建筑装饰工程公司绩效管理制度

建筑装饰工程公司绩效管理制度第一章绩效管理体系目的绩效管理制度是构建公司管理机制的重要组成部分，是薪酬制度达到激励作用的重要保障措施之一。为推行年度目标管理、规范绩效考核行为，合理、客观评价员工业绩，有效实施激励措施，特制定本制度。基本目标1.通过绩效管理，保证公司年度总体目标的实现。2.通过绩效管理，帮助员工改进工作绩效。3.通过绩效管理，促进各级管理者与员工之间的沟通和交流，形成合作、参与、沟通、开放的工作氛围。4.通过绩效管理，为合理制定员工工资、岗位调整、教育培训、劳动合同终止/解除等人事决策提供依据。基本原则1.目标一致原则：根据公司设定的年度经营目标和管理目标，按单位、按岗位逐层分解，强化目标一致原则。2.公开性原则：通过培训和沟通向员工说明绩效管理的标准程序和方法等事宜，使绩效管理具有透明度。3.客观性原则：评价人及考核人要以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。4.统一与差异化原则：对不同岗位进行绩效评估时，采用统一的绩效管理程序和方法，但要根据不同的工作内容和考核标准进行评估。评估结果要反映员工的真实贡献，不搞平均主义。5.例常性原则：绩效管理是各级管理者的日常重点工作职责之一，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理工作必须成为各级管理者例常性的管理工作。6.发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进员工个人的发展，管理者和下属都应把通过绩效管理提高绩效作为首要目标。禁止在绩效管理中出现打击、压制、报复等问题。各级人员在绩效管理中的职责表一一般员工·对个人的绩效和发展负责，主动寻找做出更大贡献的机会。·草拟个人绩效目标和详细的实施计划、所需资源（包括知识培训、相关方的信息支持、管理者在业务上的指导与行政支持等）。·以口头及书面形式（包括重点工作总结）主动向领导反馈绩效信息（遵循“指示—落实—汇报”之模型）·工作过程中和工作结束时，及时同领导进行沟通。用人单位经理·针对本单位年度绩效目标和具体工作任务，同下属进行一对一的沟通，讨论、制定下属的绩效指标、绩效标准以及发展目标。·提供持续的绩效反馈与辅导（包括业务辅导和素质辅导）。·下属工作结束时，进行公正的绩效评估。·随考勤表按时向考核小组组长提供下属的绩效考核情况。·同时履行“一般员工”的四项职责。系统领导·和中层管理者共同确定所属系统员工的绩效指标和标准。·为所属中层管理者和系统员工实现绩效目标提供资源保证（包括制度培训、检查辅导）。·指导本系统人员完成绩效目标，并考核本系统员工。·与人事部共同抽查员工职责履行和绩效情况。·在经理办公会、生产会或业务例会上做总结，介绍员工的绩效与改进情况、考核与反馈情况的具体做法和需要改进之处。·同时履行“一般员工”的四项职责。人事部人事部在整个绩效管理过程中为员工提供支持和指导，并负责：·对绩效管理体系进行维护和调整。·开展绩效管理培训。使所有员工得到适当的培训，并确保其对绩效管理系统有明确认识。·确保绩效管理体系与整体人力资源管理体系协调一致。·根据需要同各级管理者进行协调，使他们与所属员工在绩效管理中进行的一对一双向沟通是公正的，确保过程中发生的矛盾得到及时公正的化解。·调查、汇报各级管理者是否按要求对所属员工进行绩效管理，并制定、推行需要改进的措施。·完善《岗位说明书》、《工作及考核标准》和《绩效管理制度》。