g组企业资源计划实验报告

ERP综合实训中心企业资源计划实验报告企业名称：世纪华贸集团ERP班级：ERP1班指导教师：王丽娟程培岩学期：2011-2012-1企业角色分配：职位姓名班级联系方式岗位职责CEO陈鑫会计二班制定发展战略；全面预算管理；管理团队协同；企业绩效分析；管理授权与总结CFO吴秀芝会计二班日常财务记账和登账；提供财务报表成本费用控制；财务分析与协助决策CMO王爱爱会计二班市场调查分析；市场进入策略；品种发展策略；广告宣传策略争取定单与谈判；销售绩效分析CRO赵鑫会计二班编制采购计划；供应商谈判；签订采购合同；仓储管理；与财务部协调；与生产部协同COO夏萌萌会计二班产品研发管理；管理体系认证；编制生产计划；生产车间管理；成品库存管理CIO董雅萌市场营解行业信息；分析竞争对手信息，为企业决策提供依据模拟企业介绍我们公司的名称为世纪华贸集团，秉承“科技引领，思行合一”的经营理念。我们的愿景是把公司打造成一流的民族企业。为此，我们提出的战略是研发立足时代，结合市场，贴近生活的商品，稳步国内，开拓国际。我们公司的领导层由六名高层主要领导人，分别有：我担任公司的首席运营官（CEO）,赵鑫担任采购总监（CLO），夏萌萌担任生产总监（COO），吴秀芝担任财务总监（CFO），王爱爱（CMO）担任市场总监，董雅萌（CIO）担任信息总监我们六个人这个团队有信心也有能力带领我们的企业走向辉煌。财务绩效ROA-0.085ROE0.008销售指标41.67利润增长率-5.666客户和市场销售额比例13%各市场保持在第一年开始区域，国内，亚洲的开发。从第三年开始在区域和国内市场占据优势，区域市场的P3处于领先地位各市场销售额比例本地28.125%区域54.69%国内10.94%亚洲6.245%用户满意度销售份额的保持就是用户满意度的最直接体现内部流程管理 ISO9000根据市场预测，第4年开始之后将有客户只接受得到ISO资格认证的供应商，而认证至少需2-3年时间，所以决定从第2年开始投资资格认证。ISO14000根据市场预测，第4年开始之后将有客户只接受得到ISO资格认证的供应商，而认证至少需2-3年时间，所以决定从第2年开始投资资格认证。各市场开拓国际市场开发需要4年，在第5年国际市场才有订单，且P1产品呈下滑趋势，而P2、P3产品虽呈现上涨趋势，但在6年时间内订单十分少，且P4产品根本没有订单，所以我们不打算开发国际市场。而剩余3个市场虽然不如本地市场需求大，但是市场竞争会减少，因此我们从第一年开始便同时对区域，国内，亚洲等三个市场进行开发，且在第二年夺得了区域的标王，这为以后夺得订单提供了优势研发及时率P4产品在第4-6年时才有需求，且需求在本地还算多，但在其余的市场需求普遍在5以下，市场占有率为最小，而需要投资为最大：18M，故我们决定不去生产P4产品，而在第一年生产P2、P3产品,第二年之后P2市场占有率还是比较大的，而P3虽然相对较小，但可以占据市场有利地位，争取更多的订单，增加销售量。采购订货及时率融资及时率生产及时率由于采购总监的准确计算与现金流的及时供应，我们并没有因任何客观原因造成生产不及时，所以我们的生产及时率为100%。按时交单学习和成长财务预算与实际差异改进财务预算管理是企业实现效益最大化、费用最小化的有效控制方法,是促进企业自我约束、自我发展的有效途径。“事前计划、事中控制、事后反馈”是财务预算管理的主要流程,而执行和反馈是财务预算管理的核心和重点。所以我们要运用各种工具增强财务预算的精确度，缩小与实际财务的差距。岗位成本绩效能力提升ERP模拟沙盘人力资源绩效评估系统，主要针对六个不同的岗位的工作说明书对各个岗位进行工作绩效考评。目的是比较不同组之中等级职位人员的胜任程度和同一组之中的不同岗位人员的胜任的程度。定时的对企业各职位人员进行绩效评估不仅有助于本企业的发展，更能增强企业的竞争能力，所以要不断对各岗位进行评价，以提升本企业的岗位成本绩效能力。团队合作能力提升在一个团队里只有良好的沟通才会有合作，绩效与价值。只有团队密切配合，通力合作，才能回过头来谈团队创造的价值与成效。因此，这也是团队的重要性的发挥来自于每个团队成员之间的相互信任，团队领导与团员的信任，团员与团员间的相互信任。在前几节课中，我们作为一个团队，没有良好的沟通，就像我们在拉一辆车，有人往这拉有人往那拉，虽然都努力了，但是没能成功。第一次这样的分组团队也许是我们都不能迅速投入角色，不能有效沟通，也没有明确我们的目标。在广告费的投入与市场开发方面没有和生产部门财务部门良好的沟通，造成我们第一年广告投入过于保守，最后决策时刻也没有和CEO进行进一步的讨论。导致第一年没有拿到好的订单。第二年失去竞争优势，资金困难。