和君创业员工素质模型研究(共96张PPT)

■

人力资源管理研究■

第五讲员工素质模型研究主要内容第一部分：素质研究

第二部分：素质与绩效关系研究

第三部分：素质模型建立■

第四部分：素质模型举例第五部分：素质模型案例研究第一部分

素质研究素质的提出——为什么要关注素质?企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决定与影响个人绩效的因素?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异?选对人重要还是培养人重要?盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧

而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来

的经验。选错人的代价-企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、

组织绩效低-员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、

个人绩效低人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单

纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗

位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培

养人。微软的素质观■

选对人比培养人更重要

—

—

要选择什么样的人-迅速掌握新知识的能力-仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力-可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系-扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力-关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此-非常强的集中注意力的能力-对自己过去的工作仍然记忆犹新-注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快

速反应“素质”的提出麦克利兰

(DAVID

C.

McClelland),《Testing

competence

rather

thanintelligence》,

1973年传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在

未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，

这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工

作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效

水平的个人特征”

,就是"素质"

—

—Competence“素质”的提出■

Dubois

,1993年■

"素质"是为达到或超出预期的质量水平的工作

输出所必需具备的能力素质是一名员工潜在的特性——例如：动机(motive)、

特质

(trait)、

技能

(skill)、自我形象

(self-image)、

社会角色

(socialrole)、

所拥有的知识

(knowledge

)

等，这些

因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。“素质”的提出美国薪酬协会

(The

AmericanCompensation

Association

):

个体为

达到成功的绩效水平所表现出来的工作

行为，这些行为是可观察的、可测量的、

可分级的。Spencer(1993):

个人所具有的一些潜

在特质，而這些潜在特质是与其在工作

或职位上的绩效表现相关的，同时也可

依此来预期、反应其行为及绩效表现的

好坏。“素质”的提出汉普■

用行为方式来定义员工所需具备的知识、

技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量的、可观

察的、可指导的、而且对个人绩效和企

业成功产生极其重要的作用。胜任能力具有阶段性，当经营目标发生

改变时，胜任能力也发生变化。“素质”的提出美国HAY公司素质是在既定的工作，任务，组织或文

化中区分绩效水平的个性特征的集合。

素质决定一个人是否能够胜任某项工作

或很好的完成某项任务，它是驱使一个

人做出优秀表现的个人特征的集合。"素质"定义素质

(

competency

)

是驱动员工产生优秀工作

绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方

式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素

质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决

定并区别绩效好坏差异的个人特征。对"素质"定义的解析■

素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素

质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。■

素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说

来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性

质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。

不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在

不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并

不一定能带来高绩效。素质的本质和基础是个

体

特

性的综合表现，包括内在的心

理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方

法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异

常错综复杂，造成了素质研究的困难性。人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，

一切对素质的研

究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。

而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心

竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用

应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架

之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。对“素质”定义的解析绩效的不同源于素质的差异，

因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程

度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质

进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。对“素质”定义的解析素质的提出

-概念的总结Competence

/

Competences-强调组织的特点与工作的特征-工作胜任力Competency

/Competencies:-强调个体特征-

Ability/Capacity/Quality-素质、资质、能力、潜能、才干素

质

的

构

成

要

素—

—

哪

些

是

决

定

个

人

绩

效

的

因

素构成素质的有哪些因素?这些因素是如何决定个人的素质，从而

影响工作绩效的?素质的构成要素——

哪些是决定个人绩效的因素素质冰山模型知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内我力、社会力机潜

能←—例，客户满意←—例，自信<—例，灵活性←—例，成就导向素

质表象的行为潜在的素质冰山模型技能：

指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特

定领域所需技术与知识的掌握情况知

识

：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

社会角色：

指一个人留给大家的形象。自我形象：

是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而

稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的

工作状态。指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和、

影响力),它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。■

个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，

"水面上"知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，"水面之下"的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。潜层表象Self-lmage自我形象Traits/Motives个性/动机Attitude

