企业信息化建设规划两份

企业信息化建设规划前言：随着社会经济的不断进步，IT产业已渐渐走进人们生活，信息化管理已经成为企业管理的主流，趋势。这个趋势是不可扭转的。而且，现在很多企业都以实现信息化管理为荣。下面就企业信息化建设中的问题和相关内容作具体讲解希望能够帮助企业认识信息化建设的重要意义：一、企业信息化建设概念：企业信息化是利用计算机信息技术加强企业管理的一种手段，在一定程度上利用计算机技术、计算机网络技术、计算机软件技术、和数据库技术集成化，综合利用帮助企业管理生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部的有效利用，用以提高企业经济效益和市场竞争力、提高管理水平、开发能力、经营水平的过程我们称之为企业信息化，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。二、企业信息化对企业的发展的影响企业信息化的重要性已经不是一个认识问题，当企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的议题。企业一直要面临来自各方的挑战，包括市场需求、营销渠道、人才流动，资金周转等等方面。今天IT技术的发展能够帮助企业积极应对这些挑战，提高企业竞争力，并为企业带来更多更稳定的新业务。随着业务的快速成长，信息化建设也越来越受到企业的重视。企业如果不建立与之相适应的网络平台、业务平台、管理信息系统，就很难在这个竞争日趋激烈的时代获胜。宏观上来看企业信息化是一个趋势，计算机早已取代算盘并取代一部分传统的信息记录方式，由于工作的环境，所以我们经常用到扫描设施和文字识别软件，这样大大提高了我们工作的效率，让最新的资料在第一时间展现在读者面前。我们进入了新数字办公的时代。而电脑技术以及网络技术的创新，以及增强性技术的进一步应用，有助于增强我们公司数字化办公应用的协作性、移动性、安全性和可管理性、快速高效富有现代化；短期看企业的信息化需要一定的投入。但是长远看来，一个成熟的企业信息化体系对企业的成长和管理有着非常的好处和利益。企业的信息化就是用计算机手段去实现企业的管理运作，其业务流程、实现方法和原来都有变化，所以信息化的企业管理和非信息化的企业管理是不一样的。企业信息化不是模拟现有管理方式，而是对现有管理模式进行结合和变革。企业在实施信息化时应做好业务流程、管理模式等变革的准备，以及做好将来人员岗位设置和调整的准备,使企业在管理模式、业务流程、组织结构和绩效考核等方面有明显改进、提高和创新。.贴合企业实际需求，实行通用化的产品设计，充分体现企业规范管理、提高办公效率的核心思想，提供一整套标准的办公自动化解决方案，帮助企业迅速建立便捷、规范的办公环境，迅速提升企业的管理和信息化应用水平，并降低投资成本。信息化的目标非常明确，不是为了形象不是为了赶潮流，确确实实是为了提高运营水平而提出建设信息系统；而且运营绩效的目标非常明确，提高业务响应和周转时间，提高客户服务的满意度。企业信息化是一个系统的过程。不像买机器设备只要买过来按照说明书一装就可以了，企业信息化系统的导入更多的是作业方式和理念的导入。三、目前企业信息化出现的状况1）认识不够这里所讲的认识不够，一方面是对企业内部管理的认识不够，另一方面是对企业员工认识不够，企业要发展就需对企业作一个长期和短期的规划，这要求我们对企业内部及外部关系有个充分的认识，针对具体情况领导者需作分析及重要部署，各部门职责规划与管理模式。对于企业员工，我们应有个充分的了解，了解其在工作上的态度，现在很多企业讲就的是结果而不是过程，其实往往过程才是企业对员工最基本且重要的认识，员工是企业的生力军，要让这支生力军在工作中突出自己的生力为企业创造出应有的价值。领导者应了解员工对工作的态度与工作计划，这样才更有利于为企业培养一批优秀人才。2）企业流程不能充分体现流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。虽然，每一个企业都在经营过程中，迫于某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯。但是，由于未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的运作效率和效果。3）未重视其自身企业文化的建设无论什么企业，无论你是否意识到，每个企业都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要么是有益的，要么就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。依靠制度可解决一些管理问题，但不能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处于错误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可能会对企业带来长远的、根本性的伤害。4）业务流程未能有效管理对进、销、存、资金没有一个整体管理，很多企业还采用传统的手工作帐方式，大大的降低了企业管理及生产效率，没有一个整体思路管理相互之间的关系。5）企业员工流失量大，增加了企业资料风险员工流失也是很多企业容易忽视的盲点，员工的流动势必会给企业带来影响，企业长期过高的流动定会给企业的发展形成很大的阻力。就短期而言也是会造成人事管理的成本的大幅度上升，给企业带来不良的影响。特别是当员工流失率过高时，肯定对企业会造成不利影响，例如招聘的压力、客户资源的流失等等。员工流失造成的不良影响大致分为3个方面：一是成本上升，包括培训费用、薪资以及招聘压力；二是潜在威胁，如商业秘密的流失和客户资源的流失，特别是一些高层人员的流失；三是增加管理难度，在其他员工心中留下不好的印象，从而影响氛围。员工流失会给企业增加运行的管理成本费用。除了有岗无人的低产值和招聘培训新进员工的费用外，还有无形的负面影响。过高的员工流失对企业其他在职人员的负面影响，使企业增加了额外的管理成本。通常情况下部门的一个技术人员或是管理人员外流，都会或多或少地带走几个“熟人”，人一走就会造成连环的负面不良影响。四、如何加强企业信息化管理信息化管理是现代企业管理的一项重要的工具，是企业的经营管理理念和方法的载体。信息化管理的主要内容是企业资源计划，其主要作用有两个方面：一是对外有效利用和整合资源；二是对内实行科学管理，提高工作效率。因此，要做好信息化管理工作，必须做到以下内容：1.信息技术在企业中的应用提高了企业的业务流程的自动化程度，业务流程中的一些环节被省略或合并。业务流程的自动化不可避免地对内部控制的各个要素以及控制理念等产生不同程度的影响。2.企业信息化改变了数据和信息的获取方式。传统方式下，原始数据的获取靠的是企业员工肉眼观察、手工计数或使用仪器测量。在信息化条件下，可以利用数据库技术全自动地获取所需的数据或信息。3.企业信息化改变了信息存储的方式，存储介质由纸变为数据盘。与纸介质相比，磁介质或光介质具有存储密度大、擦写不留痕迹的特点。4.企业信息化提高了信息处理的效率。在信息化环境下，借助计算机的高速处理能力，能够使得信息处理的速度大为加快，效率大为提高。5.企业信息化改变了信息的传递方式。信息化环境下的信息传递，改变了手工环境下的传票、报告、电话等方式，利用电缆、光缆、无线电波等以光速传递信息，而且传递的信息量远非传统方式可比，为企业加强内部控制提供了基础。6.企业信息化提高了信息的集成性。在完善的企业信息系统的支持下，企业领导足不出户，就能够在电脑屏幕前对各部门工作了如指掌。轻点几下鼠标就能下达指令、调动资金、指挥员工。企业信息系统为企业加强内部控制提供了基础，同时也对企业的内部控制提出了更高的要求。7.企业信息化提高了信息的价值。在信息时代，人们对信息资源的利用能力得到提高。人们已经认识到企业的数据和信息资源，是企业最宝贵的资产之一。而信息是无形的，与有形的资产相比，对信息的窃取更隐蔽，更不易被发现。