而关键的是我们团队已经失去了积极努力挽救困难的信心，只是一味抱怨，而不是立刻行动找出解决的办法，这是最致命的。在以后的课程中，我们组的沟通合作的默契越来越好，团队氛围也越来越融洽，整个团队的凝聚力慢慢形成。目标也都清晰了。业绩也一路上升到第二名的好成绩。现金流控制能力提升现金流量管理主要集中在预测现金流量，制定筹资计划和掌握财务状况，判别偿付能力两个方面。企业在制定筹资计划时，要充分考虑到自身的短期与长期偿债能力，避免在筹资活动中，现金的流动性出现问题，影响企业正常的生产经营活动。同时也要对企业的现金流量进行预测，测算出企业若干年后的资金的盈余或短缺，从而有助于企业长期战略计划的制定。现金流是财务最要的一部分，所以企业要不断加强现金流的控制能力，以免企业资金链的断裂。企业财务分析报告（财务总监——CFO）转眼间八周就过去了，我们企业的产能也达到了史上最高水平，正当我们想大赚一笔时，我们的ERP实验模拟课却要结束了，这就让我们不得不接受我们企业位居第二的成绩。虽然，我们企业未得第一，但我从这次ERP实验模拟中学到了很多东西，让我懂得怎样好好地运用自己学的知识去管理一个企业的财务，为股东创造最大的收益。我们企业六年的财务情况具体如下：第一年：企业财务战略：本企业该年将把资金主要用于对区域、国内和亚洲三个市场的开拓和P2、P3产品的研发，由于企业资金的有限，暂不对生产线进行投资，并设法将广告费控制在3个币以内，以免资金链的断裂。财务分析：杜邦分析图1杜邦分析图1从杜邦分析图1中，我们可以得到企业的净资产收益率为-0.69，说明所有者投入资金获利能力不强，投资带来的收益为负，并且总资产收益率和销售净利润也都为负，说明企业处于亏损状态，整体情况很不乐观。现金流控制能力分析：本企业对现金流进行了严格地控制，广告费也有效地控制在3个币，财务预算情况很准，并未出现资金链断裂的窘境。第二年：企业财务战略：本企业将继续将资金用于对国内、亚洲两个市场的开拓和P2、P3产品的研发，并开始进行IS09000、IS014000资格的认证和生产线的投资。由于企业上年出现严重的亏损，并没有足够的资金来对这些活动全部进行的投资，所以打算申请40个币的长期贷款和短期贷款来解决企业资金的短缺问题。财务分析：杜邦分析图2杜邦分析图2从杜邦分析图2中，企业的净资产收益率为-0.63，与第一年相比并未发生较大的变化，但总资产收益率和销售净利润都有一个较大幅度的增长，说明企业的经营状况在慢慢地变好。企业的权益乘数由2.03增长到6.00是由企业进行大量举债所引起的，虽然这体现了企业在好好地利用财务杠杆，但企业同时存在着较大偿债风险。现金流控制能力分析：企业本年进行了大量的投资活动，对资金的需求很旺，但企业融资及时和对广告费的严格控制，使得企业能够好好地完成本年的投资目标。第三年企业财务战略：由于企业的产能远远不能满足市场的需求，所以企业将打算投资一条全自动，并继续进行对亚洲市场的开拓和对IS09000、IS014000资格的认证。虽然企业上年的经营情况有所好转，但企业本年将面临20个币长期贷款和40个短期贷款的还款压力，所以企业将继续进行40个币短期贷款，并可能通过贴现或高利贷来进行融资，解决企业的资金短缺问题。财务分析：杜邦分析图3杜邦分析图3从杜邦分析图3中，可知企业的净资产收益率为0.25，净利润为8，说明企业开始盈利并开始为所有者带来收益。而权益乘数的变小也正是因为所有者权益的增加引起的，这是一种好的现象，增加了企业的还债能力。3、现金流控制能力分析：由于应收款的收回期与企业资金的需要没有搭配好，使得企业不能及时收回应收款来满足企业资金的需要，给企业的现金流带来极大的不利因素。同时，由于企业长期贷款和短期贷款的还款压力，使得企业不得不通过贴现来进行融资，增加了企业的财务费用。第四年企业财务战略：随着从第四年开始，各个市场对P3产品需求的不断增加，企业决定对P3产品投资两条全自动和一条半自动，以增加企业的销售量和增强企业的市场地位。同时，企业将会尽最大的努力进行融资来满足对生产线的投资。财务分析：杜邦分析图4杜邦分析图4从杜邦分析图4中，可知净资产收益率和销售净利润分别为0.20和0.09，与第三年相比并没有较大的变化，表明企业正处于稳步发展中。现金流控制能力分析：由于企业该年要对生产线进行大规模的投资，这就要求企业有大量的现金流来源，而企业贷款能力有限，应收款的账期又长，这就使得企业只好通过贴现来满足企业的资金需要。同时，由于本企业是区域市场上的标王，能够减少广告费的投出，在一定程度上也缓减了资金上的压力。第五年企业财务战略：随着企业产能的不断增强，企业决定增加广告费的投入，以获得更多的订单，并将资金主要用于企业的正常运营。