10-组织级项目采购资料

组织级工程选购宋元涛博士/副教授中国科学院大学工程学院

名目集中选购JIT选购供给商考核体系工程组合选购建安本钱比较G公司：每平米2500；万达：每平米1800；缘由G公司：全国各地独立治理、独立招标——包括设计、建设、材料万达固定的模式：万达广场固定的商业伙伴：客户、供给商〔设计、建设、材料〕万达万达广场历经十余年进展，已从第一代的单店、其次代的组合店，进展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、消遣等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。万达推行订单地产模式联合协议：这个思路源于万达主力店，最早与沃尔玛合作。共同参与：又叫技术对接。万达在开发前与主力店战略合作伙伴、各商家等进展广泛的“政治协商”，内容包括城市选择、地段选择和规划设计指标等。先租后售：商业地产体量大，资金密集，风险把握重要。万达通过主力店协议，商户保证金、保单等形式把握。加之专业的招商团队，一般在开工前就完成招商任务。平均租金：万达承受城市划分等手段，形成谈判的“批处理”，极大提高了谈判效率反响速度。万达的选购万达集团承受集中选购和分散选购相结合的选购模式，但是随着万达广场连锁经营模式的不断进展，万达集团正在逐步实施集中选购，以降低开发的总本钱，提高选购效率。将选购权限尽量集中到集团，实行倒三角模式——“集团比较大，下面比较小，上面选择施工队伍，全部这一切，下面投资的比较小”。选购方式主要有直接托付、招标〔邀请招标、公开招标〕。8

按选购的集中程度分

集中选购：企业或企业集团的选购活动由特地选购部门集中进展。

分散选购：企业或企业集团的选购活动由各需求单位分散进展。

集中选购与分散选购9分散的选购机构设置图董事会集团部门Ｂ集团部门Ａ事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产采购销售生产采购10集中的选购机构设置图董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产销售生产11混合的选购机构设置董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产采购销售生产采购银行选购本钱节省举例节省幅度百分比节省方法整合合同程序供应商，更多的使用内部程序员在全国只使用一家临时劳力供应商并减少需求将信用评级整合到一位供应商并争取更低的价格调整对新的、丢失的或失窃的信用卡作“紧急订货”的政策缩减办公室用品的供应外包表格管理将复印机和传真机的采购整合到一个全国性的供应商整合长途通话服务并重新签订合同减少网点提款设备的维护年限与PC制造商和转售商进行谈判，争取大副的折扣共同效劳办公室设备和材料技术/通信510101051020%15%15%银行选购本钱节省举例节省幅度*百分比节省方法就银行的差旅费管理重新签订合同与主要的航空公司重新谈判将发货清点整合到少数供应商减少每月寄送的报表数量合理安排运钞车和ATM机的现金补充频率将所有的交通和邮件处理外包给后勤服务供应商将各网点的清扫减至每两天一次通过控制用电来减少开支通过改善技术和习惯来减少开支整合维修服务供应商（如：电梯，废物处理）差旅和客户关系货运和邮费物业治理251051588201510*在营销和专业效劳领域还有可能节省5%-10%的费用批量大，优待价，降低选购本钱；削减供给商数量，更坚固的合作关系、更低的选购价格、更高的效率、更低的治理本钱削减选购人员，便于人才培育与训练；降低整个企业的贮存，避开分散的库存，加速资金周转；集中下料，降低损耗，材料利用率高；技术力气强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；外地区批量运输，削减进料费用。14集中选购的优点15