态

度Value

价值观Knowledge

知识素质洋葱模型难以评价与

后天习得易于培养

与评价Skills

技能Skills

技

能Self-lmage

自

我

认

知Traits/Motives个性/动机Attitude

态

度Value

价值观Knowledge知

识知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和

知识自我认知/社会角色客户导向商业导向

建立关系

结果导向

社团导向企业家定位洋葱模型解析成果驱动分析型思考

概念型思考

主动行为弹性判断力

系统思考

学习能力对素质构成要素的解析通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源

管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分

则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往

效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有

密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天

的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易

改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自

我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是

持久不变且与众不同的。个体素质特征的生理构造机理基于“大脑优势”的潜在职业素质-原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联-应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴

趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，

建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需

的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、

绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜

在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合

所从事的工作岗位人的大脑的分布。大脑优势与能力、偏好大脑优势兴趣偏好弱

动机

强低

能力

高逻辑强的A

象

阻

D

象阻直觉的好分析的分析

梦想整体的重事实的强调量化的家

家融会贯通的创新的左上脑

右上脑左下脑

右下脑有条理的组织

交际善交际的循序渐进的家

家重感觉的重规划的重运动的重细节的B象阻

C

象

阻奈德赫曼德的全脑模型情绪主导的大脑分工分析

量化

逻辑

批判

实际喜欢数字有金钱观念能掌握世事运作能采取防微杜渐建立程序

完成工作

可以依赖有组织能力

干净利落

知道时机

善下规划准理想象规划勇于冒险莽撞打破成规喜欢惊奇的事物好奇心重/爱玩对他人的反应相当敏

喜欢教导别人喜欢触摸喜欢支持别人善于表达感情丰富爱讲话善感大脑优势与优势剖面棋格图左下部分

边缘型

右下部分概念和构造的基础大脑优势剖面棋格图四个不同的本体行为上的表现全脑模型左上部分右上部分大脑型右脑型范例D如何利用全脑模型：某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度完全对应部分对应B员工的图形完全不对应部分对应人事错配的病理师AB病理师平均图形AB人事错配的护士A护士平均图形

AB几种错配的情况第二部分素质与绩效关系研究素质如何驱动高绩效的形成素质如何驱动高绩效的形成?■

个人潜在的素质如何转化成现实工作中

的绩效?结果产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度意愿个性、价值

观、内驱力行动技能和知识安达信模型素质行

动1-特定的行为方式合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎样去做)

=高绩效(做了什么)合适的素质(适合做什么)=强动机+合适的个性与价值观+......+高能力素质与绩效的关系素质的投入产出模型投入

产出过程能力1-知识技能2-自我形象3-个性4-动机绩效1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。素质与绩效：个人能力

→个人行为

→个人绩效

→组织绩效素质成就动机行为设定目标，做到尽善尽美。绩效绩效持续改进，创新不断。素质与绩效的驱动关系素

质动机××试图表现得更出色。个性××很外向而且是团队的一份子。自我形象××认为自己应该对这个团队有所贡献。价值观××认为自己的工作就是要让客户满意。素质与行为的驱动关系举例××能有效地工作，并与他

人进行沟通交

流。行

为类别岗位对员工的要求需求模型测量工具研发人员创新、打破常规、挑战

标准团队与合作与上下游，周围沟通，

了解他人的工作帮助别人，传授知识和

经验较强的个人成就感个人亲和需求不

能太弱，个人影

响需求不能太强一个人需求量表

测量个人成就、

亲和、影响三种

社会性需求中试人员>挖掘开发中的错误>思维逻辑性强>刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强(没有硬性的找错指标)>个人影响需求的

