冠泰电力有限责任公司经营层激励与考核管理办法

徐州xx电力经营层激励与考核管理办法第1页徐州xx电力有限责任公司经营层激励与考核管理办法目录第一章总则 1第二章经营层薪酬体系 2第三章经营层业绩合同考核办法 4第四章附则 9附件一业绩合同制定流程 10附件二业绩合同考核流程 11附件三业绩合同模板 12附件四总经理关键业绩指标（供参考） 1附件五经营副总经理关键业绩指标（供参考） 2附件六生产副总经理关键业绩指标（供参考） 3附件七总工程师关键业绩指标（供参考） 4附件八总经理助理关键业绩指标（供参考） 5附件九总会计师关键业绩指标（供参考） 6徐州xx电力经营层激励与考核管理办法第1页第一章总则目的为使徐州xx电力有限责任公司（以下简称公司）按照现代企业制度的要求，实现公司经营层“责权利一致”，充分调动经营者积极性，增强经营者责任感，以保证公司战略目标的实现和经济效益最大化，特制定本办法。适用范围本办法适用于公司总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经理助理。

第二章经营层薪酬体系公司经营层的薪酬实行年薪制，即薪酬体系实行以年为单位，按年确定和支付报酬的工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营能力和企业整体经营业绩或所负责的业务单元的经营业绩。薪酬总额的确定公司经营层的薪酬总额由公司董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件于年初确定岗位档次和年度薪酬总额，年底根据任职者承担的经营目标完成情况确定实际发放总额。在参考国内其他电力企业、上市公司企业经营者的薪酬水平（详细参见《薪酬调研报告》）的基础上，结合我公司的实际情况并且保证一定的竞争力的情况下，我们建议在正常达到公司年度经营目标时（考核系数为1），各经营者的年薪总额如下：表2－1公司经营层年薪总额建议表单位：万元总经理副总总工总会、总助基本年薪效益年薪年薪总额基本年薪效益年薪年薪总额基本年薪效益年薪年薪总额基本年薪效益年薪年薪总额11.216.8289.614.4249.614.42481220薪酬结构年度总收入＝基础年薪＋效益年薪＋福利与保险月固定收入＝基础年薪/12效益年薪＝年薪总额×年度考核系数－基础年薪福利和保险基础年薪基本年薪的初始核定以人才市场价格、公司历史收入水平为基础，按月平均发放。总经理基本年薪为万元（税后），其他副总经理基本年薪为万元（税后）。特殊情况由总经理（或董事会）批准后可以随时进行调整。当可发年薪总额低于基本年薪时，以基本年薪总额作为实际年薪总额，以保证基本年薪的发放。效益年薪效益年薪的确定年度考核结束后，根据考核结果确定年度考核系数，并以此计算效益年薪。效益年薪＝可发年薪总额－基础年薪可发年薪总额＝年薪总额×年度考核系数年度考核系数的确定年度考核后经营层将获得各自的考核分数，通过考核分数与考核系数对照表（表2－1）查出对应的年度考核系数。为激励经营层实现优秀业绩，考核系数将控制在一个上下浮动较大的范围内（0～140％）。表2－2考核分数与考核系数对照表等级特2特1优良中合格不合格分数120及以上110－119100－10990－9980－8970－7960－69系数1.41.21.11.00.80.60效益年薪的发放效益年薪次年初发放95%，其余5%留作任职抵押，在任期结束通过审计半年后一次性发放。凡发生以下情况者，应考虑停发、缓发或减发任职抵押金：1、重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失；2、个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法；3、离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人；4、董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的其他情况。福利与保险包括特殊福利待遇（如免费使用交通工具等）以公司正式在册员工所能享受到的养老保险、医疗保险、补充保险等。具体根据国家有关政策和公司相关规定处理。

