【某餐饮品牌管理有限公司基层员工培训问题及优化建议分析9100字（论文）】

S餐饮品牌管理有限公司基层员工培训问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u51第一章引言 第一章引言1.1研究背景我国国家主席习近平曾经指出，发展是我国的第一要务，人才是第一资源而第一动力是创新。如今大量学者对于人力资本管理展开了详细的研究，同时很多公司也开始提升对于人力资源的意识，并进一步优化自身内部员工的培训水平。在人力资本管理的整个过程中，公司人员管理是十分关键的一步，因此企业对于这个流程也应该提升意识。在进行管理时，领导层应立足于公司整体的战略规划，将员工个人的发展融入公司整体发展之中，并对于员工素质进行全方位培训，从而使得其能力水平有效提升，并使得企业的优秀人才资源得到扩充。目前，S品牌管理有限公司的培训数量上很多，但是在其中也存在一定的问题，例如员工没有培训意识、培训内容不能落于实际等，从而使得培训的效益没有得到有效发挥。所以，立足于公司长期可持续性发展，该公司应该对于当前的制度进行优化转型，促进人才培训的作用充分发挥。1.2研究目的及意义现阶段我国的劳动力市场资源并不能满足需求，从而使得很多餐饮企业在人才上得不到满足，因此，公司对于员工的能力与素养就需要进一步加强重视，从而使得其能够在激烈的竞争中获得一定的竞争优势，占据更多市场份额。本文以S品牌管理有限公司为研究对象，提出要从企业战略目标出发，整体上完善培训管理工作，实现人力资源的优化配置，让培训真正意义上服务于企业发展战略目标。希望对提高餐饮企业市场竞争力及可持续发展提供一些可借鉴的管理方法。第二章S品牌管理有限公司简介2.1S品牌管理有限公司基本概况S品牌管理有限公司，是九龙玖集团旗下主要负责大中华区“快时尚餐饮品牌”品牌打造、经销及管理、市场运营的全资子公司。企业管理（涉及到许可经营项目之外），市场营销策划服务，企业管理咨询，百货商店零售（食品类零售以外），产品批发贸易（许可审核类产品以外），产品零售贸易（许可审核类产品以外），日用杂用品综合零售，散装熟食批发，散装熟食零售，预包装零售，非酒精饮料及茶叶零售。九龙玖餐饮管理集团资本组成主要以中国香港资本为主导，具有现代化的视线和丰富的茶饮投资经验。将来十年间，我国及东南亚地区，文化艺术餐馆、休闲娱乐餐馆进入高速增长期，九龙玖餐饮管理集团洞悉消费时尚潮流和茶饮市场发展趋势，用5年时间专注于将九龙玖餐饮打造成我国休闲娱乐餐饮连锁品牌。品牌管理的主要职责是以服务品牌为重点，进行整合资源、品牌业务提高和加强。如图2-1所示，S品牌管理有限公司内部设有品牌中心、招商中心、运营中心、行政中心和财务中心等几大部门。品牌中心下面有品牌部和推广部，主要负责打造公司餐饮品牌并在市场宣传。招商中心的主要职能是掌握市场情况，制定适合企业的开发战略，是负责公司销售和盈利的主要部门。招商部门负责吸引投资加盟，拓展部负责公司市场开拓，商务部负责相关的商业合作。运营中心是公司加盟体系运转及各项相关业务开展、执行的部门，主要负责加盟售后体系服务。督导部负责加盟店铺的监管和运营，采购部负责相关餐饮原材料的采购、加工和配送。技术部负责公司的新品研发和技术监管以及培训工作，运营部是公司品牌理念和营运模式的实体展示。行政中心主要负责公司人力、物力和财产的管理。财务中心主要负责公司的财产、现金的交易管理。图2-1S品牌管理有限公司组织结构图2.2S品牌管理有限公司的人员结构及特点S品牌管理有限公司在职人数148人。各层级员工分布情况如图2-2所示。S品牌管理有限公司的高层管理者约占公司总人数的10%，且大部分人员都是从九龙玖集团调岗过来工作的。中基层管理人员及各部门的主管和经理约占公司总人数的18%。普通部门的一般基层员工占比70%。公司员工中本科及以上学历占据员工总数的45%，而大专学历占据35%，剩下的为中专学历，可以看出该公司显然缺乏高端优秀人才，而公司的竞争越来越体现为优秀员工的竞争，因此公司应当采取一定的措施引进优秀人才，并加大培训力度并提升其效率，从而为公司发展提供优秀人才。