这要求内部控制不但要保护有形资产，更要对企业的数据和信息资产加以保护。同时应当针对信息的特点，采用有效的保护措施。五、信息化实现的目标企业通过信息化建设，应创造出一个集成的办公环境，在真正意义上实现，提高办公效率，使所有的办公人员都处于同一个办公桌面的环境下一起工作，摆脱时间和地域的限制，实现协同工作与知识管理。管理更加规范化、现代化，实现轻松管理，并能充分利用现有资源来有效提升企业的无形资产，从而带动整个企业迅速发展。具体来说主要实现目标有以下几点：1）建设一个可保障性的网络平台网络平台的建设应规范化、现代化、可扩展化，网络平台是办公平台的基础，应具备，稳定性、及时性、键壮性、安全性。2）真正提高工作效率、促进工作效果★加速信息流转，节约办公时间无论您身处公司还是出差在外，无论是否在同一间办公室工作。都能让您感觉和同事们在一个办公室工作为企业提供一个良好的沟通工具，使大家方便快捷进行工作中的交流与讨论，实现企业内部的日常协同办公，使企业的个人与个人之间，部门与部门之间形成紧密有机的统一结合。★随时随地都可办公实现远程办公和移动办公，无论您身处何地，都可借助网络的力量随时投入到工作中来，有效地把握办公的工作进度与状况，及时针对工作中出现的问题，提出有效改进建议，以免事出后再弥补，即便出差在外也不会耽误工作。★合理统筹高效开展工作员工不用为某件事而几次跑到相关人员办公室办理，从而节约出更多的时间和精力让其集中在更重要的事情上来。领导也可利用空闲时间安排自己一天需完成的工作，据需办事宜的重要程度来安排自己的工作，以免在工作中不断的被一些非紧急事宜打扰。★快速准确查询文件资料实行电子文档管理，方便快速查找阅读相关文件。而不用为找一份文件花上很长时间，可随时随地调阅并打印出来，及时为您的决策提供参考。★方便领导同各级员工的交流与沟通多种途径、多种方式，使企业的管理者同企业员工保持有效、快捷的工作交流与信息沟通，排除了信息沟通不畅给企业发展带来的羁绊。3）管理规范化★监控工作进度掌握工作状态及时有效监控各部门工作进度情况；实时全面掌控各部门的工作办理效率状态，及时发现问题及时解决，从而减少差错。系统将记录每个工作完成流转监控状态。★明确各人职责增加责任感帮助企业明确赋予各岗位的权限，任何人都不可越权处理工作，使得各自责任明确，落实到人，查有所依；杜绝工作中出现职权不明相互推脱扯皮现象。解决多岗位、多部门的协同工作问题，实现高效协作办公。★按权限职能分类管理不同等级资料根据文件性质及保密需要，不同的人员享有不同的访问与操作权限，有效地确保数据的安全与完整，使得各项资料得以不断积累和有效共享利用，发挥效益。4）减少办公开支，降低管理成本★节约纸张节省时间减少差错相关资料的发送，任意指定收信人，直接传送给所需人，而无需任何中间环节，无需打印出发给相关人员，缩短办理时间，节省办公开支，减少差错率，提高整体工作效率。5）最大化地利用现有资源★硬件资源充分利用企业现计算机和网络资源，真正意义上实现无纸化办公，减少办公费用，提高办公效率，不仅仅是停留在最初简单的打字文字处理、文件共享、上网阶段。而充分发挥了使用计算机的实质意义。★经验资源充分利用老员工的工作经验帮助新进员工快速进入工作状态，起到很好的工作衔接作用。★知识资源将优秀员工、优秀思想、优秀方式、优秀资料提供给员工共享学习，实现知识与工作经验的积累共享与再利用，使新员工最快进入工作状态，使全体员工的业务不断的熟练。使每位操作者都可以在办公自动化系统中快速的获得各种知识，提高业务水平快速积累工作经验，因培训期是有限的，因此赋予他们一定的权限查看工作的相关文档，从而达很好的了解公司，快速投入工作。★人力资源可动态记录公司全体员工的个人情况，以及员工在公司的表现状况和发展状况。进行分类归档动态管理，便于资料的查询、调阅等。★提升形象、建立信誉、引以为荣信息化建设、在线办公的实施无形中增强了客户的信誉感、增加了员工的自信心，增强企业的凝聚力，消除员工对公司的发展而担忧，建立长期信心，让员工亲身感受到企业的不断发展，心中的信念存在。员工感觉身为这样企业中的一员而感到自豪，为企业真正进入信息化时代、电子政务和电子商务时代建立竞争优势。企业信息化建设规划摘要本文介绍了中国电信企业信息化规划发展的历程，详细描述中国电信企业信息化规划体系构成、信息化规划过程等，并在深入分析目前信息化规划体系存在问题的基础上，提出企业信息化规划体系改进建议，为中国电信企业信息化的持续稳定推进提供有力保障。关键词：企业信息化规划体系战略规划滚动规划规划后评估前言自改革开放以来，在信息技术革命和经济全球化的推动下，中国电信业正经历着一些前所未有的剧烈变化，包括服务时代的到来、开放标准与体系结构成为主流、电信技术与计算机技术走向融合等。面对变化，中国电信逐步加大了对IT系统的建设力度，特别是以“九七工程”(市话业务计算机综合管理系统)为代表，掀起了企业信息化建设的一个阶段性高潮。进入2000年以后，各省相继启动了对CRM、计费帐务、综合资源管理和网络管理等IT系统的集中化建设和改造，中国电信企业信息化（企业信息化下文简称IT）工作进入了大规模建设时期。长期以来，中国电信形成的“谁使用、谁建设、谁管理”的IT系统建设和管理模式。这种模式曾支撑了企业的高速发展，但随着市场竞争的加剧和企业改革的推进，这种模式反而成为了IT发展的制约因素。近年来，由于电信行业的高速发展和不断的改革重组，中国电信在IT建设中未能进行统一规划，及时制定统一的标准和规范，导致了应用系统孤立、数据分散、投资效益低、专业IT人员分散和供应商管理不足等，制约了IT的发展。要解决这些问题，必须从战略的高度进行整体规划，制定与企业发展相适应的IT远景目标蓝图，设计中国电信未来IT技术架构和管控架构，确定IT的演进路径和落实IT建设项目计划，实现企业信息化全面稳步推进，有效支撑企业的运营和管理，全面保障企业发展战略的实现。目录TOC\o"1-3"\h\u1.企业生产经营概况 71.1企业发展概况 71.2企业生产经营特点 72.中国电信IT规划体系 72.1IT规划体系简介 72.1.1IT战略规划 82.1.2IT滚动规划具体分类 92.1.3IT年度工作计划 102.1.4IT实施指导意见 102.1.5IT规划后评估 102.2IT规划体系运作现状 103.信息化技术体系 113.1.应用系统 113.2数据 123.3技术 123.4基础设施 124.信息化管理体系 134.1信息化组织架构 134.2信息化管控机制 135.信息化管理目标 145.1企业信息化总体目标 145.2信息化技术体系规划 145.2.1业务流程规划 155.2.2应用系统规划 175.2.3数据架构规划 205.2.4企业应用整合规划 215.2.5基础设施规划 236.信息化管理体系规划 256.1信息化组织架构规划 256.2信息化管控机制规划 286.2.1企业信息化指导委员会 286.2.2企业信息化管控流程 286.2.3服务水平协议 317.中国电信企业信息化实施策略 317.1总体实施策略 317.1.1总体实施要求 327.1.2总体实施计划 337.2BSS／OSS实施策略 347.2.1建设目标 347.2.2BSS／OSS整合和本地网BPR的关系 347.2.3BSS／OSS实施策略 347.2.4EAI试点和数据模型试点介绍 357.3MSS实施策略 367.3.1建设目标 367.3.2MSS和MPR的关系 377.3.3实施策略 377.4基础架构实施策略 387.4.1数据架构 387.4.2DCN网络升级改造 397.4.3数据中心建设 407.5实施过程中的组织保障 417.5.1建立阶段：人员集中，管理标准化 417.5.2完善阶段：加强管控，服务专业化 427.5.3优化阶段：均衡发展，整体最优化 428.企业信息化支撑体系的建设 428.1企业信息化支撑体系的建设目的 428.2企业信息化支撑体系的建设内容 438.3企业信息化支撑服务价值链 438.4企业信息化支撑体系的建设策略 448.5企业信息化支撑体系良性发展的环境因素 461.