强度应高于个人

亲和需求的强度

>成就需求对追根

问题有积极作用个人需求量表高绩效与素质特征(华为公司)产

出个人绩效结果：数量

质量团队绩效生产率；收

益率组织绩效利润率；客户满意程度；市场份额结果绩效

投入个人素质(

知

识

，

技

能&才干)团队素质(团队知识

技能&才干)组织核心素质(人力资源/技术/组

织结构资源)素质与绩效个人、团队、组织转换(过程)个人行为(方式/方法)组织文化(共享价值观、信

念、态度和行为)潜

在

绩

效

L

行为绩效

i_人际间行为(团队合作)绩效目标素质模型行为素质模型驱动战略目标的达成素质模型与企业的核心竞争力绩效目标素质模型

行为绩效目标素质模型

行为绩效目标素质模型

行为战

略目

标构建基于核心竞争力要求的战略目标核心能力核心专长与技能

(研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、

IT

等

)组织的核心能力与员工的核心专长与技能素质模型页工的职业需求在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能

：√

调适并认同组织的核心价值观；√发育并强化核心专长与技能；

√规划基于核心专长的成长路径。组织的战略要求√组织的战略目标；√为了实现战略目标，组织将要面临的

挑战与问题；√为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；√要求员工达到的水平。组织目标实现与员工职业生涯发展核心专长与技能(研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、

IT等

)素质模型核心能力第三部分素质模型构建素质模型的构建素质模型的构成企业应该如何建立适应战略需要的特定

职位的素质模型，如何提高人力资源开

发与管理的有效性建立素质模型的流程与方法构建素质模型基本原理辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、

态度、内驱力等方面的差异，并将发现

的数据整合、量化，从而形成可以用以

对照判断competency

及相应层次的可操作的体系。素质模型驱动绩效达成素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。个性、品质

个性、品质a2

b2A

自我形象

Ba3

b3a1a4知识、技能b4知识、技能导致不同的工作绩效A/Bb1

动

机素质模型A/B选定职位对素质模型进行战略性人才规划√

选择绩优人员评估与验证√

人员甄选调配√

行为事件访谈√

选择标杆企业进√

绩效管理√

收集数据、信息行比较√

薪酬管理归类与编码√

确认素质模型√

培训开发√

提炼素质项目√

职业生涯规划√

描述素质特征√

继任者计划√建

立素质模型素质模型建立的一般流程3素质模型的应用素质模型评估与确认素质研究与开发战

略2一般性操作步骤准备(确定关键绩效领域、选择样本和

分组)收集数据(用BEl或其他方法)数据分析·销售量、利润·一般经理·BEI·访谈结果编码·确定competency·BEI·管理风格·优秀经理·

问卷调查·调查问卷分析项目·

问卷调查·客户满意度等·评价中心·专家评议组·确定等级·描述等级·评价中心·专家评议组2

3

4

5

6确定

建立

收集

分析

Com

cy绩效标准

标准样本

数据信息

数据信息

模型peten建立全面的建模方法分析和确定competency的过程验证Competency模型分析和确定competency的过程1

2

3

4访谈简介

了解职责

行为事件描述访谈者请被访

谈者归纳胜任

该岗位所需要

的知识、技能、

个性等特征·

回顾、拾遗补漏

阶段，对前一步

骤地检验与确认访谈者以轻松

的口吻进行自我介绍告知被访谈者

访谈的目的和

访谈程序创造融洽和谐

的谈话气氛被访谈者描述

其在岗位上的

实际工作内容、

工作关系获得代表性事

件的初步信息以被访谈者讲

故事的形式，采集

访谈者在岗位上

经历过的典型或

关键事件·整理访谈记录编写访谈报告5任职者

特征归纳编写访谈报告一、素质研究与开发1、

选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通

常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质

模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值

得企业对其进行这样投入的。

一般可以通过收集

分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业

高层进行访谈的方式进行。2、

明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样

的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。

绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及

其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩

优标准。根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型

研究样本：

一

组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；

另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，

一般人员2-3

名

。素质研究与开发素质研究与开发3、

任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。-1)任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗?

-2)那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项?-3)该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何?