图2-2S品牌管理有限公司各层级人员分布情况S品牌管理有限公司各部门人员分布情况如图2-3所示，其中招商中心和运营中心的员工占公司总人数的七成。S品牌管理有限公司是快时尚餐饮品牌管理公司，因此在招商部门和运营部门投入了大量的人力，同时大部分员工是新招募的年轻人，所以更需要注重培训，以更好推广自身餐饮品，同时吸引更多加盟者。图2-3S品牌管理有限公司各部门人员分布情况第三章S品牌管理有限公司基层员工培训现状3.1S品牌管理有限公司员工培训管理流程S品牌管理有限公司的各项培训相关工作均由人事行政部主导，主要负责培训的计划、组织与实施及各部门培训工作的管控。如图2-4所示，该公司在对于人员进行培训时主要有以下几个步骤：在进行按照需求拟定计划阶段，该公司会在每一年开年立足于公司的整体战略发展目标以及人力资源所提需求，来得出当年公司所需人才的具体数量，并拟定具体实施的详细计划。而落实到计划实行阶段，人事部的管理者将会结合企业当前的状况来对计划进一步完善，然后分发给具体的部门，使得其有序开展培训[1]。对于员工的培训在筹划和落实阶段，该企业通常会定期组织以职业和工作技能为重点的培训课程。公司的培训主要以讲座的方式进行，员工通过观察活动学习相关的烹饪技能。在培训的考核阶段，就是对于员工开展的各种类型的培训结果进行考量，并以此来作为晋升、调职、调薪等的评估的参考。新入职的员工在培训结束后，由人事行政部负责考核，考核结果符合要求则前往相应单位进行入职，反之职责在后续过程中再次培训并重考，考试成绩作为新入职员工转正的评估标准之一[2]。单位的培训应由培训机构进行评估，人力资源和行政部应协助组织跟踪和收集培训影响评估文件以及每次培训的结果，这些文件应记录在相关的“培训记录”中，适当时与考试文件一起保存在个人培训档案中。培训评估完成后，S品牌管理有限公司将启动新的培训需求分析，并编制新的培训计划。图3-1S品牌管理有限公司培训管理流程3.2S品牌管理有限公司员工培训类别如表3-1所示，S品牌管理有限公司员工培训主要包括四种类型：新员工入职培训、职位业务技术培训、重点培训体系和派遣培训体系。不同的项目培训体系的内容、目标和时间不同，投入的人、财、物力资源也不同，具体依据培训计划进行分配[3]。表3-1S品牌管理有限公司培训分类培训类别培训内容培训师培训对象培训时间新员工入职培训公司基本信息、岗位基本信息和公司规章制度人事行政部统一安排，由专人负责所有新入职员工一天岗位业务技能培训岗位相关知识和业务技能用人部门主导，专人带教各部门员工三天专项培训某项专业技术或管理技能内部讲师或外聘培训师管理部门和技术部门员工五天外派培训开阔视野，针对性的外出学习外部培训师高层管理人员视情况而定新员工的上岗培训由人力资源和行政部组织，并结合专业的培训部门来进行展开。员工的技能培训主要包括基本的理论知识、工作技能和工作程序。具体的培训是针对某些专门的技术或管理技能[4]。岗位业务技能培训的负责人一般是用人的部门，让有经验的人进行教学，并连续三天，从而使得员工对于特定岗位相关的知识进行一定的提升。专项培训则是针对于特定的专业技术岗位来开展，往往是从内部或者外界寻找经验丰富的专家，促使员工在工作中更好地发挥自身水平。外部培训是根据现实情况拓宽公司的眼界，以促进有针对性的外部培训和学习的过程。同时，公司与受训者签订培训合同，必要时根据培训内容和培训基金商定工作期限。目前，在S品牌管理有限公司，所有与培训有关的工作都由人力资源和行政部管理，该部门主要负责计划、组织和提供培训，以及监督所有部门的培训[5]。这四类不同的培训在内容、培训目标和培训时间上都各有差异。新员工的岗前培训计划包括概述公司的基本情况、组织结构、工作职责、公司文化、产品和行业知识、各种人力资源和行政规则及行为准则等，为入职提供初步的理论了解。3.3S品牌管理有限公司基层员工培训实施情况新员工入职培训具有全员性。