企业生产经营概况1.1企业发展概况中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，于2002年5月重组挂牌成立。原中国电信划分南、北两个部分后，中国电信下辖21个省级电信公司，拥有全国长途传输电信网70%的资产，允许在北方十省区域内建设本地电话网和经营本地固定电话等业务。重组后的中国电信集团公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股的试点。资产和财务关系在财政部实行单列。中国电信集团公司注册资本1580亿元人民币。1.2企业生产经营特点目前主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图象及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通讯市场；经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。中国电信集团公司继续拥有“中国电信”的商誉和无形资产。中国电信集团公司下设21个省级企业。集团公司与21个省级企业是既以资本为纽带、又以网络和业务为纽带的母子公司关系。中国电信集团公司的成立，标志着中国电信业进入了健康发展的新阶段。2.中国电信IT规划体系为接应企业发展战略要求，支撑业务发展需要，从2002年开始中国电信陆续启动了IT战略规划（ITSP1.0）、CTG-MBOSS系列规范、集团/省级三年信息化滚动规划等制定工作。经过多年来信息化规划工作的实践和创新，在不断总结规划方法和实际操作经验的基础上，逐步形成了有中国电信特色的IT规划体系。2.1IT规划体系简介中国电信IT规划体系由IT战略规划、IT滚动规划、IT年度工作计划和实施指导意见、规划后评估等几个部分组成。IT规划和计划流程各个环节与企业各个层面的对应工作紧密衔接，IT战略规划到滚动规划、年度工作计划的完成是从目标到行动计划的层层落实，IT实施指导意见对建设中遇到的重要问题进行及时指导，最后通过建设实践和后评估建立反馈和持续改进的机制。中国电信IT规划体系如图1所示。图1中国电信IT规划体系企业信息化规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与职能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景、目标和战略，全面系统地指导IT的进程，协调发展地进行信息技术的应用，以达到满足企业发展的需要，充分有效地利用企业的资源的目的。IT规划在时间上的跨度一般是3~5年。每年要根据周围新的业务、市场、管制环境、企业新的发展策略和电信、信息技术上新的趋势等等因素对其进行调整和完善。2.1.1IT战略规划定义企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划IT体系的未来架构，全面系统地指导IT建设的进程。集团信息化部会同业务部门共同制定信息化远景目标，制定弥补差距的计划，并提交集团IT指导委员会审批通过。集团信息化战略规划在时间上的跨度是5年，周期性的根据企业内外部环境的变化、业务战略的调整、业务需求的变化、技术上新的发展等因素对其做出调整和完善。2.1.2IT滚动规划具体分类①集团滚动规划：在战略规划的指引下，每年由集团IT部明确未3年全集团IT总体发展目标与路径，并给出分类指导要求；②各省滚动规划：在满足集团滚动规划分类指导的总体要求下，各省作为区域性经营管控者及生产运营中心，每年结合本省实际情况制定未来3年的发展规划；③总部滚动规划：在满足集团滚动规划分类指导的总体要求下，总部作为战略管控及全网的部分生产操作中心，侧重汇总分析各类运营理数据以及集中处理需跨省的生产作业支撑的3年发展规划。IT滚动规划是对IT3年发展规划，每年滚动一次，作为规划期内年度预算的基础，规划中未列出的项目原则上不列入年度建设计划。省公司信息化滚动规划由各省信息化部门会同业务部门共同制定，由省公司IT指导委员会进行审核，并提交集团公司审批。集团和总部信息化滚动规划由集团信息化部会同业务部门共同制定，由集团公司IT指导委员会进行审批。各级信息化滚动规划与IT战略规划的定位关系如图2所示。图2企业息化战略规划与滚动规划间的定位关系2.1.3IT年度工作计划在3年滚动规划的基础上，对规划中年度项目进行细化，并根据本省年度CAPEX制定IT年度工作计划。2.1.4IT实施指导意见集团IT部根据阶段性信息化工作的重点问题制定各省信息化工作中重大问题的指导意见。2.1.5IT规划后评估集团各项结合要点包括评估指标对各省当年度规划执行情况进行检查。2.2IT规划体系运作现状从2002年开始，中国电信陆续启动了IT规划编制工作，其中2002年启动战略规划（ITSP1.0）的编制、2003年启动了省级IT滚动规划的编制、2004年启动集团总部信息化滚动规划的编制、2006年启动全集团信息化滚动规划的编制，至此，全面形成了由信息化战略规划（ITSP）、滚动规划、年度工作计划、实施指导意见和规划后评估等组成的、集团/省两级的IT规划体系。在多年的实际运作和实践中，规划体系不断地得到充实和改进，对信息化建设的稳定推进起到了保驾护航的作用。(1)形成规划的闭环管理，保证IT系统的可持续发展IT规划作为企业战略管理的组成部分，发挥了指引IT目标、明确IT方向的关键作用，结合企业预算、计划管理进一步形成了规划、滚动规划、预算、计划、评估的闭环体系。按照规划的要求，各省采用松耦合、模块化、可配置的系统建设思路对分布在本地网、面向单业务、结构各异的系统进行了归并整合，逐步形成了省集中、面向客户和综合业务、架构统一的系统，以相对稳定的体系架构应对不断变化的市场需求，保证了IT系统建设的目的性和有效性，为IT稳定、可持续发展奠定了坚实的基础。(2)创建规划方法体系，确保IT规划专业化运作通过几年的信息化划工作，总结了一套从战略规划、滚动规划和系统规划的有效规划方法，建立了集团、省两级的滚动规划交流平台，滚动规划编制已经成为每年信息化的一项重要的、常规的工作，规划的编制工作已逐步走向专业化、规范化和制度化，IT规划体系不断得到充实和完善。在实际编制中，各省均按照ITSP战略和CTG-MBOSS规范的要求，规划目标和演进思路清晰；规划的精度、粒度越来越高，规划指导作用越来越明显，规划落地效果越来越好。信息化技术体系规划包括业务流程、应用系统、数据架构、应用整合平台和基础设施的规划，几者之间密切相关。技术体系规划应围绕对运营和管理流程的全面支撑来进行。在规划应用系统时应结合数据架构规划，应用系统架构和数据架构的结合，是实现系统间数据共享、消除信息孤岛的必要条件。应用系统架构建立在系统整合架构之上，在新建或更新应用系统时，不能只考虑应用系统自身的设计，还应符合系统整合架构的要求，以降低系统之间整合的难度。应在集团层面统一定义业务功能、业务流程模型、工作流和EAI接口标准。信息化技术体系的总体目标是构建与世界一流运营商相适应的技术体系，实现业务流程的自动化和数据的透明共享，有效支撑企业的运营和管理。应用系统方面，明确定义应用系统功能和边界，采用标准化、松耦合的方式构建系统，并通过企业应用整合平台进行应用整合；数据方面，采用统一的企业数据架构；基础设施方面，建立统一的企业IT内部专网，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据。3.信息化技术体系3.1.应用系统国际领先的电信运营商一般采用标准化、模块化的方式设计应用系统架构，以保证系统的可扩展性和灵活性；参照eTOM模型划分系统功能，主要系统分为客户关怀、计费、服务开通、服务保障、资源管理、企业管理等，系统功能覆盖了75％左右的企业运营和管理流程；采用统一的标准和集中化的管理方式进行系统设计、评估、版本控制和升级维护，大部分的应用由唯—的拥有者负责定义业务需求和需求变更；系统一般采用商业软件包(COTS：CommercialOffTheShelf)构建。