财务分析：杜邦分析图5杜邦分析图5从杜邦分析图5中，可知净资产收益率增加到了0.31，并且销售净利润也增加到了0.15，与第四年相比，净资产收益率和销售净利润都有一个较大幅度的增长，表明企业今年获利不错，企业的综合实力也不断增强。现金流控制能力分析：虽然企业今年的销售收入大幅度增加，但由于应收款的账期很长，而产品的生产又需要大量的资金来维持，可知企业的现金明显短缺，并且贷款能力的限制，所以企业又只好通过贴现来满足生产线现金的需求。同时，由于广告投入的不合理，致使企业积压了不少的产品，严重地影响了企业的变现能力。第六年企业财务战略：随着市场竞争的不断激烈和企业产能的增强，企业将还会增大对广告费的投入，减少企业产品的积压。同时，决定购买小厂房以减少租金费的支出。财务分析：杜邦分析图6杜邦分析图6从杜邦分析图5和图6中，可知企业的净资产收益率与上年相比减少了0.05，但总资产收益率却增加了0.01，说明净资产收益率的减少是由于权益乘数大幅度的减少而引起的，表明企业负债的减少和运用资金的获利能力的增强。3、现金流控制能力分析：本年企业虽然投入了高达18个币的广告费，但市场竞争的激烈，企业并未拿到大量的单子，加上并未与其他小组进行有效地合作，使得企业不得不停产以免造成产品积压过多，同时由于停产造成维修费的浪费，也给企业留下了大量的闲置资金。总结：企业在进行经营活动和投资活动时，一定要对现金流进行合理地预算和控制，并要学会利用财务杠杆给企业筹资到所需要的资金，以促其圆满地企业的各项投资活动和经营活动。企业市场营销分析报告（营销总监——CMO）市场开发的直接目的是扩大企业的市场份额，从长远利益出发，从第一年开始便同时对区域，国内，亚洲三各市场进行开发，以至于后几年，我们在区域和国内两个市场上领先于内其他企业，同时在亚洲市场上占有一定份额。从市场预测来看，这两个市场对高端产品的需求量大，这与我们后期主要生产P3产品的策略相吻合，做到产品满足市场，供需平衡。由于国际市场接受P系列产品是一个相对缓慢的过程，而且资金回收期长，不利于优化生产结构。于是我们放弃了对国际市场的开拓。只有本地市场P1，投放了一定量的广告，我们拿下了13%的市场，由于前期的大量投入，企业处于亏损状态。但是其价值一定会在以后各期体现。图1图1我们继续保持在P1市场的优势。P2生产线刚开始投产两期，第二年结束时尚属于半成品，这为我们在第三年抢占市场奠定了基础。在转亏为盈的第三年。P2是企业的主打产品，平均处于市场中等位置而且此时的P2价格合理，有较高的收益率。从第三年开始，共有三家企业进军P3市场，我们占据了34%的份额。在以后的经营中，一直以P3为核心，在各个市场均投入了一定量的广告。而其平均销售额一直保持在市场前三。图2图2图3图3图4图4合理广告支出对一个企业来说是至关重要的.广告决定着一个企业的兴衰成败。所以我们必须合理规划我们的广告投入,即不能过多,也不能过少.这种产品专业化策略让我们可以不用大面积投入广告，节约了很大一部分广告支出，另一方面，我们可以集中生产，加大对高端产品的生产力度，适应市场需求。不断减少开支，使各方面资源得到充分利用，在市场上有一席之地。在第四年，第五年作为区域标王，在产能的支持下，我们有充分的选单权，同时广告产出比也很乐观。第六年由于对市场估计不足，年末积压了大量库存，广告产出比同比下降。图5图5考虑到消费者市场的需求变化以及市场对产品生产的更高要求，综合考虑企业资本结构及生产能力，第一年就同时开始了两个资格认证，为以后年度的订单选择创造良好的机会，增强盈利能力，不断提高综合市场占有率。由于产能合理，能充分满足市场需求，故每年都可以按时交单，保证市场秩序的和谐。纵观六年的经营，市场预测是整个生产决策的重中之重。以市场为核心，各个部门严格控制预算，做好内部核算，方可实现企业价值最大化。企业信息管理分析报告竞争者及竞争环境信息第一年大家都竞争本地市场的标王，我们企业落败，在第二年中我们调整战略，放弃竞争者众多的本地市场，把区域市场作为重点，我们抢到了区域的标王，之后我们以保障区域的标王为前提，再争取其他市场的订单，但之后的市场竞争激烈，大家一致争抢P2,P3的国内亚洲的订单，我们没有获得较多的订单，我们打算与其他企业合作，向有订单而没有产品的企业卖他们所需的产品，实现共赢。2、产品走势信息的管理本地市场图2区域市场图1国内市场图3亚洲市场图4国际市场图5P1产品除了在区域市场中需求量较小，在其他市场中比例还是较多的，基本在10以上，本地市场中P1产品市场占有率下降，其他的市场1-5年呈上涨趋势，在第6年下降，预计P1产品将呈下降趋势，本地市场下降最快。P2产品在国际市场中所占比例在10以下，其他市场占比例较大且呈上涨趋势，即使后期下降也影响不大。