大多数新进员工培训体系历时一天。培训计划包含企业基础上概述、企业组织结构、岗位工作职责、企业文化、产品及行业相关知识、各项人事行政规章制度与行为规范等，为上岗工作奠定初步基础。作为入职过程的一部分，公司在2019年底前为新员工进行了五次入职培训，每次为期一天的培训约有30人参加。人力资源经理作为内部培训师，领导这些小组会议。品牌中心的品牌推广部为普通员工开展额外的培训项目，以全面了解公司的餐饮品牌[6]。品牌推广是该部门培训的核心培训之一。该计划的目的是向员工介绍S品牌管理有限公司占据核心地位的推广品牌，有家面包和酒窝甜品。该公司正在这两个品牌的基础上发展品牌和营销活动。岗位业务技能培训是由雇人的部门提供的，该部门会指派一个人对他们进行培训，通常为期三天。在员工开始工作后都会为他们提供单独的“指导培训”。例如，销售部门通过电话和网络联系客户服务部门，向他们介绍公司的品牌并建议他们加入。培训大多在课堂上进行，由内部培训师，即销售部门的负责人，对工作进行简单的介绍，然后由同一部门派人教新员工如何与客户沟通[7]。专项技能培训一般是对于运营中心的技术部和管理部门进行展开，由内部讲师或外聘培训师执教，一般为期五天。并按月来给予部门的员工相关教学提升其餐饮制作能力，同时为制作教程、设备应用、店铺管理等多方面提供引导。由此可见，该公司现阶段的的培训重心时运营和招商，另外，缺乏对于领导层员工的素质提升，过度关注基层员工而造成了不平衡。S品牌管理有限公司的资源并不充足，从而使得品牌管理的需求难以全面满足，在后续发展中，会造成一定的阻碍影响[8]。

第四章S品牌管理有限公司基层员工培训存在的问题这节从培训计划方案的视角对S品牌管理有限公司存在的不足进行了整理，认为其存在的问题包含下列几个方面：4.1培训计划不完善从企业管理来看，员工技能培训指的是公司基于实现组织规划的目的，在完善的方案和缜密的组织下，通过授课、训练和见习等方式向员工教给服务技能、管理和公司文化等内容。可是现在S品牌管理有限公司仍未创建起适合全体员工的健全的培训方案。现在的培训方案主要是针对企业基层员工、尤其是直销店基层新员工入职时欠缺服务技能的状况设计的，只有比较简单的培训体系计划编制、申请办理、课题设计、成本管理等制度，培训计划方案不够健全[9]。从技能培训的环节而言，公司内训以岗位培训为主，在职进修得到的费用预算较少。近些年企业的培训体系主要是对新进到的直销店服务生，对直销店餐饮主管、负责人、主厨等员工欠缺目的性的在职进修。而直销店之外的其他单位则较难得少有在职进修。从员工等级而言，对于基层的培训体系相对较多，对于管理层的培训体系则非常少。4.2培训内容实用性与针对性不强S品牌管理有限公司现在的培训方案应用性与目的性不强，对于在职人员提高技能的课程内容很少。公司具体培训体系以岗位培训为主，在具体的培训体系组织实施中，通常是哪一家直销店新征募了一批员工，便集中进行岗位培训；而在职进修通常集中在夏天中式快餐市场销售的淡季，为一年一次；为了更好地节约成本，通常是一批老师集中在一家直销店培训体系，根据集中型的大课进行讲课，内容比较枯燥乏味，应用性不强，方法贴近“灌输式”，员工非常容易丧失对培训体系的兴趣[10]。现阶段S品牌管理有限公司在职进修存在的不足要比岗位培训更为严重。在职进修的内容以技能和管理技能提升为主，但在具体讲课中，存在培训体系经费紧张、培训体系师资力量贫乏的问题。企业经常应对左右为难的处境，假如聘用企业内部工作阅历丰富的技术员、管理人员授课，会由于欠缺教学经验造成培训效果评估不良；而聘请的职业老师、培训讲师又对本企业的商品、企业文化、运营环境、运营模式等欠缺了解，促使专家教授的内容过度偏重理论，欠缺实践性，这一问题急需解决[11]。4.3培训效果评估不到位公司进行培训体系是一种需要自己支付成本的活动，因此更需要创建健全的培训效果评估评定方案，实现对培训体系的目标管理[12]。S品牌管理有限公司应在培训体系以前考虑到清晰如何把培训效果评估表现出去，需要处理的问题包含：是选用判定地区分“达标/不过关”，或是定量分析用成绩表明；有多少员工达到了此次培训体系的结果；此次培训体系是否有利于公司实现组织目标：对目前结果应进行哪种奖罚对策；中后期应怎样改善等。这些问题的解决依赖于公司创建科学的培训效果评估指标体系，进而依据培训效果评估表明出去的问题进行意见反馈，去其糟粕取其精华，保证提升目的性、减少运行成本。目前可以选用测试方法、观察和总结法评定员工的培训效果评估，但S品牌管理有限公司最经常选用的方式主要是考试，且考试的结果最终都被形式化。