如美国SBC公司，全公司的绝大部分专业IT人员集中在一个专业化的IT部门，负责管理所有应用的开发和维护，统一开发核心应用，统一制定应用系统架构，使得针对每个地区的个性化控制在20％以内，便于统一管理，以此实现规模效益。其服务开通已基本完成系统整合，在整个集团内通用，目前正在整合客户关怀平台以实现对客户的单一界面，同时对计费平台进行整合以实现统一和综合计费。通过整合缩短了开通和新产品引入时间(据2000年数据，普通电话住宅用户开通时间为04．5天、ADS[+开通时间为10天、新产品引入时间为3周]，加快了市场响应速度。3.2数据国际领先的电信运营商一般在整个企业采用统一的数据标准和规范来构建数据架构，进行数据整合，以提供单一的企业视图(客户／产品／计费／资源等)。主要方法是采用企业级的数据模型统一定义企业的数据架构，所有应用遵循此架构，以保证数据一致性，实现数据共享；明确定义数据的所有者、使用者及其关系，以保证数据来源的唯一性；分析型数据与运营型数据分离，所有核心数据都在数据中心集中存储和维护，分析型数据保存在数据仓库中，以提供多层次多维度的分析处理。3.3技术国际领先的电信运营商通常都积极参与制定并遵循电信行业和IT行业标准，并在整个企业范围内制订统一的技术标准。目前，其应用系统一般采用三层架构体系，客户端多采用浏览器方式，并采用门户技术，以个性化的用户界面提供访问系统和数据的单一入口，以方便获取相关信息，提高客户服务能力。他们积极采用先进的企业应用整合技术进行系统整合，统一定义数据和应用的接口，以快速配置和实现新的电信业务和服务流程。3.4基础设施国际领先的电信运营商通过建立标准化的大型数据中心进行应用系统的整合及系统、数据和设备的集中管理，并不断整合以减少数据中心的数量，确保运营效率和规模效益。如AT&T已经将其在美国的大部分基础设施整合到三个数据中心，美国SBC公司按地域将原有四十多个数据中心整合为9个，并将进一步整合为5个数据中心。数据中心之间采用内部专用网络进行连接，保证整个企业的内部终端用户能与数据中心互连。数据中心和内部专网的日常操作和维护由网络操作中心(NOC：NetworkOperationCenter)负责。建立标准操作环境(SOE：StandardOperationEnviroment)，统一选型标准，以控制供应商的数量，如美国SBC公司对IT供应商进行严格控制，其硬件平台、数据库、开发语言、存储设备等选型范围均控制在2—3种类型。采用规范的流程、方法和工具支持IT的开发、管理运行和维护，并通过测试实验室，来统一测试、加速实施、降低风险。4.信息化管理体系4.1信息化组织架构国际领先的电信运营商都设立专业化的IT部门，由首席信息官(CIO)负责，并直接向总裁(CEO)汇报。IT组织—般采用联邦式(集中与分散相结合的)架构。在企业内设置总部和地区IT部门，地区IT部门经理直接向总部CIO汇报。IT人员通常占员工总数的8％至8.5％，其中约20％从事项目管理和行政工作、20％从事系统维护、60％从事面向业务流程的系统分析和架构设计。IT战略由总部统一定义、地区IT部门负责IT战略在本地的落实。总部负责制定系统架构、数据架构、技术标准和供应商选择等方面的指导方针，地区IT部门根据指导方针执行，以确保统——标准和有效管理。4.2信息化管控机制国际领先的电信运营商都采用规范的管控机制来管理IT的投资和运作，确保预期的建立充分授权的指导委员会来指导和审批汀投资，并严格执行预算制定和审批流程，协调IT支出。明确定义IT部门和业务部门之间的责任、权力和利益。IT部门主要负责系统的规划、设计、实施、运作维护和预算控制，业务部门负责确定项目目标、范围和业务需求。IT部门与业务部门通过服务水平协议(SLA：ServiceLevelAgreement)定义相互间的关系，并保持密切合作。建立规范的IT流程，如规划、设计、开发、测试、实施和维护等，对IT生命周期进行统一管理。5.信息化管理目标5.1企业信息化总体目标中国电信信息化远景应从技术体系和管理体系两方面考虑，全集团采用统一的技术体系和管理体系，平衡发展，使中国电信达到世界级的电信企业信息化水平。信息化技术体系的总体目标是构建与世界一流运营商相适应的技术体系，实现业务流程的自动化和数据的透明共享，有效支撑企业的运营和管理。应用系统方面，明确定义应用系统功能和边界，采用标准化、松耦合的方式构建系统，并通过企业应用整合平台进行应用整合；数据方面，采用统一的企业数据架构；基础设施方面，建立统一的企业IT内部专网，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据。信息化管理体系是技术体系得以落实的保障，必须与技术体系平衡发展。信息化管理体系的总体目标是建立专业的信息化部门，建立健全管控流程，规范IT运作；建立有效的IT预算管理机制，IT预算单项列支、集中管理；建立完善的信息化支撑体系，以掌握IT核心技术，提供信息化支撑服务，保障企业信息化的可持续发展。5.2信息化技术体系规划信息化技术体系规划包括业务流程、应用系统、数据架构、应用整合平台和基础设施的规划，几者之间密切相关。技术体系规划应围绕对运营和管理流程的全面支撑来进行。在规划应用系统时应结合数据架构规划，应用系统架构和数据架构的结合，是实现系统间数据共享、消除信息孤岛的必要条件。应用系统架构建立在系统整合架构之上，在新建或更新应用系统时，不能只考虑应用系统自身的设计，还应符合系统整合架构的要求，以降低系统之间整合的难度。应在集团层面统一定义业务功能、业务流程模型、工作流和EAI接口标准。5.2.1业务流程规划eTOM模型作为已为业界广泛接受的行业标准，提供了电信企业运营和管理的流程框架。业务流程规划将参照eTOM模型进行。从整体上看，eTOM可分为战略／基础设施和产品、运营、企业管理三个主要流程区域。eTOM模型的流程框架以纵向和横向流程群组的方式组成，纵向流程群组代表端到端的业务流程视图，横向流程群组代表与业务功能有关的功能视图，如图3．2。(1)战略／基础设施和产品流程区域涵盖了规划和生命周期管理，它包括制定企业战略和决策、建设基础设施、开发和管理产品以及开发和管理供应链的流程，这些流程起着指导和保障运营流程的作用。(2)运营流程区域涵盖了支持客户运营和管理的核心部分，它包括日常的运营支撑过程，也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程，以及销售管理和供应商／合作伙伴关系管理。(3)企业管理流程区域涵盖了企业层面的管理流程，包括财务管理、人力资源、工程管理等。这三个流程区域中，运营流程区域是eTOM的核心。运营流程区域的纵向流程群组包括服务实现、服务保障、服务计费及运营支持和准备：服务实现流程负责将客户需求转化成解决方案，从企业服务／产品清单中选择特定的服务／产品及时地交付给客户以提供服务。此流程可跟踪并通知客户定单的状态，确保定单的及时完成。服务实现流程从销售活动开始，受理客户订单，根据订单进行服务配置、网络开通、网络配置、线路设备安装、测试、激活，最终为客户开通服务，并开始计费。图4．1显示了典型的服务实现流程所涉及的一系列工作步骤，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。对一些简单的、事先已经配置好资源的服务，流程将相应简化，并不是都要经过一个完整的服务实现流程才能完成，而对另外一些复杂或有新的SLA需求的服务，可能需要增加流程步骤才能实现。服务实现流程和服务保障流程、服务计费流程之间存在接口。服务保障流程负责执行主动的和被动的服务保障活动，确保提供给客户持续可用的、达到SLA或QoS性能要求的服务。服务保障流程通过收集网络数据进行性能和通信量分析，以确定潜在的故障并在未影响到客户之前排除；通过收集告警事件数据，主动探测可能的故障，并对这些故障进行隔离、恢复和维修。