P3产品在国际市场基本没有，在其他4个市场呈上涨趋势，与P2产品并驾齐驱。P4产品在各个市场都在10以下，近期内市场需求很小。因此，我们重点开发P2、P3产品，渐渐将P1停止生产，对于P4不予开发。3市场调查信息刚开始由于市场与产品都没有开发，因此大家对于本地P1产品的竞争异常激烈，第二年我们得到了区域的标王，销量较好，在第三年之后我们又陷入了其他市场的竞争，因为区域市场的订单不是很多，我们的生产线与产品开发都已完成，产能越来越强，我们主生产P2、P3，可以与一些企业合作，在第四年与B组合作，卖出一些产品，有了一些盈利，但是与前期我们开发生产产品所花费的资金还是很少，后来各企业都看到了市场对P2、P3的需求，于是都加大力度生产，改变了以前产品稀少的局面，竞争者越来越多了，为了维护市场我们不得不加大广告的投入，这也成为一笔不小的开支，对资金本来就短缺的我们来说无疑是雪上加霜。在第三年时我们本打算再争取亚洲市场的标王，因为光是区域市场已经不能满足我们的订单需求，但是由于对其他企业的广告费估计错误，且我们的资金已经不足，因此未抢到亚洲的标王，导致我们企业产能过剩，使得每一期都有剩余的产品，且卖与其他企业虽有获利，但利益不大，之后其他企业的产能也逐步跟上，我们的剩余产品销售更加艰难，从而导致资金困难，以至于有时不得不暂时停产。企业生产运营分析报告（生产运营总监——COO）1、生产计划的制定（销售预测、销售订单）第一年我们从老厂长手中接管了企业，包括一个大厂房，三条手工生产线，并且只开拓了本地市场。第一年的生产开始了，由于生产设备、技术水平比较落后，我们只能进行P1生产。出于保守预算，第一年我们只投入了三个广告费，选单时处于劣势，所以第一年我们只拿到一个总额为11，生产两个P1的单子。我们预期以后市场利好高技术产品，并且一个市场的需求量将远远不足，所以，处于长远考虑，我们从第一期开始，就进行了P2，P3的研发，并且开发区域，国内，亚洲市场。但由于对ERP了解的不够透彻，交单后我们决定不再进行新的投产，造成资源的闲置与浪费，并且没能做到产能的长远考虑，我们没有开始生产线的投产。第二年年初规划会议上，我们认真分析了未来对产品的需求结构，意识到未来两年P2产品前景广阔，且单价较高，因此会有较大利润空间，所以我们共投入了七个币的广告费争夺市场，成为区域市场的标王，共拿到总额为29,6个P1的订单量，要使产能达标，我们在第一期开始就投产两条半自动生产线，并且继续进行产品及市场的研发及开发。P2,P3研发完毕，国内市场开拓完成。第三年年初规划会议上，经商讨，我们决定充分利用区域市场标王的优势，优先选择大单，好单，争取提高利润，提高所有者权益，我们总共投放了六个币的广告费，在区域，国内市场拿到总额为735个P1,6个P2，2个P3的订单量，由于想将一条手工线卖掉投产半自动线，造成产能不够，所以我们及时进行了组间交易，外购一个P2，及时交货。并且预期到以后市场将有越来越多的客户要求供应商拥有IS09000和IS014000认证，我们及时对其进行了开发。第四年我们仍是区域市场的标王，并对其充分利用，P1，P2，P3各投一个币，预期到亚洲市场的更大订单量及单价，我们决定放弃国内市场，而在亚洲市场进行P3的争夺。由于订单与预期相差较大，我们的选单并非尽如人意，造成产品的积压但我们仍然拿到总额为88，包括5个P1,6个P2，2个P3的订单量，并顺利按时交单。第五年由于预测到市场将逐渐减小对P1的需求，且P1单价逐渐下跌，我们决定将积压P1卖出就不再对其进行生产，而加大了对P2，P3的生产。我们后续投产的两条全自动，两条半自动线都进行了P2，P3的生产，我们的产能很充足所以将在选单的基础上决定具体如何进行生产，并且预测市场将加强对IS09000.IS014000的认证，我们都对其打了广告，所以本年度共投入了12个币的广告费，但实际市场并没有对IS014000的认证要求，我们浪费了两个币的广告。我们拿到了总额为120，包括2个P1,6个P2，8个P3的订单量。产能很充足，我们顺利按时交货。第六年今年我们总共拥有九条生产线，其中包括两条手工生产线，三条半自动生产线和四条全自动生产线，我们的产能将很充足，所以我们决定适当进行比较多的广告投入，以争取较大的订单量以实现较高的利润，较高的所有者权益。我们总共投入了18个币的广告费，但市场订单量相对不足，虽然我们拿到了总额为143，包括4个P2，12个P3,的订单量，但我们的产能远远过剩，所以在顺利按时交单后，我们对生产线分期分次进行了停产，最终，六年的经营结束。2、生产线投资决策（盈亏平衡分析、建设时机）根据书本中的17页的盈亏平衡分析，老师带领我们进行了生产线投资盈亏平衡盈亏分析，但由于具体的资金来源，产品单价，单位表动成本差异较大，我们大概得出半自动线和全自动线想对于手工线和柔性线更合理些，所以在整个六年经营中，我们只进行半自动生产线和全自动生产线的投产。