绩效管理的基本流程公司年度目标公司年度目标各单位目标岗位职责计划具体任务及标准确认绩效改进绩效面谈沟通达成共识实施执行任务考核评估结果应用工资调整级别升/降人事任/免岗位调整培训教育终止/解除劳动合同第二章绩效管理实施细则年度经营目标和管理目标的分解年度目标：公司每年年底在各单位报送的工作目标和计划的基础上，结合年度公司发展规划编制并下达公司下年度综合经营计划，作为考核期内的公司经营目标和管理目标。分解：各系统、部门、项目部根据公司整体经营目标和管理目标，对分管领域进行分解，提出并确定考核期内的工作目标。分解：部门、项目部负责人根据对各岗位的要求，对本单位经营目标或管理目标进行分解，确定考核期内各岗位员工的具体工作目标。岗位具体任务和标准的确定根据《岗位说明书》和《工作及考核标准》，制定各岗位的具体任务和标准，一方面为员工提供工作指引，便于落实月度和年度计划；另一方面为个人绩效考核提供依据。1.考核期初由直接领导和其下属员工根据本单位工作目标和计划确定员工在考核期内的主要工作任务。2.由直接领导和下属员工共同对每项具体工作任务确定相应的考核标准。3.中、高层管理绩效指标和标准分别经直接领导和公司绩效管理小组审核后由双方确认实施。绩效指导中高层管理者要不断关注下属员工在考核期内各项指标的完成情况，以便及时发现绩效指标和标准是否合理，1.并对不合理的绩效指标做出及时调整，同时要对下属完成绩效指标提供指导和支持。在考核期内，管理者对下属员工进行指导，帮助下属员工克服工作中难以自行解决的困难，使其最终完成绩效指标。2.管理者要及时发现并指出下属员工工作中存在的问题，针对问题寻求解决办法。3.由于受公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效计划可进行修改。月度计划以落实、反馈一考核（一）、计划制订与反馈制订计划制订计划（20日前）考核人（20日）调整（21-22日前）反馈（23日前）被考核人计划制订与反馈1.方法：用人单位经理召集本单位员工布置下月总体工作计划，确定重点落实的任务，下属人员据此结合《岗位说明书》，制定自己的月度计划，考核人采用沟通的方式，可以用红色字体调整被考核人（包括工作内容、完成时间、权重）。计划在实施过程中，如有新发生的任务，可以随时追加在计划中。2.时间：被考核人于每月20日向考核人报下月工作计划（公司高层管理人员和项目部管理人员用附件2）。考核人与23日将计划反馈给被考核人，未反馈的，视同同意被考核人的计划。计划按规定时间传递，每推迟1天，扣相关责任人5分。未交计划表扣除50%当月月度考核额。（二）计划落实与考核被考核人被考核人计划落实情况阐述、自评（25日前）相关领导审核人事部（次月2日前）考核人26日～次日1日相关领导抽查、辅导计划落实与考核1、方法（1）自评方法：被考核人按《工作及考核标准》中规定的工作标准和扣分标准，对本月工作实施情况进行简单阐述与自评，对具体任务做得好的或未完成的，可以在“备注”栏内作出说明，并在自评得分栏填写实际得分分数，累加计算自评总得分。（2）考核方法：考核人根据对被考核人日常工作的了解，以及从相关方法获取的评价信息，按《工作及考核标准》中规定的工作标准的扣分标准，对被考核人工作实施情况给予评价，并分别在考核得分栏填写实际分分数，累加计算考核总得分。最后按自评与考核的权重，计算被考核人的月度综合得分。（3）绩效反馈：直接领导和考核小组对被考核人的绩效表现进行总结，用红色字体给予书面反馈，并在本单位成员会议上（如经理办公室、生产会、部门会议等）给予一一点评。2、时间被考核人与每月25日前完成计划落实情况的阐述与自评，并上交考核人。考核人在26日至次月1日期间进行评价，于次月2日前报人事部。考核按规定时间完成，每推迟1天，扣相关负责人5分。对考核失实者，每发现1处扣考核人5分。