１、增加环节，流程长，延误时效，不适于紧急状况下的选购；

２、非共同性物料集中选购时，得不到额外的折扣；

３、选购与使用单位分别，不利于规格确认等

集中选购的缺点16

1、企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，但有良好的通讯设施，能保证选购时效；

2、企业虽有数个生产机构，但是产品大同小异，集中选购可取得批量优待；

3、企业规模适度，全公司只有一个选购部门能够完成选购工作。集中选购适用条件集中选购的适用条件2大宗或批量物品，价值高或总价多的物品关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高，产权约束多的物品。其适用范围是：集团范围实施的选购活动；跨国公司的选购；连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的选购。分散选购的适用条件小批量、单件、价值低，总支出在产品经营费用中占的比重小的物品；市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用分散后，各基层有这方面的选购与检测力气。其适用范围是二级法人单位、子公司、分厂、车间；离主厂区或集团供给基地较远，其供给本钱低于集中选购时的本钱；异国、异地供给的状况；产品开发研制、试验或少量变型产品所需的物品。19

兼取集中、分散制的优点而成：凡属共同性材料，选购金额较大者，或国际选购等，均实行集中选购；

小额、因地制宜、临时性的选购，则由各用料单位分散进展选购。混合选购方式20采购组织19951998集中式的23%28%集中/分散式65%59%分散式的12%13%美国和加拿大进展的选购组织调查名目集中选购JIT选购供给商考核体系工程组合选购221、什么是JIT生产

JIT(JustInTime),即时生产，又称无仓储生产、零库存治理、短周期制造，其根本含义是通过零缺陷的质量改进，削减调试设置时间、工位间等待时间，缩小生产批量从而缩短生产周期，将库存降低到最低水平。232、什么是JIT选购

JIT选购是一种抱负的选购方式，它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。

JIT选购是企业内部JIT系统的延长，是实施JIT生产经营的必定要求和前提条件。24

3、JIT选购的实施

〔1〕削减供货商的数量，最抱负的状况是，对某种原材料或外购件只从一个供货商处选购，这种做法称之为单源供给。

单源供给的好处是，企业与供货商之间增加了依靠性，有利于建立长期互利合作的伙伴关系。

在日本，有98%的JIT企业都实行单源供给。

25〔2〕小批量到货。由于JIT选购旨在消退原材料或外购件的库存，进货必定是小批量的。

进货批量小将使送货频率增加，从而引起运输物流费用的上升。必需相应改善供给物流系统。

26〔3〕合理选择供货商。由于JIT实行单源供给，选择合格的供货商是能否成功实施JIT的关键。

留意：不应当如传统方式那样把价格作为唯一因素。

27〔4〕保证选购质量。实施JIT选购时，原材料与外购件的库存极少，以至接近于零，因此必需保证所选购物资的质量。

〔5〕牢靠的送货和特定的包装要求。284、实施JIT的几个问题

实施JIT的困难。实施JIT困难的常见缘由就是缺乏供给商的合作，由于实施JIT需要供给商供货系统发生变化。这种变化表达在：供给商要从传统的质量检验把握方法转向过程把握，并要求供给商依据不同于过去的批量生产，能在准确的时间内小批量地送货。29

实施JIT成功的关键在于信息交换

买卖双方信息交换的重要性。在JIT生产模式下，很重要的一点就是要进展亲切的、常常性的信息交换。

供给商需要知道选购方较长时间内的生产预备。

供给商要给选购方供给每天的生产变更状况、生产安排以及存在的问题等。30

在JIT模式下，供给商让它的一名员工在买方公司办公，这名员工称为“特派员”，从而代替过去的预备员、销售员等。除了上述的“特派员”方式外，在产品协调和质量提高方面，JIT方式也不同于一般的供给商关系。5、JIT选购实例

BOSE公司实施JIT

31与BOSE公司建立这种“特派员”关系的一个企业是G&F，G&F公司的“特派员”代表将订单及日常的业务活动带到BOSE公司去，并且对BOSE的设施、人员及信息有深入的接触。供给商从中得到的好处包括：与顾客的一体化合作，提高信息沟通水平，更高效的治理过程以及在“营销”方面的节省。32在BOSE公司，供给商就设在厂内。供给商设在厂内实际上以选购人员有很大帮助，由于有更多的人员从事这项工作。