而建设时期的选择也要因时而异，比如由于半自动生产线的安装周期为两个周期，如果不产能足够，我们将选择在某年内第四期与下一年的第一期进行投产，这样既可以为现金流准备足够的周转时间，还能将折旧费和维护费推迟一年，从而降低生产成本；对于全自动生产线也是如此，由于全自动生产系的安装周期为四期，我们选择在某年内第二期开始投产，一直持续到下一年第一期，这样可以将折旧推迟一年，将维护费用也推迟一年，从而降低产品生产成本3、生产线、产品组合策略分析由于第一年只有三条手工生产线，且只能进行P1的生产，所以第一年我们并没有进行其他生产线的投产。预期今后五年市场将加大对P2,P3的需求，我们及时进行了新的生产线投产，出于生产线投资盈亏平衡盈亏分析，我们决定选择半自动生产线和全自动生产线，并按照市场需求预测，在第二年投产两条生产P2的半自动生产线，后续逐期投产一条生产P2的全自动生产线，一条生产P3的半自动生产线和三条生产P3的全自动生产线，并且将两条手工线分别转产生产P2，P3.由此，我们拥有了充足的产能。4、生产效率分析（与竞争对手纵向比较）产能分析第一年我们拥有三条生产线，拿到两个P1的订单量，产能足够；第二年，我们拥有三条手工生产线，两条半自动生产线，拿到6个P1的订单量，产能充足；第三年，由于要将其中一条半自动生产线卖掉，投产半自动生产线，面对5个P1,6个P2，2个P3的订单量，我们进行了一个组间交易顺利按时交货；第四年，我们有两条手工生产线，三条班自动生产线，一条全自动生产线，对于5个P1,6个P2，2个P3的订单量我们产能很充足，因此顺利按时交货；第五年，我们拥有两条手工生产系，三条半自动生产线，一条全自动生产系，预计能产出个8P2，10个P3,个P1，2个P1,所以对于6个P2，8个P3,2个P1的订单量，我们产能充足，顺利按时交货；第六年，我们拥有两条手工生产线，三条半自动生产线，四条全自动生产线，产能远远大于4个P2，12个P3的订单量，所以我们按时交货。生产线有无闲置、转产（原因分析）第一年按订单顺利交货后，我们将三条手工生产线都进行了停产，这是由于对ERP没有了解透彻，造成资源的闲置与浪费；第二年出于产能的考虑，我们将一条生产P1的手工生产线转产为生产P2，该年并无生产线闲置；第三年与第四年都不存在生产线的闲置与转产，新投资的生产线直接按预先安排进行该种产品生产；第五年，由于市场对P1的需求越来越少，单价越来越低，造成利润越来越少，我们决定停止对P1的生产，将最后一条生产 P1的手工生产线转产生产P3，其他生产线照旧；第六年，由于我们产能远远过剩，在按时交货后，我们对生产线分期分次进行了停产。设备维护费用分摊情况第一年我们拥有三条手工生产线，投资一条半自动生产线，所以年末维护费为4个币所以每条生产线分摊一个币；第二年，我们共有六条生产线，维护费为6个币，所以每条生产线分摊一个币；第三年，我们拥有六条生产线，维护费为5个币，所以每条生产线分摊0.8个币；第四年，我们拥有六条生产线，我们维护费为6个币，所以每条生产线分摊一个币；第五年，我们拥有两条手工生产线，四条半自动生产线，三条全自动生产线，总共维护费为9个币，所以每条生产线分摊一个币；第六年生产线水平同第五年，维护费也为9个币，所以每条生产线分摊一个币。折旧费用分摊情况第一年我们拥有三条搜欧共生产线，投资一条半自动生产线，所以年末折旧费为4个币，所以一条生产线分摊一个币的折旧；第二年，我们共有六条生产线，但都以不需计提折旧，所以不需分摊折旧；第三年，我们拥有六条生产线，折旧费为4个币，所以每条生产线分摊0,7个币；第四年，我们拥有六条生产线，折旧费为4个币，所以每条生产线分摊0,7个币；第五年，我们拥有两条手工生产线，四条半自动生产线，三条全自动生产线，总共折旧费为9个币，所以每条生产线分摊一个币；第六年生产线水平同第五年，折旧费也为9个币，所以每条生产线分摊一个币。5、生产及时率分析由于采购总监的准确计算与现金流的及时供应，我们并没有因任何客观原因造成生产不及时，所以我们的生产及时率为100%。物流及供应链分析报告（采购总监——CRO）ERP沙盘模拟就结束了。虽然我们并不是最后的胜利者，但是，有开心，有郁闷，有感悟，有收获。短短6个财政年度，我却觉得获益匪浅。团队合作，整体规划，产销预测，产品研发，市场开发，广告投资，贷款还款……感觉自己是在水深火热中度过一般。在整个模拟的过程中我们没有更多的时间来浪费，只有努力，只有往好的做就可以了。书本上学来的知识第一次综合运用，在和团队成员的交流中也相互切磋，相互学习。