未交考核表不予计发当月月度考核额，由相关负责人承担负责。第三章各级人员的考核月度考核的基本规定1、月度考核额划分2009年：月度考核额占岗位绩效工资的95%2010年：月度考核额占岗位绩效工资的90%2011年：月度考核额占岗位绩效工资的85%2012年：月度考核额占岗位绩效工资的80%2013年：月度考核额占岗位绩效工资的75%2、未进行点评、没有书面反馈记录、未公布考核分数的，扣除考核人10分。月度综合得分高于95分时，考核人必须附特殊绩效说明。否则，不予奖励。领导或考核小组打分与自评分差5分的（其中有两个考核人的，以两个考核人的平均分为准），自评分作废，以领导或考核小组打分为准；领导或考核小组打分比自评分低5分以上时，每差一分，扣10%绩效工资。人员分类考核办法（一）高管人员月度考核1、考核小组组长：总经理成员：系统领导2、月度工作计划内容及其权重分配（1）月度计划内容包括三类：重点工作；日常例行性工作；其它（包括：按要求上交计划和反馈、对下属考核、劳动纪律）。（2）工作权重分配重点工作40~60%；日常例行性工作30~50%；其它5~15%。考核打分权重分配自评30%，考核小组70%（特殊情况下，考核小组可以不受此权重限制调整被考核人的最终得分。）职责（1）组长●调整高管人员的月度计划内容、权重并反馈●对高管人员的月度工作进行考核打分、反馈、点评（2）系统领导●检查高管人员是否按要求对部门经理的工作计划内容和权重进行了调整和反馈；是否按要求对部门经理的工作计划实施情况进行了有效点评、指导和反馈。●督促并统计高管人员重点工作的完成情况；统计高管人员的劳动纪律。考核被考核人自评，包括计划实施情况反馈、打分，于25日前交考核小组成员。考核小组评价、打分、点评后，于次月2日前交人事部。其中：●对考核小组的计划调整意见没有反馈的（“同意”，或“不同意：……”），扣3~5分；●不请假或未经允许而不参加办公会的，扣5分；虽请假或允假，但月度内累计两次未参加办公会的，扣1分（外埠的除外）；●离开公司外出办事而未请假的，扣2分/次：办理个人私事而未请假的，扣10分/次；●办公会上有独到见解的，加1～5分；办公会上踊跃发言的，加1～2分；●办公会决议事项在规定时间内未落实，又无反馈意见的，扣5～10分●出现重大失误的，扣10~30分。每月2日前，组长在经理办公会议上对上月工作给予点评，公布分数，并反馈给人事部。（二）部门经理月度考核1、考核小组组长：副总成员：系统领导2、月度工作计划内容及其权重点分配（1）月度计划内容包括三类：重点工作、日常例行性工作、其它（包括：按要求上交计划和反馈、对下属考核、劳动纪律）。（2）权重分配：重点工作30～40%，日常例行性工作40～60%，其它15～25%。3、考核打分权重分配自评30%，系统领导30%，考核小组组长40%（特殊情况下，组长可以不受此权重限制调整被考核人的最终得分。）职责（1）系统领导●调整部门经理的月度计划内容、权重并反馈。●对本系统部门经理的月度工作进行考核打分、反馈、点评。●组织本系统人员的工作点评，并和部门经理共同对系统人员的工作给予定评。（2）组长●检查部门经理是否按要求对下属工作进行了点评、指导、反馈。●组织、协调各系统领导对部门经理月度工作点评、打分。●根据各系统领导对部门经理的评价以及部门经理的月度工作，调整部门经理的分数。考核部门经理自评，包括计划实施情况反馈、打分，于25日前交系统领导。（2）系统领导对部门经理月度工作落实情况进行考核打分后，于28日分别交总经理和人事部。（3）总经理评价、打分、于次月2日前交于人事部。部门经理附加考核标准如下：●每迟到一次扣2分。●离开公司外出工作未告知系统领导，扣2分/次；或当系统领导不在公司未告知本部门人员的，扣2分/次。