供给商代表一般一周在用户的生产经营场所工作40个小时，通常是在选购部门工作

33用户在预备和选购系统中使用这种供给商“驻厂”的方法，供给商代表直接使用用户的MRP系统进展订单处理，向自己的企业下订单。

留意：用户不允许供给商代表向其他企业下订单。

供给商制造商第三方物流DC6.JIT物流效劳拓扑图JIT物流效劳商选择供给商制造商第三方物流DC供给商分散仓储、配送拓扑图供给商分散仓储、配送拓缺点供给商每次送货数量不多，本钱高生产厂家面对很多物流效劳上，接货工作量大物流效劳商多，很难统一标准、效劳水平参差不齐、简洁诱发断货的状况供给物流生产物流销售物流

供应商

VW-FAW平台FAW-VW一汽群众总装第三方物流DC集中仓储、配送拓扑图FAW-VWCKD集中仓储、配送的优势降低供给商物流本钱：集中仓储、配送的本钱优势降低生产商物流本钱：人员、仓储面积的削减提高物流效劳水平：统一标准、提高准时性、降低物流风险要货流程供给商&珈亿在珈亿的货物按凹凸储模式供给商网上查询在珈亿的库存珈亿在订货点到达时向供给商要货珈亿&平台在平台的货物按凹凸储模式珈亿网上查询平台的库存珈亿在平台的员工在订货点到达时向配送中心要货A：每天消耗100个，订货提前期4天，每次订货量100010005004000天数102030405060库存订货点收货收货平均周期库存订货点最正确订货量Q*总本钱库存持有本钱选购本钱订货量Q图4-1订货量与相关本钱总的相关本钱不同订货量的本钱订货量、订货点要考虑的风险需求的变化供给商的生产风险：如停电、生产线损坏等运输途中风险：恶劣天气、交通拥堵、交通事故、车辆途中损毁等。高储1100600500低储100天数102030405060库存订货点收货收货平均周期库存考虑风险的订货点假定每天平均波动量30个，这个策略下保证率为95%订货点满足率40050.0000%43069.1462%46084.1345%49093.3193%52097.7250%55099.3790%58099.8650%61099.9767%64099.9968%67099.9997%700100.0000%7.JIT选购物流应对风险措施缩短提前期缩短货物预备期加快运输速度加快货物装卸速度增大订货点数值降低风险发生的频率提高猜测精度有效的应急预案应急预案珈亿：车辆自身增加手动把握飞翼开闭装置运输途中应急预案应急车辆、设备的贮存厂家：增大安全库存；在途监控突发大事预案〔包括与珈亿、平台沟通〕离平台远近汇报平台调度可以调整路线等待并每2分钟汇报状况从总装厂调叉车和新运输车倒装突发大事否否远近时间充分是与总装厂协调是时间充分否从平台调叉车和新运输车倒装堵车车坏是否时间充分是准时自修是否自修；每2分钟汇报否时间充分是调整路线行车应急预案名目集中选购JIT选购供给商考核体系工程组合选购考核供给商要点流程是否合理、完备；业务是否依据流程走岗位职责是否合理、完备；员工是清晰自己的岗位职责作业指导书是否合理、完备；员工操作是否依据作业指导书做的评价方法关注等级F3假设无法满足该要求，将存有与顾客之间运营中断的高度风险，并且在短期内会产生额外的本钱。F1假设无法满足该要求，组织的竞争力将受到负面影响。F2假设无法满足该要求，顾客满足度和组织的绩效将受到严峻的影响。评分/加权方法每一个问题都要乘以一个加权系数：F3=高〔每个乘以3分〕35个F3F2=中〔每个乘以2分〕F1=低〔每个乘以1分〕共计206个条款A等级供给商远远超过每个区域的最低标准，且可以被视为处于或接近“世界级”标准。假设整体获得90%或是更高就是到达了A级，F2问题的不符合少于6个，并且F3问题全部符合，这样将到达A级。〔不符合项：F3=0F2=5F1=25〕任何对F3问题的不符合都将导致整体评分结果处于C等级，由于这是关键的力气等级。评分/加权方法B等级供给商在很