身为采购总监的我来说，我就要打起十二分精神来一点都不能出错，现在的我不能出现一点小小的错误，否则带给我们的都将是失败，所以我当时的心情很紧张也很兴奋。我的主要任务就是确保原材料的供应，使在经营过程中原材料供应及时。在运行过程中一旦出现原材料短缺的情况，生产就会中断，或者是高价购买或者是不能交货而赔偿巨额违约金，给企业带来巨大损失。与此同时，作为采购人员，必须尽量保持库存为零，从而减少现金占用量和保管费用。还有就是由于我之前也参加过ERP的比赛，所以对这个流程还算比较了解，因此我还有一个任务就是协助生产总监做一些预算工作。在ERP沙盘模拟实验中，采购人员的决策与生产的数据必须一致。在CEO的整体决策和市场总监提供的广告订单下，依赖生产总监就生产线及生产设备提供的信息，再根据各种原材料的采购提前期，来确定订购原材料的数量和日期。同时，向财务总监汇报一下所需采购金的数额和日期，根据财务总监的建议，再做一系列调整。在沙盘经营过程中，因为不确定因素的存在，计划赶不上变化，比如计划在下一季度变更新的生产设备或者生产确定数量的P2，P4，但因为资金的不到位或者订单的交付，需要临时改变决策，这时采购原材料的个数也必须随着设备的变更和订单的交付而随时保持变动。为了确保计算的正确性，我和生产总监同时计算，然后对比计算结果。确保了原材料的供应，也减轻了我的压力。在计算过程中，必须保持高度的清醒，认真计算，使得在资金紧张上的情况下，不产生库存积压企业需要解决的问题主要有两个，一个是成本，即成本是否高，能不能计算出来，另外一个就是交货期的问题，即企业能否及时的按照客户的要求，在规定的时间内交货。

