项目实施及售后服务方案

项目实施及售后服务方案项目实施方案项目总体进度计划我们将项目分为四个里程碑开展建设。第一个里程碑：以合同签订为标志点。并且提交：《项目实施方案》；主要任务是与用户完成合同签订，商谈项目开展过程中的各类事项，做好预案处理。第二个里程碑：以完成需求确认为标志点。项目首先开展对用户的需求调研，掌握用户本次建设的需求，并加以分析，最终与用户进行确认。第三个里程碑：以项目交付并进行试运行为标志点。根据前面确定的需求，项目组开始系统分析与设计、开发及测试，完成后将项目交付给客户，进行系统部署，项目进入试运行阶段，在试运行阶段，我公司派专人保证系统正常运行，对出现的问题，在第一时间内解决。同时开始项目培训，培训工作分为两类，一类是专门针对系统管理员的培训，一类是针对操作人员的培训，提供培训教程、教材、师资。培训工作根据用户的需求，一起协商制订。第四个里程碑：以项目竣工验收为标志点。这时，项目进入上线正常运行阶段，上线运行期间，观察系统的运行状况，如出现问题，及时修改，保证系统正常运行；最后是项目的竣工验收工作，准备好项目的所有资料提交用户和监理审核，资料审核通过后，开始项目竣工验收工作。项目管理概述软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业软件项目，其中31%的项目未做完就被取消，53%的软件项目进度通常要延长50%的时间，只有9%的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码，同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有很好的管理，其软件质量是难以想象的。软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值，包括过程度量和产品度量两个方面；软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣，下面就详细的对这两方面展开讨论。所谓项目，就是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称．项目具有一次性、独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性以及成果的不可挽回性等基本属性。而软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本，进度、质量顺利完成，而对人员，产品，过程和项目进行分析和管理的活动。根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析，设计，编码到测试，维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质完成软件交付用户使用。项目管理过程在软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。随着软件规模和所涉及的领域不断扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。下图即为软件项目管理流程：接下来详细介绍项目管理过程的步骤包括：项目立项——启动——规划——执行和控制——收尾阶段软件项目立项包含5个环节：发起、评估、申请、审核、立项。立项流程图项目的启动就是确定项目的目标范围，它主要包括开发和被开发双方的合同（或是协议），软件要完成的主要功能以及这些功能的量化范围，项目开发的阶段周期等。PMBOK中明确指明项目启动阶段主要的工作是制定项目章程和识别项目干系人。结合软件项目的特点，成功的软件项目启动包括以下三个方面的工作：制定项目章程项目章程的主要内容：项目的名称和授权日期，项目目的或批准项目的原因，可测量的项目目标和相关的成功标准，项目总体要求和概述性的描述，项目的主要风险，总体里程碑进度计划，总体预算，项目审批要求，委派的项目经理及其职责和联系方式，项目干系人尤其是发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职责以及他们的签名，有时包括他们对项目的承诺。