如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果?-4)如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要

项，该职位还能招募到合适的员工吗?素质研究与开发4、

行为事件访谈

(BEl):

采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进

行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者

所必须具备的素质特征。行为事件访谈BEl访谈的主要特点在于要求被访对象(即特定职位的任

职者)详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处

理、问题分析等方面遇到的若干(通常为2-3个)成功

的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归

纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对

方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认

知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归

并组合标识，形成素质模型。行为事件描述要点获得每个事例的完整信息-

当时的情形怎样?为什么会这样?-事情涉及到哪些人?-当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做?-实际上您是怎么做的?您说了什么?-最终结果如何?通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导

他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并

针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息关键事例的特征■

具

体

(specific)■可观察(observable)情境(context)结果(consequence)情境方面(S)/任务方面(T)行为方面(A)结果方面(R)请描述一

种情境，当.....?周围的情形怎么样?你为何要这样做?出于什么样的背景?你对当时的情况有何反

应?采取了什么具体行

动?请描述你在整个事件中

承担的角色。你当时首先做了什么?在

处理整个事件的过程中，

都采取了什么样的行动步骤?事件的结果如何?结果又是如何发生的?这一事件引发了什么问题或后果?你得到了什么样的反馈?关键事件访谈法的STAR

工具由于访谈的导向性以及被访

者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务

的，目的是了解并梳理有关

工作的信息。注重对人的素质的挖掘，

意在绩效与

影响绩效的

素质之间建

立

某

种

联

系

。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较基于工作分析的访谈传统意义上的访谈关键事件访谈BEI素质研究与开发5、

信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显

著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行

为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并

对其进行层次级别的划分。关注的话题有所不同思维方式及技能

有所不同其他特征有所不同(气质、个性等

)待人接物方式有所不同情绪控制能力有

所不同关注行为的结果有

所不同信息编码的内容分析和确定competency

的过程编码(Coding):

将BEI所收集到的“故事”

细节分类并量化-判断信息是否可编码·

所描述的内容是否是被访者的亲身经历·

行为是否已完成·

是否足够具体-将被访人的行为描述转化为competency

类

别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特

质并分出层级-形成素质辞典行为能够很有逻辑性的用别人可理

解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的

人打交道对自己的行为和错误勇于

承担责任他先聆听然后总结对方的

谈话要点，才发表自己的

独立见解。当进行计划

、

解决问题时

，

听取不同意见和鼓励不同观

点。定期向员工反馈他们在工作表

现上的情况，使员工了解自己

的长处、短处、问题所在，并

不断地激励鼓舞他们完成最好

的业绩。素质沟通技能适应性诚信聆听团队合作素质的编码与提取辅导如何建立与战略相适应的素质模型确定组织的关键绩效领域、关键职能专家组讨论素质模型，高层审阅通过建立素质模型确葆核心素质模

型的不同素质的

不同阶段具有连

续性并符合公司

的实际整理分析现有职位兑明书、流程文件培训手册和其他住敢对职位技术性素质模型的基本认识对绩效优秀者进行关键行为事件访谈，进行主题分析流程与绩效结果奠定素质模型设

计的基础明确组织的使命、

愿景、愿景、战略只资格文件，以获其他分析和确定competency

的方法专家会议法：邀请组织内、外的专家

(包括客户),进行能力模式分析-成立专案小组-进行行为事件访谈-分析工作能力资料-验证能力模式二、

以素质辞典为基本元素的素质模型素质辞典是什么?如何通过素质辞典构建企业素质模型?·成就导向

(ACH)·主动性(INT)目标与行动族帮助与服务族

影响力族认知族·演绎思维(AT)

·

自信(SCF)·归纳思维(CT)

·适应性(FLX)·专业知识技能

(EXP)

...….

……素质辞典·人际理解力

(IU)

·客户服务

(CSO)·培养人才

(DEV)

·

团队合作

(TW)·

影响力

(IMP)

·

关系建立(RB)素质词典的结构分级定义

A.-1-5典型

行为自我概念族管理族■B.-1-5素质要项分级没有绩优标准，工作马虎，不关注

细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定

的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但

还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩

效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。A.-

1A.0A.1A.2A.3A.4A.5成就导向(ACH)

分级定义举例A.-1没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。A.0

关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。A.1要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。A.2设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准(实现预算、完成销售额等)。A.3

形成自己关于"绩优"的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具备太强的挑战性。A.4

绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效。A.5

设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、

产品质量或生产率提高15%等。A.6进行成本—收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。A.7

敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动(例如如，进行市场调研)使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的

目标。A.8

坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。成就导向的级别定义(1)级别A.