如果一个企业能够以不高于竞争对手的成本，在规定的时间内向客户交货，那这个企业基本就没有什么大的问题需要解决。比如，停工待料的问题在很多的企业都存在，然而，这个问题到底需不需要解决，取决于停工待料影响不影响最终的交货期，如果不影响，就没必要花人力物力去解决它。

成本问题主要反映在两个方面，一个是能不能计算出来，计算的准不准确的问题，这个是企业核算利润和产品定价的依据。另外一个是成本高的问题，这个主要是相对于竞争对手而言的，只要成本相对于竞争对手不高，在竞争中就不会处于劣势。

交货期的问题就是合同的执行问题，关系到企业的信誉，甚至是直接的经济利益（违约金）。

企业几乎所有的活动都是围绕成本和交货期这两个问题进行的，如采用新技术是保证成本低，增加工人和设备是保证交货期等等。所以，企业的管理诊断分析就从这两个问题开始，找到企业中影响成本和交货期的所有因素，然后看看，哪些问题是ERP系统能解决的，哪些问题是ERP不能解决的。如果实施ERP后，能够降低成本和提高交货能力，那实施ERP就是值得的。

关于交货期的诊断分析

从图1中可以看出，要解决不能按时交货的问题有两个办法，让销售协调，延长交货周期和提高产能；而提高产能，有两个途径：增加设备、厂房和人员和提高生产效率，换句话说，在保证同等的生产能力的前提下，提高生产效率可以减少对设备、厂房、人员的投入，根据我公司的实际情况，我公司的产能缺口过大，不可能只依靠提高效率而达到需要的产能，所以我公司不但需要提高生产效率，还要增加设备、厂房和人员。

从图1可以看出，提高生产效率，主要的瓶颈在于信息沟通不畅，导致各个业务部门之间的协同工作经常发生衔接不上的问题。比如采供部门在采购时无法及时获得仓库和生产的信息，导致采购计划与实际的生产需求相偏离，最终造成停工待料的现象。

ERP系统管理对象主要是以物流为主线，以及随物流而产生的资金流和信息流。ERP系统建立了一个类似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，谁需要信息，都到“信息中心”去查看，保证所有的使用者都得到最及时和准确的数据。决策层可以及时的了解销售、财务、采供等公司所有的数据；采供部门可以及时的了解库存和生产情况；等等。

从以上说明可以得出结论，实施ERP后可以解决公司在交货期上的大部分问题，可以认为，实施ERP是值得的。

关于成本高的诊断分析

我公司成本高的主要原因有三个：废料多、产品合格率低和库存占用过多资金。废料多可以通过改进工艺和生产设备来改进；产品合格率的问题要加强质量管理，这两个问题不是ERP能够直接解决的问题。ERP能解决的问题只有通过管理库存和采购，降低库存，以降低库存对资金的占有。我公司的料、工、费的成本构成中，料的成本占80%~90%，所以，降低原材料的库存，对降低成本的影响是最大的。而实施ERP正好能够解决这个问题。关于成本计算不准确的诊断分析

从上面关于成本的诊断中可以看出，成本无法计算的问题还是出在信息的沟通上，如果信息沟通及时、准确，那么，做出的生产计划、采购计划等都具有非常高的可执行性，这样就形成了一个良性循环，可以使各个部门的配合更加协调，不但可以避免停工待料等现象的发生，还可以降低成本和方便

成本核算

对于一个企业来说，成本核算是一个非常重要的工作。它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。

成本核算也是ERP系统的一个核心工作。

ERP系统将生产过程进行了分解，详细的记录了每一个生产环节所消耗的料、工、费。不但可以计算出某一批产品的成本，还能计算出半成品的成本，为企业的决策提供精确的数据。