第三章经营层业绩合同考核办法业绩合同的作用对公司经营层的考核通过业绩合同进行。业绩合同作为绩效管理的有效手段，可以明确价值创造过程，实现公司内部资源的合理分配；有助于提高公司内部管理的透明度，从而对业绩进行监督和及时反馈；有助于将个人对业绩负责的做法制度化。合同设计原则1、以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；2、与战略密切结合：充分体现公司战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据；3、以岗位职责为基础：全面体现岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；4、多项平衡：长期目标和短期目标相平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部经营指标相平衡，客观可量化指标与主观评价指标相平衡。业绩合同的主要内容（附件三：业绩合同模板）考核主体：总经理的考核主体是公司董事会，其他副总经理的考核主体是总经理。考核周期：考核周期为一年，期间可以设置阶段情况汇报，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。考核维度：鉴于经营层的岗位工作特点，仅对其经营业绩进行考核。考核指标：包括关键业绩指标种类、指标名称、所占权重及指标的目标值。考核兑现：薪酬和其他非物质奖励的发放事宜。关键业绩指标的确定关键业绩指标分为三种：效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量经营层创造股东（投资者）价值的能力，典型的效益类指标包括两类：1、资产盈利效率指标，如净资产收益率2、盈利水平指标，如净利润营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用各种营运手段的能力，包括六类：1、营运规模指标，如销售收入，发电量2、成本费用控制指标，如管理费用3、营运资本管理指标，如营运资本周转期4、进度管理指标，如工程计划完成率5、质量管理指标，如客户满意度6、组织管理指标，如员工满意度，关键人员流失率控制类：是公司重要工作的控制性要求指标，目前主要是安全类指标，如人身死亡及重大以上事故数关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计应遵循以下原则：1、对公司战略重要性高的指标所占权重大；2、被考核人影响直接且显著的指标所占权重大；3、综合性强的指标所占权重大；4、每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：1、具有足够的挑战性，只有部分考核指标能够达标，部分考核指标接近达标；2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手的业绩等；3、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考核人具有最终的决定权；4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。关键业绩指标的评分标准确定关键业绩指标的评分标准，应遵循以下原则：1、评分标准应涵盖所有可能的分值区间并提供分值选择；2、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考核人具有最终的决定权；3、标准一经设定，原则上不再轻易改变。阶段情况汇报每年七月份，各被考核人应向考核人做阶段性情况汇报，针对业绩合同中重要的量化指标完成情况与分配到半年度的目标值进行比较，汇报结果仅用于过程监督及可能的目标值调整，不用于最终的考核结果确定。经营业绩指标目标值的调整1、当整个行业环境、相关政策制度发生突变时，董事会可对相关指标目标值做相应的调整。2、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部应在进行充分调查的基础上，及时提出业绩目标的调整意见，报董事会审核。经董事会批准后，人力资源部调整相应的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同并备案。年度考核分数的计算办法年度考核分数＝∑各项关键业绩指标考核分数关键业绩指标考核分数＝（实际值/目标值）×权重×100考核结果的反馈考核人通过面谈形式，把年度考核结果以及考核的过程告诉被考核人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期望、目标等。考核结果的应用1、作为效益年薪的发放依据。2、任期结束时以任期内的各年度考核结果作为是否连任的重要依据。当实际业绩超过业绩目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保被考核人继续保持良好的进取动力。申诉被考核人如对考核指标与目标值的确定、考核结果与兑现方式有不同意见，可向董事会进行申诉，董事会对所提事项拥有最终处置权。考核结果的保管考核结果由人力资源部保管，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。业绩合同制定程序（附件一：业绩合同制定流程）1、每年十二月上旬，人力资源部根据公司下年度经营计划，与总经理协商确定下年度总经理考核的各项关键业绩指标、相应目标建议值和评分标准；同时总经理对公司整体目标进行分解，提出各副总经理、总工程师关键业绩指标的目标建议值、权重和评分标准；2、每年十二月中旬，财务部对目标建议值确认、提出修正建议并对人力资源部和总经理进行反馈；3、每年十二月下旬，总经理根据反馈意见对业绩合同指标进行修改，人力资源部拟定业绩合同初步样本，报董事会备案，形成业绩合同样板；4、每年十二月下旬，财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩合同初稿；5、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（关键业绩指标见附件四至附件七），董事长与总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；总经理与各副总经理、总工程师分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。6、所有签订的业绩合同须报董事会审核、备案；人力资源部同时对审核通过后的全部业绩合同备案。业绩合同考核程序（附件二：业绩合同考核流程）1、每年年底，财务部负责收集、核实全年财务数据并转交人力资源部；人力资源部负责收集、核实全年非财务报表数据（安全质量事故等）。2、人力资源部报董事会和总经理核实全部财务与非财务数据。3、人力资源部负责向各考核主体提供考核表格及说明。4、总经理向董事会提交年度工作总结报告（或参照年度述职报告制度提交述职报告），并向其述职；其他副总经理、总工程师向总经理提交年度工作总结报告（或参照年度述职报告制度提交述职报告），并向其述职。5、各考核主体对被考核人进行考核，填写考核表并将其送交人力资源部。6、人力资源部汇总整理考核资料并计算考核结果，撰写总经理考核总结报董事会审核，撰写副总经理、总工程师考核报告报总经理审核。6、董事会审核总经理考核总结报告，并依此计算总经理效益年薪。7、总经理审核副总经理、总工程师考核报告，并据此计算其他副总经理效益年薪。