目标的设定行为描述级别

行为描述B.

影响的范围(要求目标的设定在A.3以上)B.1影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。B.2

影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。B.3

影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的研讨会。B.4

影响一个部门的绩效。B.5

影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。B.6

影响

一个大型组织的绩效。B.7

影响某一产业的效益。C.

主动程度(要求目标的设定在A.3

以

上

)C.0

没有任何创新。C.1

对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。C.2对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。C.3

对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。C.4

引发行业巨大变迁与革命的创新活动。例如，苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局

等

。成就导向的级别定义(2)素质辞典与企业素质模型D

企业通

用

素

质通用素质：是核心价值观、文化

等的反映，为全体员工共有C

企业素质词典与企业素质模型的关系A

企业素质模型领导力素质、管理者素质企业素质模型素质模型通用素质专业素质素质模型素质词典素质模型A企业B素质辞典举例成就导向

(ACHIEVEMENT

ORIENTATION)-成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给

自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这

种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长

久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接

新的更富挑战性的任务。-成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效

标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩(以便努力改进);可能是一种客观地衡量标准(只论结果);也可能

是比他人做得更好的业绩(体现竞争性);可能是自己设

定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事(体现创新性)。具有成就动机素质的人如是说

某公司市场部广告策划员：

“我计算了一下花在广告上的

钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，

就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少

广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提

高我们在行业中的知名度，我都此坚信不疑...."某公司副总裁：

“今年我们公司的收入增长超过了过去

五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，

公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算

突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中

赚到1000万，结果我们赚了1200万....."

某公司研发工程师：

“去我成为整个技术中心50多人中唯一一名公司技术成果大奖的获得者。公司之所以颁这个奖

给我，在大家伙看来是因为去年我终于主持研发出了公司

这么多年来一直在倾力投入的那个项目...但是我自己并

不这么认为，因为我常常在想，

一个已经研发出来的成果

对公司是很重要，但对于一个搞科研的人来说，研发就是

一种生活方式，

一个成果只能算是整个职业生涯中的一站

而已......"

某工厂车间操作工：

“我每天都要完成至少300件的任

务，才会觉得这一天的事情做完了。其实厂里给我们

每个人定的任务量是每天250-280件....通常我每天

都会将这300件中的200件集中分配给上午或者下午，

这样每天我的任务既能够完成，机器也能两天一次得

到养护，从而使我的工作效率更高

……

."具有成就动机素质的人如是说二、

素质模型评估与确认与任职者及其上级确认素质模型中的素

质要项是否为驱动任职者达成高绩效的

关键因素，同时对素质要项的界定与划

分是否准确，是否还有其他重要的素质

被遗漏等。选取标杆企业，对素质模型进行评估与

确认。√关注产生高绩效的关键性因素。√与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。√形式简单，最多包括4-6项素质要素。通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。确认后的素质模型的特点素质模型三、

素质模型的应用举例素质模型如何在人力资源的开发与管理

得到应用?素质模型如何与人力资源管理的其他职

能对接?别抑票4Y在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。继任者计划素质模型核心人才管理企业并购与重组绩效管理战略性人才

人员甄选与规划

调

配薪酬管理

培训开发人力资源战略人力资源战略人力资源战略目

标·从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业

愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动

；·驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚

焦企业面向核心人才的管理与开发。开发潜能评价的工具

与方法·选择与使用合适的工具与

方法；·发育并培养精干的专职评

价人员队伍，掌握相应的

方法与技术，并为员工答

疑解惑。实施潜能评价归纳整理被评者的素质分

析结果；·将结果应用于以有效开

发与利用核心人才为目标

的人力资源管理各环节。建立素质模型·界定企业战略与核心

能力，进而素质定义。

·依据特定的流程开发

并构建各职类职种的素

质模型。1、

素质评价技术及其应用层级4层级3层级2层级1能力一

能力二能力三

能力四

能力五岗位能力要求

实际能力测评结果2、

素质模型与胜任力评价了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。专业能力测评工具选择个人档案情景测试关键行为访谈法专业试题测试专业机构测试在职者档案·过往履历·工作绩效表现专业能力要求·***