采购控制和采购计划的制定

ERP系统可以根据生产计划计算出车间生产这些产品到底在什么时候、什么地方、需要什么样的物料，然后根据采购的周期确定在什么时候、到什么地方、采购什么样的东西。

我公司是一个按订单生产型的企业，而且总生产成本中，料的成本占绝大多数，而料中的大头——铜材和铁心又是需要付现金的，占用的资金也非常的大，所以最理想的状态是，我们采购的物料刚好能够满足生产的需要。

ERP系统可以精确的控制采购数量、规格和采购时间，既保证生产的需要，又减少资金的占用，提高企业的资金使用率。另外，ERP系统还可以对一些权限进行控制，如控制采购的价格、规格、数量等，防止采购员的工作错误，减少管理层的工作，提高工作效率。

加强库存的管理

ERP系统可以动态的管理库存，不但可以显示现在的库存，还可以根据车间的使用量和采购量来推算未来几天的库存量，大约在什么时候会断货，提醒采购人员要提前采购，也告诉仓库人员应该给车间在什么时候领多少料，防止重复领料。

销售合同的执行ERP系统可以详细的记录每一个合同的执行日期和执行内容，比如什么时候要将什么规格的货发往什么地方，等等。人工的去管理难免会有遗漏，而ERP系统可以提醒合同管理人员及时的执行合同，提高客户满意度。采购管理的利润杠杆作用销售收入为5000万元，假设其税前利润率为4%，采购成本为销售收入的50%，那么采购成本减少1%，就将带来50万元的成本节约，也就是利润上升到了250万元，利润率提高了20%。可见，利润杠杆效应十分显著。采购管理的资产收益率作用资产收益率=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)公式右边第一个括号里的内容我们称之为利润率，第二个括号里面的内容叫做资产周转率(投资周转率)，这样，资产收益率就可以表示为企业的利润率和总资产周转率的乘积的形式。当采购成本下降一定比例时，通过利润杠杆效应可以使利润率提高更大的比例。另一方面，采购费用减少，则库存同样数量物资占用的资金就少，即资产降低，这就提高了投资周转率，两者的乘积就是一个更大的比例，大的收益率有利于企业在资本市场的融资。企业资源计划课程考核及成绩报告单学号：姓名：学年学期成绩总评出勤得分（20）注意：沙盘部分缺课3次无成绩或上机部分缺课3次无成绩沙盘部分（30）课堂表现得分（10）包括发言、课堂讨论、作业完成及模拟经营结果。其中：模拟经营结果分值占5分。实验报告评价得分（20）报告内容完整性及体系格式规范度；（5+3分）运营成败分析深入度；（6分）理论知识结合度；（2分）有无数据模型支撑分析观点；（2分）模拟岗位角色认识度。（2分）上机部分（50）课堂表现得分（10）包括课堂讨论、课堂模块完成情况及不规范操作、游戏扣分等。实验报告评价得分（40）实验流程设计完整度；（5分）实验结果准确度；（5分）实验项目创新度；（5分）报告逻辑关联度；（5分）报告规范度；（5分）理论分析；（15分）教师签名企业资源计划实验报告格式统一要求一、撰写规范：1．目录一律采用word自带的插入“索引和目录”功能自动生成，“目录”两字（三号黑体），下空两行为目录内容及其开始页码（小四号宋体）。2．标题：每部分标题以三号黑体居中打印；3．正文：采用小四号宋体。4．图：图题位于图的下方，字体为五号楷体，图号按章顺序编号，如图3为本报告中第三个图。5．表格：标题位于表的上方，字体为五号楷体，表格顺序编号，如表5为本报告中第五个。6．报告的页眉居中，五号宋体，如是沙盘报告其内容统一打印“企业经营沙盘推演实验报告”，如是上机报告其内容统一打印“ERP软件应用实验报告”；页脚为页码，居中，小四宋体，用“1”格式编排。二、打印及装订要求：1．报告内容一律采用计算机编辑，激光打印机打印，A4规格纸输出，页边距推荐采用左3右2，上下页边距均为2.54。2．报告均采用双面打印。.Missingyou——BbbyTinsley(非常喜欢的慢节奏R&B，单曲N遍)2.Confessionspart1&part2U——Usher(part1是特别版本，很难找。我是CD上考的，有兴趣的邮箱）

3.el'albaverrc——ania

（是一首法国歌，能听到歌手的心）

4.whatayawantfromme——AdamLambert（去搜搜找live版本的，比MV的赞）

5.Letting