，以保证薪酬的市场竞争力。力量与薪酬的挂钩方式1直接挂钩1、确定薪酬体系2、确定薪酬构造〔分等、确定各等级的薪酬区间、确定相邻等级之间的穿插〕力量与薪酬的挂钩方式2间接挂钩通过职位等级将薪酬与力量间接挂钩。基于力量的薪酬设计产生的背景1、市场竞争方式的变化人才是一切竞争的焦点和中心2、组织构造的变化组织构造扁平化3、治理理念的变化通过人力资本的增值促进企业的增值工资宽带化工资宽带化〔BroadBanding)是指将薪酬构造中的几个等重新划分为少数几个跨度范围更大的等。工资宽带化的设计1、确定工资带的数目〔4~8个〕2、确定每个带内的浮动范围3、确定带间穿插工资宽带化的优点1、削减工作之间的等差异，增加敏捷性与适应性2、引导员工重视个人技能的增长与力量的提高3、有利于职位轮换4、有利于提升企业的绩效和核心竞争优势奖金治理奖金概述奖金与绩效治理奖金安排的方式股票期权奖金的性质奖金是薪酬的重要组成局部，是对已完成的超额、超预期的绩效进展的嘉奖，也是对实现预定绩效目标的鼓励手段。奖金的特点1、可变性2、与绩效高度相关现代薪酬体系的特点削减薪酬中固定局部(根本工资〕的比例、加大与业绩相关的可变局部〔奖金〕的比例，是现代薪酬设计的一个重要特征。从基于资格到基于绩效的治理理念转变奖金的内容构造总体奖励报酬货币化奖金绩效工资计划绩效加薪一次性奖金个人特别绩效奖非货币化奖金社会强化激励实物奖励旅游奖励象征性奖励休假奖励绩效——嘉奖的依据个人嘉奖团队嘉奖组织嘉奖嘉奖的等级等级比例绩效表现奖励力度S5~10%绩效杰出者120%以上A20~30%绩效优秀者100~120%B30~40%绩效合格者70~80%C10~20%绩效基本合格者30~50%D5~10%绩效不合格者0%，辞退福利治理福利的性质福利的功能法定福利企业补充福利福利的性质1、福利是总酬劳的重要组成局部2、福利多为非现金收入3、福利通常承受间接支付方式〔发放时间不同步〕4、福利的全员性5、福利通常为非劳动性收入〔与员工的劳动时间和工作绩效无关〕福利的功能福利功能最显著的特点是保障性1、福利制度有助于企业吸引和保存所需员工2、福利制度有助于激发员工的乐观性和主动性3、福利制度有助于提高员工的满足度4、福利制度有助于间接提高工作绩效5、福利制度有助于节省企业的人力本钱〔避税〕法定福利依据国家劳资关系法规必需由企业为员工供给的福利，称为法定福利，主要包括：养老保险医疗保险工伤保险失业保险生育保险住房公积金中国的养老保险制度我国养老保险制度包括三个组成局部：1、根本养老保险2、企业补充养老保险3、个人储蓄性养老保险根本养老保险：以员工工资额为基数，企业与员工共同担当，包括社会统筹账户和个人账户社会统筹账户：企业缴纳13%、个人缴纳8%个人账户：企业缴纳3%、个人缴纳8%企业补充养老保险〔企业年金〕失业保险失业保险资金来源1、单位缴纳〔工资额的2%〕2、个人缴纳〔工资额的1%〕3、财政补贴4、其他〔基金利息、滞纳金〕失业保险的领取时间期限1、投保1~5年：最多12个月2、投保5~10年：最多18个月3、投保10年以上：最多24个月医疗保险医疗保险的资金为企业与员工共同缴纳。企业按员工工资额的6%缴纳，其中的70%存入根本医疗保险统筹基金，30%存入医疗保险个人账户个人按工资额的2%缴纳，全部存入个人账户工伤保险无过失补偿原则即使企业无过错，员工仍可获得赔偿间接赔偿原则工伤补偿不由企业雇主直接赔偿，而是由社会保险机构统一组织进展，并且不需通过法律程序。风险分担、互助互济原则个人不缴费原则住房公积金住房公积金的建立对象1、有城镇户口的居民2、外地员工可建可不建3、以下员工不得建立个人账户〔93年前优待购房的夫妇、农民工〕可享受住房公积金的人员1、必需是转正后的正式员工2、人事档案已调入公司者住房公积金缴纳比例企业和个人均按月工资的8%缴纳，存入个人住房公积金账户企业补充福利企业补充养老保险企业补充医疗保险法定休假其他专论：关于年薪制年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，称为经营者年薪制。年薪制的根本特点以企业一个生产经营周期--年度为单位发放经营者的酬劳，故称为年薪制。年薪制的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动。年薪制是一种风险工资制度，依靠鼓励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得严密结合起来，以爱护出资者的利益，促进企业的进展。

