HND波特和劳勒的综合激励模型

波特尔和劳勒的鼓舞过程模式两类酬劳二是内在酬劳，即一个人由于工作成绩良好而赐予自己的酬劳，如感到对社会做出了奉献，对自我存在意义及力气确实定等等。一是外在酬劳，包括工资、地位、提升、安全感等。依据马斯洛需求层次理论，外在酬劳往往满足的是一些低层次的需求。波特尔和劳勒认为，在内容鼓舞和过程性鼓舞因素之外，从鼓舞开头到工作绩效之间有三个因素很重要。

力气：一个人力气对完成任务起着巨大的作用。因此作为治理者必需要慧眼识才，把人才放在最能发挥其特长的岗位上，假设放错岗位，不仅铺张了人才，还会直接导致不良的工作效果。环境：选好人才后，还必需要为他发挥才能制造必要的工作条件，配备必要的资源。对自己的认知和对自己起作用的理解：为了让职工做出优异的绩效，作为治理者必需要帮助职工充分了解该角色、该岗位或者该项任务对他的具体要求。鼓舞模式的特点

工作的实际绩效取决于力气的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色生疏是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；嘉奖要以绩效为前提，不是先有嘉奖后有绩效，而是必需先完成组织任务才能导致精神的、物质的嘉奖。当职工看到他们的嘉奖与成绩关联性很差时，嘉奖将不能成为提高绩效的刺激物；奖惩措施是否会产生满足，取决于被鼓舞者认为获得的报偿是否公正。假设他认为符合公正原则，固然会感到满足，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满足将导致进一步的努力。“内在酬劳”与“外在酬劳”不准备是否“满足”。在其间必定要经过“所理解的公正酬劳”来调整。一个人要把自己所得到的酬劳同自己认为应当得到的酬劳相比较。假设他认为相符合，他就会感到满足，并鼓舞他以后更好地努力。假设他认为自己得到的酬劳低于“所理解的公正酬劳”，那么，即使事实上他得到的酬劳量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。波特一劳勒期望鼓舞理论告知我们，不要以为设置了鼓舞目标、实行了鼓舞手段，就确定能获得所需的行动和努力，并使员工满足。要形成鼓舞→努力→绩效→嘉奖→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于嘉奖内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、治理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。因此，通过该模型反推，当获得结果的个人价值增高，员工才会更加努力的工作。也就是说虽然人人都想涨工资，但对某个体来说，一个出国培训时机或离家更近的工作地点对其的个人价值更高，他会更加情愿努力工作以达成此结果。对企业的启发：1、酬劳鼓舞(a)金钱鼓舞：金钱需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的根本保证，所以，金钱鼓舞是鼓舞的主要形式，照实行发放股利性酬劳、奖金、公司支付保险金，或在做出成绩时赐予嘉奖。〔b〕股权嘉奖：股票期权是安排制度的一种创新，股权鼓舞是最富有成效的鼓舞制度之一，而股票权作为股权鼓舞的典型方式在国外也已取得了很大的成功。2、工作鼓舞、成分放权学问型员工特征：1、具有较强的自主性，他们不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们工强调工作中的自我引导。2、他们往往比治理者更加专业，他们对自己的工作比治理者把握的更多，更有力气做出正确的决策。3、下方政策全是满足学问型员工被委以重任的成就感的需要，是他们对工作抱有更大的热忱。3、推行弹性工作制学问型员工不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而更宠爱单独工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排，由于他们从事的是思维性的工作，固定的时间和工作场所可能会限制他们的创新力气。因此，应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许学问型员工把个人需要和工作要求之间的冲突降至最小。4、工作富有挑战性 学问型员工一般并不满足与被动地完成一般性事务，而是尽力追求完善的结果，因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把抑制难关看作一种乐趣，一种表达自我价值的方式，要是工作富有挑战性，除了下方决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。5、为员工供给学习和培训的时机为学问型员工供给学习培训的时机，重视员工的个体成长和事业进展。学问型员工更关心自己的利益和价值，当生活有保障之后，他们会追求更高层次的自我超越和自我完善。所以，企业为学问型员工供给一份与奉献相称的酬劳外，还应立足长远，制定员工培训准备，为学问型员工供给受教育和不断提高自身技能的学习时机，使其永不落后。6、双重职业途径鼓舞法在学问型员工当中，一局部人希望通过努力晋升为治理者，另一局部人却只想在专业上获得提升。因此，组织应当实行双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必需是每个层次上的酬劳都将是可比的案例：某生产加工车间，有两条从德国引进的生产线，原先生产加工效益较好，但2023年以后，随着国内同类型设备的增加，竞争加剧，定单数量逐年下降，生产负荷始终维持在50%左右，根本处于亏损状态，员工收入削减，士气低落。公司经营者从波特—劳勒“综合鼓舞模型”中得到启发，转变思路，大胆提出打破原有框框，建立新的考核鼓舞机制。公司经营者向车间员工提出了新的考核目标，鼓舞员工做出绩效，提高收入，激发员工的乐观性。公司取消了原来一些单个的传统的考核工程，取而代之的是对车间进展模拟利润考核，公司以确定比例嘉奖给车间。每月由公司财务部会同生产部、营销部等部门，对车间进展独立的全本钱核算，真实、客观地反映每月车间的经营成果。经营业绩直接与员工收入挂钩，嘉奖局部由车间自己支配，并通过制度予以保证，使车间员工的付出和回报成比例，使公司的效益增加的同时，员工的收入也同步增长，充分表达“多劳多得”。同时，公司对车间充分放权，车间有人员的调配权、安排生产准备权、选购原料和产品定价拒绝权等，车间从不关注市场和不关心市场规章到乐观关注市场，参与市场和主动参与市场竞争，产品更对路，本钱更真实，效益更实在。从上面可以看出：①是薪酬鼓舞。金钱需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的根本保证，所以，金钱鼓舞是鼓舞的主要形式。公司公司财务部会同生产部、营销部等部门对车间进展独立的全本钱核算，以此来真实、客观地反映每月车间的经营成果。经营业绩直接与员工收入挂钩，使公司的效益增加的同时，员工的收入也同步增长，充分表达“多劳多得”。员工得到的金钱嘉奖，就是一种外在性嘉奖，对此自然是满足的。

②公司对车间充分放权，车间人员有调配权、安排生产准备权、选购原料和