第四章附则董事会每年根据战略重点调整考核指标和权重。本办法由董事会或董事会授权机构负责解释。本办法自公布之日起执行。

附件一业绩合同制定流程

附件二业绩合同考核流程

附件三业绩合同模板 合同编号:受约人姓名：发约人姓名：职位：职位：合同有效期：年月日至年月日为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。业绩指标如下：关键业绩指标权重单位年度目标效益类A%B%………%营运类A%B%………%控制类A%B%………%发约人将依据本业绩合同对受约人年度经营业绩进行考核，年实际完成数以经审计的年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《徐州xx电力有限责任公司经营层激励与考核管理办法》给予奖罚。受约人签名：__________发约人签名：_________签署时间：______年____月____日附件四总经理关键业绩指标（供参考）指标权重采用原因指标解释评分标准数据来源效益类（55%）投资资本回报率20%有效利用资本创造回报的能力税息前利润×(1-所得税率)/平均固定资产净值+平均营运资本1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5%，加10分，最高120分；3）＜目标值的70%，不得分；4）其余按线性关系计算财务部净资产收益率（二选一）有效利用投入资产创造回报的能力，是综合性最强、最具有代表性的指标净利润/平均所有者权益×100%财务部净利润35%衡量与经营管理和财务管理直接相关的经营业绩同上财务部营运类（45%）主营业务收入20%衡量公司的总体销售业绩同上技安部总成本费用率15%公司利润的直接影响因素总成本/主营业务收入×100%1）=目标值,得100分2）比目标值每降低5%，加10分，最高120分；3）＞目标值的130%，不得分；4）其余按线性关系计算财务部重点工程计划完成情况10%公司长期发展的核心竞争力的直接影响因素由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末总经理述职报告评定，评分范围：0—120分CFB控制类人身死亡重大事故数衡量安全管理效果出现人身死亡的事故次数每出现1次，扣（）分；每超过1次，扣（）分人力资源部重伤事故数衡量安全管理效果出现重伤的事故次数每出现1次，扣（）分；每超过1次，扣（）分人力资源部

附件五经营副总经理关键业绩指标（供参考）指标权重采用原因指标解释评分标准数据来源效益类（55%）投资资本回报率20%有效利用资本创造回报的能力税息前利润×(1-所得税率)/平均固定资产净值+平均营运资本1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5%，加10分，最高120分；3）＜目标值的70%，不得分；4）其余按线性关系计算财务部净资产收益率（二选一）有效利用投入资产创造回报的能力，是综合性最强、最具有代表性的指标净利润/平均所有者权益×100%财务部净利润35%衡量与经营管理和财务管理直接相关的经营业绩同上财务部营运类（45%）主营业务收入15%衡量公司的总体销售业绩同上技安部总成本费用率10%公司利润的直接影响因素总成本/主营业务收入×100%1）=目标值,得100分2）比目标值每降低5%，加10分，最高120分；3）＞目标值的130%，不得分；4）其余按线性关系计算财务部重点工程计划完成情况20%公司长期发展的核心竞争力的直接影响因素由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末经营副总述职报告评定，评分范围：0—120分经营策划部控制类人身死亡重大事故数衡量安全管理效果出现人身死亡的事故次数每出现1次，扣（）分；每超过1次，扣（）分人力资源部重伤事故数衡量安全管理效果出现重伤的事故次数每出现1次，扣（）分；每超过1次，扣（）分人力资源部