●离开公司办理个人私事而未请假，或虽请假但未得到批准的，扣10分/次。●对下属迟到或早退现象视而不见、不管不问的，扣2分/次。●对考核小组的计划调整有不同意见而未及时反馈，待到月底却对未完成任务找借口的，扣3-5分/项。●对考核小组提出的合理建议或要求未在规定时间落实，又不及时反馈合理理由的，扣5分/项。●同一工作任务，在三个月的计划中连续出现且未完成，而又无合理、充足理由的，扣30%的当月月度考核额；在四个月的计划中连续出现且未完成的，而又无合理、充足理由的，扣50%的当月月度考核额；连续出现在四个月以上的计划中且未完成，而又无合理、充足理由的，免当月月度考核额。●同样的重大问题出现两个月，却从未在月度计划中列出加以解决，或未另提出解决办法或意见的，扣50%的当月月度考核额；出现两个月以上，却从未在月度计划中列出加以解决，或未另提出解决办法或意见的，免当月月度考核额。●所做重点工作的名称可以与上级或下属重名，但所做具体内容不能与上级或下属重复，否则扣5分/项。（3）考核小组在会议上对部门经理的工作给予点评，公布分数，并于每月2日前将上月部门经理最终得分书面反馈给人事部。（三）项目经理月度考核1、考核小组组长：总经理成员：总工程师、财务经理2、月度工作计划内容、考核标准要点和权重分配月度工作计划内容考核标准要点权重（%）工程施工管理进度管理1.月度施工计划安排不合理、不可行，不满足总工期要求，每项扣2分；每月20日前不能上报本月施工计划，扣5分。2.施工计划执行率达不到85～115%，每差10%扣1分。25现场管理月度检查综合得分低于85分的，每少1分扣5分；低于80分的免当月月度考核额；超过95分的每超1分奖5分。安全管理1.未建立安全生产事故应急预案的扣5分；落实不到位的扣10分；发生事故未及时进行处理和上报的按公司责任追究制度予以处理。2.未组织每周一次的安全生产检查，每次扣3分；检查中发现问题未安排相关人员进行整改，每处隐患扣2分；对公司检查中发现的隐患未及时改整，每拖1天扣2分，未按要求进行整改，每处扣3分。3.未组织工人入场安全教育、考核，扣5分；对施工人员未进行每周一次的安全生产教育培训，每次扣3分；教育、考核、培训无记录扣1分。组织协调管理因项目管理原因被业主、监理、总包等公司投诉的每次扣10分，同一工程被以上单位投诉2次的报经理办公会处理；被媒体曝光的扣25分并视情节报经理办公会处理。经营管理合同管理1.未通过招标、议标使用劳务，且未经批准，扣10分；劳务招标文件编制不符合公司要求，扣5分。2.施工队进场10天后未签订分包合同，每拖延1天扣1分；每缺一份合同扣5分，并按公司最低指导价予以结算；合同中存在未经公司同意高于指导价的价格，每处扣5分，并另加处罚。3.合同争议解决不及时，投诉到公司时扣7分；合同索赔办理不到位扣3分，造成经济损失，扣10分，另加罚金；合同违约处理不合法，未尽最大努力挽回损失，面造成经济损失的扣10分，另加罚金。20竣工结算结算资料没按规定或失主要求时间上报，每拖延1天扣3分，并承担合同中因违约给公司造成的损失责任。分包结算1.在规定时间内未完成分包上报结算的审核的，延期1天，减2分；在规定时间内，未向公司经营部报送审核资料的，延期1天，减2分。2.经核查，在规定的时间内未进行分包洽商及零工签认，每发现一项，减2分，按《分包结算管理办法》规定处罚，并承担相应责任。经济活动分析经济活动分析报告没按规定时间上报经营部门，每迟1天扣5分；按时上报但分析数据不真实、不准确扣3分。技术质量管理技术管理1.开工一周后未明确项目专、兼职质量人员扣1分/月；未完善质量责任制和可行的质量保障措施扣1分/月，直至得到纠正为止。