年薪制的实施条件以现代企业制度为根本的运行条件企业全部权与经营权的分别，以保证经营者有独立的决策经营权实行公开聘请、优胜劣汰制度，保证经营者的高素养以契约形式确立经营者的责权利通过一套科学、严密、完善的监视体系和内部治理机制制衡和标准经营者行为

年薪制的实施条件有科学的外在评估机制。只有对企业资产和经营状况进展准确的评估，才能打算经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件：〔1〕全面反映企业经营状况的指标体系；〔2〕是社会评估机构的介入。

对企业经营状况的考核，必需全面考核反映企业资产的增值保值状况、企业盈利、归还债务和企业成长的力量，以及技术改造的投入、新产品争论开发投入以及人力资源状况。社会评估单位必需有强大的评估力气，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作绩效。

年薪制的实施条件理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系加速和完善企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；制造一个宽松的宏观经济环境和公正竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平严密联系在一起。年薪制的主要内容适用范围年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。

年薪制的主要内容〔续〕

年薪的构成年薪由基薪和风险收入两局部构成。基薪确实定因素包括两局部，一局部是企业的经济效益，另一局部是企业〔资产〕经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水公平。风险收入以基薪为根底，由企业的经济效益状况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入局部视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪实行分月预付，最终依据当年考核状况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的局部退回。

年薪制的主要内容〔续〕国外企业经营者的酬劳一般由五局部构成1、

薪水：为固定收入，根本职能是保证经营者个人及家庭的根本生活费用。薪水并不是确定不变的，依据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。

2、

奖金：是对经营者短期经营业绩〔1~2年〕的嘉奖，为非固定收入局部，一般占总收入的25%。

3、

长期嘉奖：时间为3~5年，占收入的35%左右，通常以股票期权的形式支付。

4、

福利：主要是为经营者供给休假和各种保险待遇等。

5、

津贴：主要支付方式是供给良好的办公和生活条件等。

企业间各局部的安排比例不尽统一，根本趋势是削减根本收入的比例，增大短期或长期奖金比例。

经营者业绩评估1、经营者的业绩评估时年新制实施的根底，也是一个较为简单的问题。2、传统的工作评估方式，例如，上级或下级打分法、指标量化法和效益比较法等，在对经营者业绩评估时有很大的局限性，但由于没有更好的方法替代，很多企业在评估中还是承受这些方法。3、国外一些企业在选择评估要素时做了一些改进，特殊留意经营者处理和解决问题的力量，例如：制造性、应变性、抑制困难，以及工作的开创性等方面。还有的企业针对经营者对企业效益和企业进展的奉献制定一些硬性的业绩衡量指标。《深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定》1、年薪制的性质企业经营者年薪制是依据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付经营者收入的一种安排方式。2、年薪制的适用范围本规定所指企业经营者是企业的董事长和总经理。3、年薪制的原则〔一〕经营者年薪水平要与企业的规模和经营成果挂钩；〔二〕经营者年薪核算方法、支付方式要与企业员工收入安排分别；〔三〕既有利于建立经营者的鼓励机制，又与社会的经济进展水平和社会的承受力量相适应；〔四〕加强监视约束机制，标准收入安排，取消隐性收入。《深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定》4、年薪的构成及核定方法经营者年薪由根本年薪、增值年薪和嘉奖年薪构成经营者根本年薪是依据市政府公布的企业分类定级的方法，按企业类别确定经营者年度根本收入。其标准为：一类企业经营者根本年薪为6万元；二类企业经营者根本年薪为4.8万元；三类企业经营者根本年薪为3.6万元，经营者根本年薪每年依据市政府公布的物价指数作适当调整。《深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定》经营者增值年薪是依据企业主要经济效益指标的增长状况，按肯定方法计核的企业经营者年度收入。其计算公式为：董事长增值年薪=3×根本年薪×〔0.4×利润增长率+0.6×净资产增长率〕/25%总经理增值年薪=3×根本年薪×〔0.4×净资产增长率+0.6×利润增长率〕/25%经营者增值年薪最多不得超过根本年薪的三倍。亏损企业由股东会或产权单位按减亏、扭亏的幅度适当对经营者赐予嘉奖。《深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定》5、年薪的支付经营者根本年薪列