同时接受客户报障，对故障进行诊断和修复。负责监视和管理客户服务质量，向客户报告服务性能、发送故障警告，通知故障处理状态，并根据SLA执行情况通知计费流程进行相关计费调整。图4．2显示了服务保障的一个典型流程，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。为了提高服务质量、降低成本，服务保障流程应从被动向主动发展，增强自动监测和恢复能力，降低客户故障投诉，并能够管理客户SLA，为客户关怀提供支持。服务计费流程负责及时、正确地生成帐单，进行收费；为客户提供帐单查询并解决计费争议；同时该流程还支持预付费业务。图4．3显示了一个典型的服务计费流程所涉及的一系列步骤，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。通过收集、汇总网络使用数据形成清单，对清单进行批价，根据服务类型、相关政策、服务质量或客户合同进行折扣等处理，并汇总生成帐单，以进行收费和提供帐单查询。运营支持&准备流程负责为服务实现、服务保障和服务计费流程提供准备和支持，确保服务实现、服务保障和服务计费的运营条件准备就绪，以缩短客户需求响应时间。此流程并不关注单个客户和服务，而较多的关注于它们的集合，主要支持客户自助服务。横向功能流程群组包括客户关系管理、服务管理和运营、资源管理和运营、供应商／合作伙伴关系管理：客户关系管理(CRM)负责提供识别、获取、增强和保持客户所必须的所有功能：通过营业厅、电话、Web或现场服务等方式为客户提供服务和支持；进行客户忠诚度管理、交叉销售、向上销售和直接营销等以达到销售目的；进行客户信息的收集，并利用这些信息为客户提供个性化和集成化的服务，以提高客户对企业的增加价值的机会。服务管理和运营负责为客户提供通信和信息服务的运营和管理所需的所有功能，如短期的业务能力计划、为特定的用户进行服务的配置等。它强调服务的交付和管理，而不是基础网络和信息技术的管理。资源管理和运营负责管理和维护所有的资源(包括网络、IT系统、服务器、路由器等)；确保网络和信息技术基础设施平稳运行，以支持端到端的服务的交付；同时，它也负责汇集资源信息，进行集成、关联和汇总。供应商／合作伙伴关系管理负责支撑核心运营流程，提供与供应商／合作伙伴的直接接口。包括发布标书、发出购买订单、跟踪交付、问题处理、有效结算和授权支付以及质量管理等。中国电信业务流程规划应参照eTOM业务流程框架，通过五年左右的时间，在应用系统整合的过程中，实现服务实现、服务保障、服务计费和企业管理四大核心流程领域的标准和自动化。5.2.2应用系统规划应用系统规划包括规划原则、总体架构、系统功能、系统管理等几方面内容。5.2.2.1应用系统规划原则(1)满足“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的企业运营模式的要求(2)参照eTom模型划分系统功能，清晰定义系统边界；(3)架构设计应遵循松耦合原则，使系统架构具有灵活性、可扩展性和可维护性；(4)IT系统集中管理和维护；(5)在满足运营和管理需求的前提下，尽量采用成熟悉的商用软件包（COTS）最大程度利用国际最佳作法。应用系统包括MSS、BSS和OSS系统，通过EAl平台进行整合。总体而言，应用系统的远景目标架构是集团和省两级架构，在本地网仅保留少部分系统。主要的应用系统将集中到集团和省级数据中心进行统一管理和维护。省级数据中心的系统包括MSS：财务系统、人力资源系统、工程管理系统、信息数据管理系统、企业信息门户等；BSS：客户关系管理系统、服务产品目录、数据采集系统、计费帐务系统、综合结算系统、欺诈管理系统、信用管理系统；OSS：服务开通系统、网络资源管理系统、服务管理系统、施工调度系统等。集团级数据中心包括省级数据中心的所有应用系统，还包括集团特有的应用系统，如国际电路管理等。本地网应用系统包括综合网络管理系统、CRM中的呼叫中心功能等。5.2.2.2应用系统功能应用系统功能界定是应用系统规划的重要内容。参照eTOM模型，应用系统从功能层次上可分为客户关系管理层、服务管理和运营层、资源管理和运营层，以及企业管理层。应用系统功能应结合规划期内的业务需求，并以灵活的架构支持不断变化的业务流程，包括端到端的服务实现、服务开通、服务计费和企业管理，如图4．5。客户关系管理系统(cRM)的目标是建立面向所有客户(大客／商客／公客)、支持全业务的市场营销、销售、客户服务的管理平台，以缩短销售周期和成本、开拓市场和渠道、提高客户满意度和忠诚度、争取和保留优质客户、创造客户价值、提高企业盈利能力。CRM为客户与企业交互和资料收集提供了多种接入渠道(客户经理、电话、WEB、电子邮件等)；为市场营销、销售以及客户服务提供全过程的自动化管理和协同合作，以支持企业的经营战略(如四大营销渠道等)；为企业战略、战术的决策分析提供支持。主要功能包括客户接人管理(呼叫中心、客户自助门户等)、市场营销管理、销售管理、定单受理、问题处理、客户信息管理、市场分析、销售分析、客户分析等。服务／产品目录为服务／产品的捆绑销售、检索、信息浏览和相关报表生成提供支持，是开展市场营销的重要依据。服务／产品目录包含所提供服务的信息以及与特定服务相关的业务规则和业务逻辑信息，包括：服务产品针对的客户或客户分类、特定标准、服务产品特征、服务产品组件、服务产品的可用性、对网络和设备的需求、服务水平协议(SLA)、服务定价计划、服务开通工作流、业务规则、服务开通方面的需求。计费帐务系统为客户提供全业务的计费帐务处理，以支持灵活的定价／批价、折扣和服务捆绑，为市场营销和销售提供多种优惠方案，增加客户的认购和消费量。计费帐务系统功能有计费处理、帐务处理(折扣、合帐等)、帐务管理(欠费管理、销帐管理、帐单处理等)等。综合结算系统主要用于确保网间费用的合理摊分以及与其他运营商之间准确结算保证最大的创收，减少营收损失。主要功能有批价处理、结算处理、对帐处理等。欺诈管理系统用于监测各种欺诈性的活动(赖帐、末授权通话、电话卡欺诈等)，以减少经济损失，保护客户利益。主要功能有规则管理、呼叫监测、欺诈分析、模式及趋势分析、重复事件分析等。数据采集系统的目标是采用实时或准实时方式采集所有话单(CDR／IPDR)，经格式化并汇总处理后，及时提供给计费帐务、综合结算、防欺诈等系统，以支持自动化的计费帐务处理，减少营收损失。主要功能模块有CDR／IPDR采集和验证，分类和映射，CDR／IPDR汇总，UDR格式化、转换和分发等。信用管理系统根据客户信用历史和当前债务状况，对客户进行信用审查，对信用有问题的客户进行信用管理，减少由坏帐引起的经济损失。主要功能包括信用评估、客户服务控制、信用调整等。国际电路管理系统从国际运营商中选择最经济的国际通信线路。主要功能包括合同管理、路由选择、汇率转换等。服务开通系统为客户提供端到端的全业务自动化服务开通，以提高服务开通效率，有效改善市场响应能力和服务交付能力。服务开通系统主要功能包括服务配置、网络业务开通等。综合网络管理系统建立在各专业网元管理系统基础上，提供统一的网络视图，并对网络进行统一管理。通过汇总来自各种不同的专业网元管理系统的配置数据、性能事件和告警信息，并且提供相关性分析，为服务管理系统提供基础服务。其管理功能包括网络数据采集、网络维护和恢复(配置管理、测试管理和故障管理)、性能管理等。服务管理系统建立在综合网络管理系统基础上，是网络运行状态和客户服务水平的联系桥梁，主要的目的是汇聚本地网综合网络管理系统的信息，提供全省范围的网络完整视图，并通过网络数据、网络服务状态与客户信息的有效关联来保证客户服务质量，提高客户满意度。服务管理系统的功能包括：网络数据采集、网络维护和恢复、服务问题发现和解决、服务QoS／SLA管理、客户QoS／SLA管理等。施工调度系统为施工人员派单并进行管理，以确保施工人员的优化配置和共享，提高运行维护的效率。主要功能有施工调度管理，任务计划管理、现场服务管理和知识经验管理等。