2.开工一周后未完成施工组织设计扣1分/月；专项施工开始前无专项施工方案扣2分/月；分项工程无施工方案或交底进行施工每项扣1分/月；不按施组、方案或交底施工每项扣2分/月，直至得到纠正为止。3.技术、质量报表和小结不按时上报，拖延1天扣1分/月；项目经理不审核签字扣1分/月，不报技术、质量报表和小结扣2分/月。两项扣分不叠加。4.月度检查中发现的技术、质量管理问题，每项扣0.5分/月。15质量管理财务管理成本管理1.按合同规定收加工程款的，每超1%，增加1分；反之，每少完成1%，减少1分，直至扣完10分。2.每月计划收款未完成的，有祥细情况说明的，当月不扣人，但年终计算收款完成比例时，仍要按合同规定的收款比例计算，每增减1%，各增减1分；3.按规定在有效期内未收回已俊工程款时，扣3分。4.不按成本管理办法划分工程费用的，每发现一处，扣1分，直至扣完5分。15资金管理物资设备管理材料管理1.每月21日未报材料计划扣3分。2.物资采购执行率达不到85%—115%，每超出计划±15%扣1分，超出±50%扣2分，超出±100%扣5分.3.未执行物资平台采购的，每项材料扣5分。4.5万元以上主材未实行采购招标的，50万以下的每项扣2分，50万以上的每项扣5分。10机械设备管理人力资源管理人员管理1.项目部未按规定建立劳动合同、劳务队考勤记录、工资发放、人员增减台账的，每缺一项扣2分。2.施工队伍进场7日内未完成务工人员备案的，每份合同扣1分；人员增减超过10%，且7日内未完成变更备案的，每支队伍扣2分。3.监管不力，造成务工人员资未按劳动合同约会按时足额支付的，以施工队为单位，每对扣3分，造成纠纷的每起扣10分。4.未按规定监督施工队办理意外伤害保险的，以施工队为单位，每差10%扣2分。5.工人着装率达到100%,每差10%扣2分。10其它工作教育、培训、调配、考核、培养等管理工作及其它工作。5根据施工的不同阶段，上述各项工作的权重可进行调整。考核人严格按照扣分标准扣分，可以超过权重扣分。3、考核打分权重分配自评30%，考核小组70%（特殊情况下，考核小组可以不受此权重限制调整被考核人的最终得分。）4、职责（1）组长●组织、协调小组成员对项目经理月度计划内容及权重进行调整、反馈●组织、协调小组成员对项目经理月度工作进行考核打分、书面反馈●组织、协调小组成员在生产会上对项目经理月度工作集中点评、指导（2）考核小组成员共同对项目经理进行计划调整、考核打分5、考核（1）项目经理自评，包括计划实施情况反馈、打分、对合同履行、结算和收款情况重点反馈。于25日交考核小组成员。（2）每月28日，考核人集中被考核人，在生产会议上对上月工作给与点评，公布分数，并于次月2日前将本月项目经理最终得分书面反馈给人事部。（四）机关部室人员考核1、月度工作计划内容及其权重分配(1)月度计划内容包括三类：日常例行性工作、临时性工作、纪律。(2)权重分配：日常例行性工作75%、临时性工作15%、纪律10%；若无临时性工作，日常例行性工作90%、纪律10%。2、考核打分权重分配自评30%，部门经理40%，系统领导30%（特殊情况下，系统领导可以不受此权重限制调整被考核人的最终得分。）3、系统领导及经理人员职责●调整所属员工的月度计划内容、权重并反馈●对所属员工的月度工作进行考核打分、反馈、点评4、考核(1)被考核人自评，包括计划实施情况反馈、打分，于25日交部门经理。(2)部门经理对下属员工考核、评价、打分后，于28日交系统领导。(3)每月2日前，部门经理和系统领导集中被考核人，在会议上对上月工作给予点评，公布分数，然后反馈给人事部。