第五章S品牌管理有限公司优化人员培训问题对策5.1完善培训实施体系创立业务培训工作组。实施培训讲座需要创立的业务培训工作组，负责将年度工作计划目标及内容细分化，然后制作成条理清晰、随时随地可供查看的课程培训及老师分配的培训体系课程安排表，发布在公司网站的《培训活动》一栏，变为可实行的月度培训方案；而充分考虑工作人员分配、老师薪资、预算实施、培训计划考评、监管等工作，又需要将月度培训方案进行详细区划至每日工作，以便实行[13]。培训方案的实施分配。培训方案通常是培训单位和参与者共同进行完善并展开的。培训体系单位是培训方案的实施者和培训体系实施的核心主体，而参与者则是该培训的受训对象。在具体的过程里，培训体系单位作为策划者，应在培训体系前、培训体系中、培训体系后担负较多的基础工作。培训体系开始前，培训体系单位应负责场所分配及成本管理，提早将培训体系的计划方案通告到参训单位或直销店；在培训讲座中，培训体系单位应分配内部管理员工在培训现场对组织纪律性进行监管，保证业务培训正常进行；培训完毕后，培训体系单位应在一段时间内向培训讲师派发薪资。而参训单位、直销店作为接受培训的单位，应积极参加培训工作，负责好对员工的基础工作，确保现场的纪律和活跃性水平。参训员工作为接受培训的对象，应积极参加培训，在培训过程中保证准时到课，做到培训前签到，培训中保持班级纪律、重视教师的权威性、积极思考、胆大展现自身，并积极向老师和同事求教以弥补自己在能力等方面的不足[14]。5.2确定培训内容结合各职位的等级、工作职责、升职方位等，本文对S品牌管理有限公司内训种类进行了详细地再次区划。最先，本文依据员工培训朝向的目标，将其分成三类，分别是新员工入职基础培训、新员工入职服务技术培训和新员工入职管理知识培训，三类培训体系的内容分别是通用性的公司知识、门店基础上服务技能和为人处世方法及其门店管理内容。次之，本文将在职进修分成两大类，一类是本职位技能提升培训体系，培训体系目标为全部员工，内容为该职位的重要技能，如服务生的课程培训主要是有关提高沟通技巧的内容，包含与消费者进行沟通的技巧、怎样对客户满意度作出快速响应等。第二类是升阶培训体系，为优秀团队提供其直接上级领导所参加的管理技术培训，这一对策主要是对主要员工的奖励。对于企业的主要员工，在不可以确保短时间为其提供岗位升职的状况下，为其设立目的性的升阶课程内容，如对基层服务生和餐饮主管设立店家的管理知识培训内容，为店家及业务经理设立加盟招商的有关教学机会。表5-1对于该公司的培训方案优化后进一步进行明确并列举。表5-1S品牌管理有限公司优化的培训内容培训类型细分类型培训对象培训内容岗前培训入职基本培训新进入的所有员工企业介绍、企业文化、企业流程、企业制度入职服务技能培训新进入的服务员和领班店面基础操作和流程、店面礼仪、人际关系处理技巧、与顾客沟通的技巧入职管理培训新进入的直营店店长执行力、顾客投诉处理、绩效考核、目标制定、计划制定、实施细节与报告制作在职培训技能培训所有基层员工相关岗位技能培训初级基本管理培训优秀基层员工执行力、绩效考核、目标管理、计划制定、实施总结与报告制作初级直营店管理培训优秀直营店服务员和领班执行力、顾客投诉处理、绩效考核、目标制定、计划制定、实施细节与报告制作中级管理培训直营店店长、部门经理、副经理、主任、副主任沟通技巧、招商加盟基础知识、加盟商典型案例分享高级管理培训公司高层管理者沟通技巧、团队管理、时间管理、商业模式及战略、互联网+5.3强化培训效果评价体系（1）培训效果评估模型简述进行培训讲座也是组织进行的目标管理的一种方法。