网络资源管理系统实现对资源信息的综合管理和有效利用，包括资源的生命周期和性能的管理等，为服务开通提供支持，实现跨专业网资源数据的共享，为管理层面提供资源的分析统计。功能模块包括资源管理、资源配置、资源优化、资源统计分析等。财务系统主要功能包括预算管理、总帐管理、应收管理、应付管理、现金管理、成本核算、固定资产管理、投资管理、财务分析等。人力资源系统主要功能包括薪酬管理、岗位管理、人事信息管理聘管理、培训管理、绩效考核管理等。工程管理系统包括项目管理、采购管理和库存管理。信息数据管理系统提供财务、业务、能力、投资、人力等数据的统计和分析，为管理人员决策提供及时准确的信息。企业信息门户为企业内部用户访问企业应用与数据提供安全统一的访问人口。员工登录企业信息门户后，根据其职务和权限，进入不同的工作界面，访问相应的应用系统，获得需要的信息。5.2.3数据架构规划数据架构的远景目标是利用统一的数据模型和整合的运营数据仓储(ODS)，实现数据的标准化、一致性、准确性和可靠性，同时运用数据仓库来支持信息数据管理和经营决策分析，实现企业数据的统一管理和信息的透明共享。图4．6CTGMBOSS数据架构参考图如图4．6所示，数据架构包括数据模型、运营数据仓储(ODS)、数据仓库，以及各个应用系统的数据库。通过统一的数据模型在ODS、数据仓库与各应用数据库之间建立映射，为各应用系统间的数据流建立映射，使各类数据能有效地集成。ODS从各应用系统实时和准实时地抽取需共享的数据进行存储，以提供统一的数据视图。数据仓库从ODS和各应用系统数据库中获取数据并存储，以支持数据挖掘和经营分析。(1)数据模型数据模型是对企业运营和管理过程中涉及的所有业务概念和相关数据的统描述了实体、属性和实体之间的相互关系，并对其进行统一命名和编码。数据模型可分为运营型数据模型和分析型数据模型。运营型数据模型用于支持企业运营，分为客户、产品／服务、资源、计费帐务、人力资源、财务等主题，可指导运营数据仓储(ODS)和各个应用系统的建设。分析型数据模型支持统计分析和数据挖掘，用于指导数据仓库的建设。(2)运营数据仓储(ODS)ODS主要用来存储面向主题的、全局一致的、实时或准实时的细节数据。ODS是对不同系统间需共享数据的一个准实时拷贝，用来提供某一时刻企业的完整的数据视图。ODS按客户、产品／服务、资源、计费帐务、人力资源、财务等主题进行分类，根据数据模型把各个应用数据库中需共享的信息提取、转换和导入（ETL）到ODS中，以整合分散的数据，提供准实时的数据处理，并通过数据同步机制确保ODS与各数据源的数据同步。利用ODS提供的集中的信息提取方式来提高业务操作效率，以便在企业内部和企业之间实现信息共享。ODS在数据中心存放和管理。(3)数据仓库数据仓库是面向分析主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持各种分析处理和管理决策。对ODS和应用系统中数据进行提取、转换和导入到数据仓库进行存储，实现分析数据与运营数据的分离，为整个企业的经营分析和管理决策提供支持。数据仓库在数据中心存放和管理。(4)各应用数据库各应用系统都有自己的特定数据库，用于存储本系统的交易处理数据。5.2.4企业应用整合规划为实现应用系统互连、数据共享、统一接口规范以及松耦合的架构目标，必须定义应用整合的标准，使应用系统逐步过渡到统一的应用整合架构上，如图4．7所示。运用企业应用整合(EAl)技术可以有效支持企业应用整合架构的实现。在数据中心建立EAI平台，在EAI平台上定义流程模型和数据模型，完成应用互连和工作流调度现业务流程的自动化。集团统一定义集团范围的工作流，省公司在此基础上做适当的本地化。对于集团总部生成的工作流和数据模型，将直接复制到数据中心的EAI平台中，以保证企业范围内数据和业务流程的一致性。对于工作流可以在省级进行一定的本地化，因此具备了灵活地提供报务，快速地响应市场变化的能力。采用企业应用集成(EAl)技术可以有效消除信息孤岛，解决应用整合面临的问题。EAI是利用基于消息的中间件技术，通过标准化的工作流引擎和统一的数据模型，完成数据传输和业务流程集成的功能，实现应用集成和数据共享，为端到端的客户支持、服务保障和营收保障提供有效支持。EAI技术支持业务流程和应用的分离，提供工作流的设计和在线修改能力，可以实现快速的服务创建和灵活的服务配置。EAl平台主要实现以下功能：(1)工作流和业务流程管理通过EAI平台中的工作流引擎进行流程创建、流程分解、流程整合、流程管理、流程分析和优化，将端到端的流程分解并执行，实现业务流程的自动化。(2)信息交换应用系统和EAI平台之间通过适配器(Adapter)连接，实现两者之间的通信。不同的应用系统有不同的数据表示，EAI平台具有数据转换的能力，能够实现不同应用系统间数据交换和信息共享。(3)信息传输信息传输一般是以消息的方式进行，消息的传输方式包括请求/响应和发布/订阅等。EAI平台提供了消息缓存、消息路由和消息传递机制，保证数据的正确传输。(4)通用服务通用服务是为了实现消息传输而提供的基本功能，包括系统注册、命名服务、交易处理管理等。(5)系统管理对EAI平台的管理，包括安全管理、启动、停止和状态查询等。5.2.5基础设施规划基础设施规划包括数据中心、企业IT内部专网、标准操作环境（SOE）以及相应的运行维护管理。5.2.5.1基础设施架如图4．8所示，基础设施的远景目标是建立统一的企业IT内部专网，承载CTG－MBOSS的应用系统和数据，并建立数据中心，对其进行集中管理和维护。基础设施由IT网管中心(NOC)统一管理。通过建立SOE，规范基础设施的管理，现网络架构和软硬件平台的标准化。5.2.5.2数据中心数据中心用来集中存放和管理CTG-MBOSS范畴内的所有应用和数据，是信息化技术体系的基础。全网所有数据中心分为集团和省级数据中心两类。数据中心以省为单位进行建设，原则上南方2l省每省1个、北京1个、北方九省1个。从网络冗余和可恢复性要求、备份和灾难恢复要求、数据存储要求、应用系统性能要求等因素综合考虑，以省级数据中心为基础，挑选其中三到四个作为集团级数据中心。省级数据中心集中存放本省的应用系统和数据。相邻的数据中心两两互为备份，相互提供应用和数据备份以及灾难恢复。当主数据中心发生故障时，备用数据中心能及时提供相应的服务。集团级数据中心除具有省级数据中心的功能外，还将支持国际电路管理等集团级的特定应用。集团级数据中心之间互为备份，相互提供应用和数据备份以及灾难恢复。当主数据中心发生故障时，备用数据中心能及时提供相应的服务。在集团级数据中心设置互联网出口，通过防火墙等安全技术与外部网络连接。5.2.5.3企业IT内部专网企业IT内部专网是支撑所有信息化应用系统以及各专业网管的全国统络平台。企业IT内部专网的远景目标是建立由跨省的IT骨干网络和省内IT网络组成的物理上独立统一的网络平台，承载CTGMBOSS涵盖的所有应用系统和各专业网管系统，按需实现CTG-MBOSS涵盖的各应用系统之间以及和各专业网管系统之间在全国和省范围内的可控互联。企业IT内部专网应按照应用、数据集中的原则和安全保障的原则进行规划，同时必须满足高可靠性、高效性、安全性、可扩展性、可管理性和前瞻性。主要从以下几个方面考虑：(1)由于未来大部分数据和应用要集中到数据中心，因此要考虑企业IT内部专网的带宽要求。(2)考虑到安全和可用性需求，企业IT内部专网要提供备份机制。根据需要在数据中心与数据中心之间、本地网到省级数据中心之间建立备份路由，保证系统24小时不间断运行。(3)企业IT内部专网应支持MPLS协议，以支持新的IT构架所增加的对容量和性能的要求，支持故障情况下的路由变更。(4)集团对企业汀内部专网的IP地址、域名、路由协议等进行统一规划，实现全网的可控互连。(5)根据需要在数据中心安装接人认证(LDAP、AAA、Radius)服务器，用于认证、跟踪、日志记录和用户事件监控。(6)采用防火墙等安全技术，增强网络安全性和可用性，保证互联网和外部网络的联通性。