附件六生产副总经理关键业绩指标（供参考）指标权重采用原因指标解释评分标准数据来源效益类（55%）投资资本回报率20%有效利用资本创造回报的能力税息前利润×(1-所得税率)/平均固定资产净值+平均营运资本1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5%，加10分，最高120分；3）＜目标值的70%，不得分；4）其余按线性关系计算财务部净资产收益率（二选一）有效利用投入资产创造回报的能力，是综合性最强、最具有代表性的指标净利润/平均所有者权益×100%财务部净利润35%衡量与经营管理和财务管理直接相关的经营业绩同上财务部营运类（45%）发电总量20%衡量公司的总体生产业绩同上技安部单位生产成本15%衡量公司总体生产成本控制力度生产总成本/发电总量1）=目标值,得100分2）比目标值每降低5%，加10分，最高120分；3）＞目标值的130%，不得分；4）其余按线性关系计算财务部重点工程计划完成情况10%公司长期发展的核心竞争力的直接影响因素由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末生产副总述职报告评定，评分范围：0—120分经营策划部控制类人身死亡重大事故数衡量安全管理效果出现人身死亡的事故次数每出现1次，扣（）分；每超过1次，扣（）分人力资源部重伤事故数衡量安全管理效果出现重伤的事故次数每出现1次，扣（）分；每超过1次，扣（）分人力资源部

附件七总工程师关键业绩指标（供参考）指标权重采用原因指标解释评分标准数据来源效益类（55%）投资资本回报率20%有效利用资本创造回报的能力税息前利润×(1-所得税率)/平均固定资产净值+平均营运资本1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5%，加10分，最高120分；3）＜目标值的70%，不得分；4）其余按线性关系计算财务部净资产收益率（二选一）有效利用投入资产创造回报的能力，是综合性最强、最具有代表性的指标净利润/平均所有者权益×100%财务部净利润35%衡量与经营管理和财务管理直接相关的经营业绩同上财务部营运类（45%）发电总量10%衡量公司的总体生产业绩同上技安部单位生产成本5%衡量公司总体生产成本控制力度生产总成本/发电总量1）=目标值,得100分2）比目标值每降低5%，加10分，最高120分；3）＞目标值的130%，不得分；4）其余按线性关系计算财务部重点技改项目完成情况30%公司长期发展的核心竞争力的直接影响因素由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末总工程师述职报告评定，评分范围：0—120分经营策划部控制类人身死亡重大事故数衡量安全管理效果出现人身死亡的事故次数每出现1次，扣（）分；每超过1次，扣（）分人力资源部重伤事故数衡量安全管理效果出现重伤的事故次数每出现1次，扣（）分；每超过1次，扣（）分人力资源部

附件八总经理助理关键业绩指标（供参考）指标权重采用原因指标解释评分标准数据来源效益类（45%）投资资本回报率20%有效利用资本创造回报的能力税息前利润×(1-所得税率)/平均固定资产净值+平均营运资本1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5%，加10分，最高120分；3）＜目标值的70%，不得分；4）其余按线性关系计算财务部净资产收益率（二选一）有效利用投入资产创造回报的能力，是综合性最强、最具有代表性的指标净利润/平均所有者权益财务部净利润25%衡量与经营管理和财务管理直接相关的经营业绩同上财务部营运类（55%）主营业务收入10%衡量公司的总体销售业绩同上技安部总成本费用率10%公司利润的直接影响因素总成本/主营业务收入×100%1）=目标值,得100分2）比目标值每降低5%，加10分，最高120分；3）＞目标值的130%，不得分；4）其余按线性关系计算财务部规范管理15%着眼于公司长远发展