培训单位解决培训讲座是否达到预期目标进行有效评定，并产生评估体系。在搭建S品牌管理有限公司的培训后结果评估相关制度里，设立了专业人士对于效果所研究的出的模型，并依照反应、学习、行为以及成果四个方面来对于培训开展的结果作出判定与定量分析的评定。表5-2培训效果评估模型层级及介绍层级评估类型评估内容1反应层评估评估受训员工的总体反应和感受，及其主观满意程度2学习层评估考核受训员工对培训内容的理解和掌握程度3行为层评估评价受训员工在培训后的实际工作情况变化，判断培训是否显著起作用4成果层评估计算培训对企业业绩带来的贡献（2）反应层评估反应层方面来进行评判主要有两个依据，第一是培训对于员工的吸引力。如果员工对该课程感兴趣，可以保留该课程的内容，如果员工对培训系统的参与度和兴趣不高，培训单位在收到反馈后将制定新的课程培训计划。交给主抓高级副总进行审核；第二方面是员工对培训体系的满意率，包含对课程培训、培训计划的应用性、培训讲师的讲课状况等[15]。反应层评估一般选用问卷调查、谈话、观察等手段，并为了使得评估进一步有作用并降低其成本耗费，本研究的开展运用以下手段：首先，当课程技术后，参与者需要填写满意程度表，以此来推测对于培训的态度。接着，当课程结束时，培训单位制作一份问卷，面向参与者，主要涉及关于培训内容的效果、能否与实际相结合等。（3）学习层评估学习结果评估是必要的，以确定员工是否有效地获得了他们在培训中所学习的知识和技能。评估方法可以在不同的情况下使用，取决于培训的内容和风格。包含闭卷考试笔试题目、现场实际操作、期中课堂教学演说、小型剧本等。考试满分为一百分，60分为达标，85分之上为优秀。（4）行为层评估行为层评估偏重于评价员工参训后的工作行为是否受到培训计划的明显影响，产生业绩考核的明显提升。因为影响员工工作能力和业绩考核的因素较多、影响方式较复杂，行为层评定欠缺比较客观的考评方式。在进行行为层评定时，一般选用观察汇报、销售业绩分析报告、对照实验等方法。本文认为比较适合主要选用观察评价的方式。评定人可以是其负责人、顾客甚至朋友，能够在培训体系完毕后的一段时间，向参训员工的上级领导、朋友、属下或顾客派发问卷调查，请其观察并填好被评定员工的工作行为及表现在培训前后是否有明显区别，是否在工作上合理应用了培训体系中学到的知识。特别注意的是，行为层评估相对而言更适合一些逻辑性较差、理论性极强的课程培训，如直销店内的服务技能课程培训，企业的制度、步骤类课程内容和一些逻辑性极强的管理培训课程则不适合。（5）成果层评估结果层面的评估通常要求财务部门通过分析具体的财务会计指标来衡量培训效果评估的成功率，并通过分析新的培训方案出台后与出台前的指标对比，区分培训方案在会计指标上是否对公司有明显的效果。通常来讲，从这个层面展开评估并不容易，该公司在财务指标分析中往往会结合多种因素，包含宏观经济政策局势、领域市场竞争局势、消费者口感喜好等影响，培训体系通常是具有间接作用，其实际效果无法从企业方面寻找关联性极强的指标值。相对而言，独立单位的销售业绩在新培训实施方案实施前后的转变通常更加明显。因此，成果层评估能够根据实际的单位，指标值能够包含直销店的门店销售总额、成本用率、店内故障率、消费者投诉量、消费者好评、会员卡开设总数、会员消费状况，经销单位的招商合作状况、新开加盟店总数等。结论本研究将S品牌管理有限公司作为样本，利用文献综述法来结合学术界已有的优秀研究成果，对于目前S品牌管理有限公司员工培训管理的现状和不完善的地方展开分析，并立足与其培训的需求、过程展开以及成果中暴露出的比对，有针对性的提出一些优化措施。在培训需求上，要充分结合公司自身需求、关注员工需求并且培训方法应该多样化；开展培训时，要对于培训体系的制定进一步完善并更为科学化，从而展开后续的培训评估。该公司在部门设定上体系较为科学，同时布局清晰明了，因此可以利用培训来推动公司