5.2.5.41T网管中心（NOC）IT网管中心主要负责监控和管理IT内部专网、服务器、应用系统和数据，统一管理软件的发布，决定基础设施升级改造需求，并根据服务水平协议的要求提供相应服务。IT网管中心的功能主要包括接人管理、IT基础管理、可用性管理和安全管理。接入管理应提供远程接人和互联网接人。IT基础管理包括服务热线(HELPDESK)、开发／测试管理、IP地址管理、软件分发与版本控制等。可用性管理包括提供冗余设计、关键系统的自恢复、企业范围内的负载平衡等。安全管理包括提供防火墙、抗病毒、密码管理、安全审计等。5.2.5.5标准运行环境(SOE)规划创建标准运行环境(SOE)是提高IT服务管理能力、降低IT基础设施总体成本的有效手段。通过制定软硬件平台、网络、应用、数据等各类标准，能有效控制供应商数量，促进IT人员技能合理分布，有效降低运营成本。信息化建设过程中，在集团和省层面应制定SOE相关标准，并满足如下要求：MSS应用系统软件全集团统一选型，集团范围内配套的系统集成商控制在4～6家以内，各省MSS的实施和维护只能由一家软件开发商和一家系统集成商承担。原则上，每省属于BSS范畴的所有应用系统的供应商总数不超过3家，OSS不超过2家，属BSS／OSS范畴内的各类应用系统(如客户关系管理系统、计费系统、网络资源管理系统等)的供应商每省只能有l家，每省BSS／OSS配套的系统集成商控制在2—3家以内。各省要严格控制各类设备的原厂商数量。UNIX主机和骨干网络设备供应商不超过2家，数据库软件不超过2种。6.信息化管理体系规划6.1信息化组织架构规划专业化的IT组织是企业信息化可持续发展的根本保障，其架构必须与信息化技术体系相适应，并保持两者之间的平衡发展。对应信息化技术体系的规划，信息化组织架构的远景规划如图4.9所示。在集团、省、本地网三个层面设立企业信息化部门，作为相应层面信息化的管理和执行机构，并明确规定信息化部门与业务部门之间的责任分工。IT经理对上一级的IT经理和本层面的总经理负责，并负责指导监督和考核下一级的IT经理。集团层面集团企业信息化部的主要职能总体上可分为规划标准、应用、数据管理、基础设施和技术支持，其主要职责如下：规划标准：组织制定企业信息化政策；组织制定企业信息化战略规划并监督实施；组织制定每年企业信息化工作目标和发展思路；组织编制信息化滚动规划提纲；组织审批各省信息化滚动规划和重大项目；组织编制集团信息化预算；组织制定集团信息化的应用、技术、基础设施等标准和规范并监督执行；组织制定信息化管理流程并监督执行；负责管理集团信息化支撑体系；负责新业务开发相关的IT功能和流程；组织跟踪和评估IT新技术。应用：负责集团范围内关键应用系统的试点和推广；与业务部门协调，负责信息化应用系统相关的需求管理和需求变更管理；负责信息化应用系统相关的项目管理；负责信息化应用系统相关的供应商管理；指导全国信息化应用系统的建设。数据管理：负责企业数据资源的管理工作；负责制定集团数据架构、企业数据模型和数据标准；制定数据管理规程，明确取数来源；负责制定管理指标体系(信息数据魔方)和数据报告流程，统一数据口径，满足内部管理和外部信息披露的需要；负责集团公司对外报送统计数据。基础设施：负责信息化基础设施的建设和实施工作；负责集团层面信息化基础设施的运行维护；负责指导集团基础设施的建设和维护工作。技术支持：负责管理集团信息化所涉及的技术工作；研究和解决运营过程中出现的重大技术问题；负责集团应用系统的版本管理；负责集团信息化应用系统维护支撑的管理；负责集团层面桌面应用的软硬件维护，并提供技术支持。(2)省公司层面省公司企业信息化部的主要职能总体上可分为规划标准、应用、数据管理、基础设施和技术支持等，其主要职责如下：规划标准：组织制定本省信息化滚动规划并组织实施；负责本省信息化预算编制和立项审核；组织并监督执行集团下达的标准、规范和信息化管理流程；负责管理本省信息化支撑体系。应用：执行集团下达的标准和规范，支持集团应用系统的推广；负责组织本省范围内应用系统的开发、试点和推广；负责本省应用系统的需求管理；负责本省信息化应用系统相关的项目管理；负责相关供应商管理。数据管理：负责本省数据资源的管理工作；组织执行集团下发的企业数据标准、管理指标体系和数据管理规程；负责本省对外报送统计数据。基础设施：组织执行集团下达的标准和规范，支持集团基础设施的建设；负责本省信息化基础设施的建设和实施；管理省级数据中心和本省信息化基础设施的运行维护。技术支持：执行集团下达的标准和规范；负责解决本省运营过程中出现的重大技术问题；负责本省应用系统的版本管理，负责本省信息化系统维护支撑的管理；负责省公司层面桌面应用的软硬件维护，并提供技术支持。(3)本地网层面本地网企业信息化部的主要职能总体上可分为应用、数据管理、基础设施和技术支持等，其主要职责如下：根据本省滚动规划，负责制定本年度信息化实施计划和年度费用计划；负责执行集团下达的标准和规范；负责本地网信息系统的项目管理、开发和运行维护，负责本地网基础设施的运行维护，并支持省公司的信息化项目；负责本地网数据管理工作，保证数据质量；负责本地网需求管理和需求变更管理，及时上报省公司信息化部门。(4)企业信息化部和其他部门的关系通过清晰界定使用者、建设者、管理者之间的分工，明确定义业务部门、信息化部门以及信息化支撑体系的职责。业务部门是信息化系统的使用者和需求发起者，主要负责提出业务需求、梳理业务流程和制定业务规范。信息化部门通过规范化的服务流程，为企业运营和管理提供专业的信息化服务，是信息化系统的建设者和管理者。通过信息化指导委员会和管控流程来协调信息化部与业务部门之间的关系，确保信息化服务的质量。6.2信息化管控机制规划为了协调业务部门与信息化部门的关系，确保IT正常运作，需要制订一系列的IT管控机制，包括信息化指导委员会、IT管控流程、服务水平协议等。6.2.1企业信息化指导委员会在集团、省成立企业信息化指导委员会，作为相应层面企业信息化的决策机构，全面协调并指导信息化的工作。信息化指导委员会由公司领导和相关二级部门负责人组成，委员会实行定期例会和不定期会议相结合的工作制度，统一决策、协调信息化的相关事宜，确保中国电信信息化建设与业务发展方向一致。集团层面信息化指导委员会主要职责是审批企业信息化政策、战略规划、信息化转型计划、信息化标准规范、信息化管控流程和涉及集团范围的关键信息化项目；审批信息化预算，宏观预测信息化未来需求和收益目标；明确业务部门和信息化部门的职责与分工；评估关键信息化项目效果，审批需进行结构性调整的在建项目，协调解决信息化转型期间出现的重大问题。集团层面信息化指导委员会下设MSS、BSS、OSS三个信息化专家组。专家组由来自企业内外的本专业专家组成，负责为集团层面信息化指导委员会提供信息化战略和具体项目的咨询建议，以供决策。省公司层面信息化指导委员会的主要职责是确定本省的三年信息化滚动规划；审批年度信息化预算；明确IT项目的职责分工；审批关键信息化项目；评估项目整体效果；对在建项目进行重大调整，解决出现的重大问题；解决信息化管控方面的问题等。6.2.2企业信息化管控流程通过规范的信息化管控流程，确保业务部门和信息化部门更好的协作。信息化管控流程主要包括信息化规划流程、信息化预算流程、架构政策流程、立项审批流程、应用交付流程、IT人员技能管理流程、供应商管理流程等。(1)信息化规划流程通过统一的方法和步骤来制定信息化规划，确保信息化战略与业务战略规划流程包括集团战略规划流程和省公司滚动规划流程。集团信息化战略规划流程包括现状评估、IT远景目标规划和实施计划三步。现状评估由IT部门和业务部门共同进行，通过分析业务、技术、组织和投资等方面存在的问题，找出根本原因。根据企业发展战略，从技术体系和管理体系两方面制定IT远景目标，并结合企业实际情况制定实施计划。战略规划由集团信息化指导委员会审批。为落实集团信息化战略规划，各省公司遵照集团公司的信息化战略规划，结合本省的实际情况，制定本省的企业信息化三年滚动规划，每年滚动一次，保证信息化的延续性和可操作性。