5、技术部、工程部、外管部、经营部、幕墙部划归为一个考核计分单位，具体考核办法是：●人事部组织系统领导和部门经理对部门人员工作给予点评。●系统领导和部门经理对部门员工给予综合评议。人事部按照自评30%，部门经理40%，系统领导30%的考核权重，综合打分。（五）项目部人员月度考核1、月度工作计划内容及其权重分配（1）划内容包括三类：日常例行性工作、临时性工作、纪律。（2）权重分配：日常例行性工作75%、临时性工作15%、纪律10%；若无临时性工作，日常例行性工作90%、纪律10%。2、考核打分权重分配自评30%，项目经理70%（特殊情况下，项目经理可以不受此权重限制调整被考核人的最终得分。各系统领导有权对本系统人员的最终得分做出调整。）3、项目经理职责●调整所属员工的月度计划内容、权重并反馈●对所属员工的月度工作进行考核打分、反馈、点评4、考核（1）被考核人自评，包括计划实施情况反馈、打分，于25日交项目经理。（2）项目经理评价、打分，于次月2日前，集中被考核中，在会议上对上月工作给予点评，公布分数，然后反馈给人事部。月度考核与奖励办法序号月度综合得分月度考核额支付规则1得分＞95每高1分增加10%285≤得分≤95100%380≤得分＜85每低1分扣减10%4得分＜80免月度考核额注：月度综合得分有小数时，四舍五入，取整。第四章年度综合考核与奖励方法年度综合考核额划分2009年：年度综合考核额占年度岗位绩效工资的5%2010年：年度综合考核额占年度岗位绩效工资的10%2011年：年度综合考核额占年度岗位绩效工资的15%2012年：年度综合考核额占年度岗位绩效工资的20%2013年：年度综合考核额占年度岗位绩效工资的25%概念说明1.个人年度考核平均分：指员工在一个年度内12个月绩效考核平均分。2.单位年度考核平均分：指计分单位在一个年度内的绩效考核平均分。3.年度应奖励额：指员工在一个年度内的年度综合考核额。4.单位年度员工扣除额：指单位年度考核平均分以下员工年度综合考核额按比例扣除后，其值之和。年度综合考核与奖罚办法以单位年度考核平均分为参照点参照点以下的员工，年度奖励额分配原则如下：（1）参照点以下，最接近参照点的员工（如表4中的丁）：年度奖励额=年度应奖励额×90%（2）参照点以下，最远离参照点的员工（如表4中的戌）：年度奖励额=年度应奖励额×60%（3）参照点以下，位于中间部分的员工，年度奖励额分配原则如下：年度奖励额=年度应奖励额×计发比例参照点以下，个人年度考核平均分为倒数第二的：计发比例=60%+1{（90%-60%）÷（n-1）}参照点以下，个人年度考核平均分为倒数第三的：计发比例=60%+2{（90%-60%）÷（n-1）}参照点以下，个人年度考核平均分为倒数第四的：计发比例=60%+3{（90%-60%）÷（n-1）}参照点以下，个人年度考核平均分为正数第一的：计发比例=60%+30%=90%n：参照点以下，员工个人年度考核平均分不同的人数如果参照点以下的员工仅一人时，按（2）方法计算。参照点上的员工，年度应奖励额分配原则如下：年度奖励额=年度应奖励额（如表4中的丙）3.参照点以上员工，年度奖励额分配原则如下：（如表4中的甲、乙）年度奖励额=年度应奖励额+增加额增加额=单位年度员工扣除额×个人年度奖励系数个人年度奖励系数=（个人年度考核平均分——单位年度考核平均分）÷员工高于本单位年度考核平均分之和甲、乙、丙、丁、戊五名员工具体年度奖罚情况见下表。（单位：元）12345678910员工绩效工资扣发比例月份数年度应奖励额个人年度考核平均分高于单位年度考核平均分的数值考核奖励/扣减比例考核奖励/扣减额年度奖励额甲35005%1221009222/3+5362636乙30005%1218009111/3+2682068