识别项目干系人干系人分析对项目的成功至关重要，一般通过三个步骤进行干系人的分析，首先是识别可能的干系人，然后进行他们的影响力分析，最后管理干系人期望。项目启动会议项目启动会议的成功与否对整个项目的影响非常大。好的开始是成功的一半，如果第一次会议中能够表现出公司的专业性，树立起良好的形象，对日后的项目协调、工作安排会有良好的推动作用；如果在第一次会议中显得比较被动，不够专业，会让项目的协助方对项目产生疑问，对日后项目的实验收都会产生负面影响。项目的规划为项目的运作提供可靠的实施基础。项目的规划为项目的运作提供可靠的实施基础。在整个项目中，项目规划是指项目的估算，风险的分析，进度的规划，人员的选择与配置，产品质量的规划等。然而，在项目管理的过程中，计划的编制是整个项目规划中最为复杂的阶段。在计划编制的过程中，我们还可看到后面各阶段的输出文件。所以说它是指导项目的进程发展。规划建立软件项目的预算，提供一个控制项目成本的尺度，也为将来的评估提供参考，它是项目进度安排的依据。最后，形成的项目计划书将作为跟踪控制的依据。项目规划工作涉及软件项目团队管理、软件项目估算、风险管理、质量管理、配置管理、进度管理。团队管理：团队就是有两个或两个以上、相互依赖的、能相互负责的、具有共同的目的和方向的、愿意为共同的目标而努力的有互补技能的成员组成的群体，并且具有三个特征：目标、人、领导者。团队的成长过程：形成期、震荡期、正规规范期、表现执行期、收尾期。软件项目团队角色分类：软件项目经理，系统分析人员，系统设计人员，开发人员，测试人员，软件配置管理人员，软件质量保证人员。项目估算：软件项目估算的内容主要包括软件工作产品的规模估算、工作量估算、成本估算和进度估算。如图所示：需要进行估算的几个阶段：1·可行性研究2·需求说明3·系统设计4·系统实现5·系统运行·软件项目估算步骤：确定软件项目范围确定完成软件开发所需的资源估算工作量估算成本软件项目估算的常见方法：代码行法、功能点法、自下而上法、类比法、专家判断法、参数估算法、简单估算法等。风险管理：软件风险是软件项目与生俱来的，会阻碍目标的实现，所以在软件开发中需要风险管理。所谓风险管理就是为了管理项目中的风险而应用过程、方法和工具的一种实践，它提供一种良好的环境来作出以下决策：连续的评估项目中存在什么样的风险。确定哪些风险是需要重点考虑的。对重点考虑的风险采取积极的措施来应对。简单归纳软件风险管理工作就是在风险成为影响软件项目成功的问题之前，识别并着手处理风险的过程。风险管理是对不确定性和变化的一种应对方式。风险识别的过程：常见的软件风险有技术风险、管理风险、过程风险、人员风险等。质量管理：软件质量是项目管理的三个目标之一，且成本和时间这两个目标都只要以质量为基础的。软件项目管理的好坏直接关系到最终产品能否通过验收、项目能否顺利结束。质量是软件产品和软件组织的生命线，而软件质量管理就是稳定这条生命线的标尺。软件质量管理的各过程如下：规划质量。识别项目及其产品的质量要求和标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和标准的过程。实施质量保证。审计质量要求和质量控制测量的结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。实施质量控制。监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要更改过程。结合软件开发项目的特殊性，软件项目质量管理的主要内容包括编制软件项目的质量计划、软件质量保证和软件质量控制三个方面。质量计划是质量管理的第一过程域，它主要结合各个公司的质量方针、产品描述以及质量标准和规则，通过效益、成本分析和流程设计等工具制定出实施方案，其内容全面反映用户的需求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划和由系统的活动，经常性的针对整个项目质量计划的执行情况进行评估、检查、改进等工作，向管理者、顾客或其他方提供信任，确保项目质量与计划保持一致。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，他是一个PDCA（计划Plan—执行Do—检查Check—纠正Act）循环过程。配置管理：软件项目配置管理的目的在于：1）记录软件产品的演化过程2）确保软件开发者在软件生命周期中的各个阶段都能得到精确的产品配置5、进度管理：为了有效的控制和节约项目时间，则需要进行进度管理。