省公司滚动规划由各省信息化部会同业务部门共同制定，省公司企业信息化指导委员会进行审核，并提交集团公司审批。(2)信息化预算流程信息化预算流程是全面预算的组成部分，包括预算编制、审批、执行和监控考核。根据各业务部门的需求，由财务部和企业信息化部共同决定整体的信息化预算目标，所有在信息化项目上的支出由财务部门、企业信息化部和相关业务部门共同审核。在每年的滚动规划制定之后，信息化预算开始编制，并提交集团企业信息化指导委员会审核，由预算管理委员会审批。(3)架构政策流程架构政策是保证信息化规范高效运作的宏观标准和规范的总称。企业信息化部负责企业信息化技术体系的制定，包括应用、数据、基础设施等方面的技术标准和规范以及相关政策，提交企业信息化指导委员会审批，并监督执行。架构政策流程的主要步骤包括设定新架构的技术原则、明确宏观IT需求、确定业务需求和业务流程、制定新的架构、制定实施方案。(4)立项审批流程立项审批流程主要实现信息化相关项目的立项，包括业务需求的收集和整理、业务方案的制定、评估和审批、项目规划制定等步骤。业务部门负责需求的收集和整理。以业务部门为主，信息化部配合，共同完成业务方案的分析和规范。企业信息化部负责对项目技术可行性报告的评估和项目预审，并提交信息化指导委员会审批。以信息化部为主，业务部门配合，共同完成项目规划的制定。(5)IT技能管理流程通过规范人员技能管理流程，优化信息化人员结构，提高信息化人员的整体素质和专业化水平。企业信息化部参与IT人员的招聘、人员配置、职业发展和培训、绩效考核、薪酬和福利管理。(6)应用交付流程应用交付流程实现信息化项目立项后的实施和交付使用，主要包括需求管理、系统设计、系统开发、需求变更管理、软件质量管理和软件版本管理等。企业信息化部负责实施的项目由业务部门负责组织验收，业务部门负责实施的项目由企业信息化部负责技术和标准规范的把关，对项目评估的结果提交信息化指导委员会审批。需求管理实现对IT需求的有效管理，主要工作有：评估业务部门的业务需求，并将业务需求与已有应用比较，识别个性化服务要求；与业务部门协商，签订服务水平协议；监督服务水平协议执行情况，根据服务水平评估周期，分析具体的服务水平绩效，制定相应的服务改进计划。系统设计将业务部门具体业务需求转化为技术方案，主要工作有：确定是使用套装软件还是自行开发新软件、制定具体技术需求和方案、制定质量审核计划等。系统开发的主要工作有：获取解决方案的组件、制定应用开发的指导原则、设计数据模型、编程、系统测试、制定培训计划和开发培训材料等。其中，系统测试包括功能覆盖范围、测试实施方案和形成质量报告。需求变更管理记录所有IT运行环境的主要变化，将变更请求进行优先级排序、评估变更的风险和影响、授权变更、计划变更所需资源。变更管理主要工作有：变更请求处理、变更影响和风险分析、变更审批、实施变更、变更评估等。变更请求包括用户／运维发现异常、测试发现异常和开发中发现异常等。为了实现信息化应用的版本统一，需要规范版本管理流程。版本管理包括版本升级需求申请和审批、版本的开发和测试、版本质量审核、版本文档审核、版本发布等。(7)供应商管理流程供应商管理流程主要实现对信息化应用和基础设施的供应商管理，企业信息化部门统一对供应商进行评估和资质认定。供应商管理流程包括供应商资格审查和筛选、供应商选择、合同制定、合同执行、后评估以及供应商淘汰机制等。6.2.3服务水平协议服务水平协议是用来协调IT部门和业务部门之间关系的一种工具，主要是用在IT系统的建设和日常维护管理方面。(1)服务水平协议的主要内容●服务目标，包括需要满足的实际需求和重点；●服务内容，包括服务范围、功能需求、性能需求、时间范围等；●服务水平指标，包括技术指标、客户满意度指标，以及指标所要求的水平、所能接受的标准和后果等；●后续步骤，包括后续的沟通步骤、解决问题的步骤、审议并进一步洽谈指标或服务水平的步骤等。(2)服务水平协议执行的流程●信息化部门制定具体服务文件，与业务部门协商确认服务目标服务内容和服务水平指标；●将实际运行结果与既定服务目标进行对比，以此来衡量服务的质量，评估服务水平；●信息化部门根据评估结果修改服务水平协议，并与业务部门进行沟通，调整服务水平协议。7.中国电信企业信息化实施策略7.1总体实施策略信息化的转型是一项复杂的系统工程，必须以企业发展战略目标为指导，按照“统一规划、分步实施、数据共享、应用导向”的方针，通过规划的实施，建设一个先进的信息化体系，全面支撑企业的运营和管理。7.1.1总体实施要求在转型过程中，通过试点形成相关的IT标准和规范，并严格遵照执行。技术体系方面，以基础设施的整合为前提，以数据的整合为核心，进行应用系统的整合。管理体系方面，必须建立专业的IT组织及相应的管控机制，制定严格的预算和供应商管理流程，明确各工程项目的归口管理部门及相应职责。为保证企业信息化的可持续发展，还应重视和加强支撑体系的建设。应用系统的建设必须重视数据的统一性和一致性，根据规划明确定义系统功能，划分清晰的功能边界，避免形成大而全、紧耦合的应用系统。系统设计应以业务流程梳理为驱动，应用系统和业务流程必须具有明确的所有者。系统设计必须遵循松耦合、模块化的原则，采用面向对象分布式组件设计方式以保证应用系统的灵活性、先进性和实用性，适应未来不断发展变化的市场竞争、客户需求和技术环境。应用系统的解决方案应支持简单网络管理协议(SNMP：SimpleNetworkManagementProtoc01)，考虑对业界已有的EAI适配器的支持。(1)新建系统在规划哪些系统可以新建时，主要从四个方面考虑：一是是否有明确的业务需求；二是新系统的建设是否可以弥补现有系统的功能空白或重大性能差距；三是现有系统是否不具备可扩展性；四是新系统的建设是否具有明显的投资效益。如MSS系统的建设符合上述四点要求。在新系统设计和实施过程中，应遵循汀总体应用架构，参照ITSP的模块划分，统一采用三层架构体系，选用成熟的中间件产品，采用工作流方式。应用系统间的接口统一采用XML标准。新系统开发商应在经过资格审查的供应商中选择，并尽量采用成熟的商用软件包(COTS)，以引进行业最佳实践和先进的管理理念，从而缩短系统开发和推广时间，降低维护成本，加速信息化转型，及时有效的支撑企业的运营和管理。新系统应统一组织，先试点后推广，至少以省为单位统一版本。(2)现有系统改造优化对于前期已进行大量投入，但功能不能满足业务需求的现有系统，如果通过可行性分析证明升级方案可行，能够提高运营效率或增加经营效益，有效降低系统维护成本，可对系统进行改造优化。在现有系统改造优化的设计和实施过程中，必须明确业务需求，梳理业务流程、清晰定义系统功能、进行数据清理。力求通过改造，实现版本统一。7.1.2总体实施计划ITSP的远景目标要求应用系统和数据在省级进行集中建设和管理，但目前应用和数据主要分散在本地网，因此在转型过程中应根据信息化的特点和规律，处理好新建系统和已有系统、分散和集中的关系，分阶段、分步骤逐步推动应用系统和数据的集中，保持平稳过渡。在转型过程中应从基础架构人手，应特别重视数据的整合、集中和标准化。对于应用系统的集中，应在试点的基础上逐步推广。对于面向客户的业务支撑系统，应在能满足本地化业务需求的前提下，逐步进行省集中。对于服务开通、网络资源管理等贴近网络运营的系统，应先在本地网进行集中和标准化，在资源动态调配和管理有充分保障的基础上，逐步向省集中过渡。为了积极、稳妥、有序地推进信息化建设，实现ITSP的远景目标，信息化转型将分三个阶段进行实施：第一阶段主要是从网络平台、数据架构、应用整合等基础架构以及企业急需的应用入手，打好信息化基础，并对部分关键应用进行试点，在此基础上形成技术规范，为后续推广做好准备。第二阶段部署和推广ITSP的关键应用，并在此基础上对各应用系统进行整合。第三阶段继续部署和推广关键应用，并对应用和数据进一步优化整合，实现集团范围的信息透明共享。表5．1中拟订了集团近期、中期和远期将进行的项目计划，原则上集团近期试点项目将作为省公司中期推广项目，集团中期试点