·***Lever

2Lever1

Lever3能力测评结果示例根据岗位素质模型，确定需要对任职者进行测评的素质要项。涉

及相应案例及活动。在评价中心技术的设计过程中，确定每一案例、讨论或扮演活动对应于评价

哪些因素是关键的。在具体实施潜能评价时，专业人员观察被评者的语言、动作、表情

和态度等各方面，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被评

者的行为与对应素质层级之间的关系，并由此归纳与整理出被评者

的素质特征。专业人员根据被评者在每项活动中的具体行为表现，归纳整理出被评者

的胜任力评价结果，并撰写出相应的评价报告。依据胜任力评价结果及相应的职位素质要求之间的差距

能力差距，开展基于素质的人力资源管理工作，进行相应的职业生涯选择、培训开发。素质模型与胜任力评价3、

基于素质的人员招聘甄选依据候选人具备的素质对未来绩效的指

引作用来实施招聘甄选。基于素质的招聘甄选将企业战略、经营

目标、工作与个人联系起来，在遵循有

效的招聘甄选决策的同时，提高了招聘

甄选的质量。素质模型的建立以企业战略框架为基础，

也是那些对企业持续成功最为重要的人

员及其素质得到了重视与强化。基于素质的招聘甄选确定招聘

界定所需的素质

选择招聘渠道

实施招聘甄选·依据战略型人

·

明确关键的专业

·选择合适的媒体

计划并执行面试才规划，确定人

技能素质与通用素

或招募中介机构

·使用适当的评价员与职位变化

质要求

·内部发布职位空

工具作出甄选决策·

因调配与临时

·界定特定职位的

缺信息，实施竞聘项目/特殊任务

素质等级

或工作轮换。带来的人员需求目

标·让适合的人做适合的事·

明确招聘甄选对人的素质要求·建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统甄选需求

要求第四部分素质模型举例素质模型举例技术人员通用素质模型企业家通用素质模型专业支持服务人员的素质模型销售人员通用素质模型新一代HR管理者的素质模型战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家(顾问)运用专业知识和技能研究开发企业人力资源

产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程新一代HR

管理者的角色新一代HR

管理者的素质结构HR

实施·

员工管理

学

习■

开发组织设计

■

测量/奖励业务知识■

价值链■

核心价值观■

劳工关系个人魅力·

人际能力沟

通获得结果HR

技术业务伙伴对业务的了解了解公司的经营业务，能够成为业务伙伴，具备充分的素质,成为公司的经营管理团队的成员胜任人力资源管理的职能角色，掌握该领域的技术与操作方法，能获得之间经理人员对人力资源管理职能的信赖职能型专家个性特征倡导、遵循公司的价值观,人格完善、独立、值得信赖，充满信心变革与流程管理倡导变革的理念与行为，为变革提供支持，为公司创造价值价值创造HR

管理者素质模型掌握人力资源管理的专业化能

力业务伙伴对业务的了解·商业敏锐性·客户导向·对外关系管理变革与流程管理质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简价值创造掌握人力资源管理的专业化能

力

励预报酬冲突处理.理聘组甄织选设计系管机、·激·招·通工关习·危沟员学···HR

管理者素质模型个性特征·公司价值观·值得信赖

·判断力·勇气与自信职能型专家●

·

·

·第五部分素质模型构建举例案例：企业素质模型的建立与应用背景一家国际著名的制造型企业，在市场竞争日益激烈的环境下，客户满意度有所下降。经过调查与研究，该公司的管理层认

识到，造成这种现象的原因在于该公司一贯以研发为导向(Research-Foc