软件项目进度安排如下：收尾阶段：这是项目生命周期的最后一个阶段，也是一个主要阶段。项目收尾过程包括为完结所有项目管理过程组的所有活动，已正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。项目收尾流程图如下所示：收尾工作没有立项管理那么有挑战性，但它是企业积累知识财富的重要管理环节。一个成功的项目不仅要有成功的开始，还需要完善的收尾。项目管理机构为合理组织施工，保证工程质量，满足业主对质量、工期的要求，成立现场施工管理机构（项目经理部）。该项目部代表我公司对本工程全权负责，全面行使指挥、调度和组织、管理的职能。项目经理部由项目经理、项目副经理、项目总工（技术负责人）、财务负责人、质量控制部、技术开发及测试部、工程实施部、安全保障部、综合管理部组成，各部门下设相关的技术支持人员。同时，为了减少外界干扰，提高工作效率，保证本项目开发质量，尽早完成开发工作，我司将采用封闭开发方式，主要人员在合同生效一周内进驻开展工作。拟为承包本合同工程设立的项目组织机构图：培训方案培训对象系统管理员。主要针对系统管理人员，需要掌握系统的全部模块使用方法，并能够进行一般性维护和管理工作。一般工作人员。主要针对普通办公应用软件使用人员。专业工作人员。主要针对负责专业使用的人员。培训组织方式对于不同的培训对象，采用以下组织方式：对于系统管理员，采用集中培训与个别辅导相结合的方式进行。对于一般工作人员，采用集中培训的方式进行。对于专业系统工作人员，针对专业系统集中进行培训。培训内容（1）对于系统管理员：系统体系结构程序典型代码分析系统配置（2）对于工作人员：系统简介相关部分的使用培训人数和周期对系统开发维护人员的培训周期为整个项目开发周期，其他人员的培训主要为集中式培训，培训次数根据系统使用人员的具体使用情况进行制订。培训人数：10人培训周期：3天培训教材和培训教师的准备工作电子教材需要在培训工作实施前一周完成，可以自行印制，在培训时发放给受训人员。所有培训教师应根据培训内容提前备课，并提前检查培训环境能否正常运行，保证培训的顺利实施。支持条件培训所需的场所、器材和软硬件环境。组织集中培训时，应提供培训教室一间、服务器3台及相应的网络设备。培训过程中的联系、协调工作。在培训过程中，对受训人员的通知召集工作由使用方人员负责。售后服务方案售后服务体系的规模和特点在研发结束时交给用户的不仅仅是最优质的软件，而且用户同时得到的是一流的服务。为了保证用户购买软件后得到最有效、最及时的维护、最全面的技术支持，公司在售后服务方面投入了大量的人力、物力，针对系统建立了网络系统客户服务中心、研发人员支持中心和培训中心，组织了专业的售后服务队伍，负责对用户的要求进行及时的响应和处理。1.现代化的用户服务体系；安排专业的技术人员提供7×24小时技术支持热线，对买方人员在系统各相关方面提供长期、高质量的技术支持。2.强大的用户服务队伍；不间断地对系统进行专业化维护、升级和巡检。3.先进的系统监控平台；改变传统的“有故障才维护”理念，主动实施每天的系统巡检服务，消除系统隐患。4.研发人员支持中心；在本地常驻研发人员。保证在出现紧急故障时第一时间解决问题，迅速恢复系统。系统维护服务要求我方按照甲方相关技术业务规范、业务需求、相关指标要求，向甲方提出系统建设、维护、产品等的设计方案和建议。我方建立系统安全检查的制度，定期对系统及监控软件进行定期的检查和分析，并向甲方提交检查报告，保证系统安全正常的运行，并提出系统优化建议。针对各种系统的补丁升级信息，我方必须提前通知甲方并且对升级的可行性和必要性进行论证，保证系统安全可靠的运行。在维护过程中，因我方原因造成系统异常或出现重大故障，给业务发展带来的负面影响，我方必须接受甲方按合同和相关管理规定进行的管理、考核、惩罚。在系统出现故障后，我方必须全力以赴，加派技术骨干以配合甲方完成故障处理工作，保证故障处理的准确性和及时性；杜绝因误操作引发的故障；负责完成编制故障分析和处理报告。售后服务响应具体方式热线支持服务公司针对该项目提供专人热线响应工程师，用户可以在任何时间向热线工程师寻求技术支持，但是一般情况下热线工程师主要针对紧急情况，正常情况下建议不使用非工作时间的热线服务请求。公司将为本项目提供两个热线支持工程师，