战略管理期末考试试题

公司战略管理复习纲要考试题型：名词解释，简答，填空，判断，选择（不定项），叙述，案例分析1、什么是公司战略，什么是公司战略管理？两者分别含有什么样的特性？（1）公司战略：公司在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测将来的基础上，为谋求生存和发展而做出的久远性、全局性的策划和方案。特性：全局性、久远性、大纲性、抗争性、风险性。（2）公司战略管理：公司战略管理是对制订、实施、评定、调控和变革公司战略的全部活动的总称。特性：①全过程的管理活动②全局性③整体性④高层次性管理⑤涉及公司大量资源的配备问题⑥久远性，是面对将来的管理⑦需要考虑公司外部环境中的诸多因素⑧是一种循环的、往复的动态管理过程公司战略VS战略管理公司战略是公司的一种“策划或方案”；战略管理则是对公司战略的一种管理，就是对公司“策划或方案”的制订、评价、选择、实施和控制的动态过程2、战略管理的四要素和三层次（1）四要素：①经营范畴/产品和市场范畴②成长方向/增加向量③竞争优势④协同作用/效应（2）三层次：①公司战略/总体战略解决两个问题：公司应当做什么，如何去发展这些业务？侧重点：A.公司使命的拟定B.战略时事业单位的划分及发展规划C.核心战略事业单位的目的②经营战略/事业部战略侧重点：A.如何贯彻公司使命B.本业务发展的机会与威胁分析C本业务发展的内在条件分析D.本业务发展的总体目的和规定E.本业务层战略的战略重点、战略阶段和战略方法③职能战略侧重点：A.如何贯彻业务发展的总体目的B.职能目的的论证及其细分C.职能战略的战略重点、战略阶段和战略方法D.战略实施中的风险分析和应变能力分析3、经验曲线：：随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以一定的比例下降（也即一种人随着经验多积累，技能会越来越纯熟）。4、规模经济：由于生产专业化水平的提高等因素，使公司的单位成本下降，从而形成公司的长久平均成本随着产量的增加而递减的经济。5、战略管理过程，每部分活动是什么？（1）战略分析：内外部环境分析（2）战略制订：意图、使命、目的、政策（3）战略实施：实施体系与方法（4）战略控制：实施效果、评价原则、评价成果及与否需要修正6、战略管理理论学派有哪些？怎么划分的？流派学派重点

规范流派（理性的）设计学派将战略形成看作是构思过程计划学派将战略形成看作是正式的计划过程定位学派将战略形成看作是分析过程描述流派（不完全理性）公司家学派将战略形成看作是建立远景的过程认知学派将战略形成看作是心里过程学习学派将战略形成看作是出现的过程权利学派将战略形成看作是协商谈判的过程文化学派将战略形成看作是集合大家意愿的过程环境学派将战略形成看作是公司对环境的反映过程综合流派构造学派将战略形成看作是转化或改造的过程7、公司使命：公司在社会经济发展中所应担当的角色和责任，即公司的根本性质和存在的理由8、公司宗旨：公司生存的目的，以及为实现此根本目的应从事的经营活动的范畴9、经营哲学：即经营思想或经营理念，是公司经营活动本质性认识的高度概括，是涉及公司的基本价值观、一致承认的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学，是公司在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一种抽象反映10、公司形象：社会公众和公司职工对公司的整体印象和评价，是公司的体现与特性在公众心目中的反映11、从哪些方面界定公司宗旨？角度和出发点，狭隘或宽泛的问题what,who,how12、公司战略目的以及制订过程（1）定义：公司在一定的时期内，根据外部环境与内部条件的可能性，为完毕远景和使命所预期达成的成果（2）特性：①有一种明确的、特定的主题②目的通过磋商并能为有关方面所接受③既含有挑战性，又必须是现实可行的④可衡量且有时限上的约束：定量、定性⑤稳定又不乏灵活性⑥目的应含有一致性，同时又有主、次之分⑦宏观性（3）内容：1.获利能力2.生产效率3.市场竞争地位4.产品构造5.财务状况6.公司成长7.研究开发和技术领先程度8.人力资源9.职工福利10.社会责任（4）制订过程：①调查研究②拟定目的：目的方向和目的水平③评价论证：目的方向与否对的，目的的可行性，目的完善化程度④目的决断：目的方向对的程度，可望实现程度，盼望效益大小（5）制订原则：系统，平衡，权变（6）制订办法：①盈亏平衡分析法②决策矩阵法③决策树法（PPT案例）④时间序列分析法⑤有关分析法⑥博弈论法⑦模拟模型法13、PEST分析（1）内容：经济，政治法律，社会文化，科学技术（2）环节：扫描，监测，预测，评定决策树法：例题：为了适应市场的需要，某公司提出了扩大电视机生产的两个方案。一种方案是建设大工厂，第二个是建设小工厂。建设大工厂需要投资600万元，可使用，销路好每年获利200万元，销路不好每年亏损40万元。建设小工厂投资280元，如销路差，每年获利60万元；如销路好，3年后扩建，扩建需要投资400元，可使用7年，每年获利190万元；如果3年后不扩建，每年获利80万元。销路好坏的概率分别为0.7和0.3。用决策树法选出合理的决定方案14、行业核心成功因素（1）与技术有关的因素（2）与技能有关的因素（3）与制造有关的因素4）与分销有关的因素（5）与市场营销有关的因素（6）其它类型的核心成功因素15、行业竞争力构造：五力模型（决定讨价还价因素等）16、潜在进入者的威胁（1）规模经济（2）产品差别和顾客忠诚度（3）资金需求（4）转换成本（5）销售渠道(6)其它成本优势17、决定讨价还价因素（1）供应商的议价能力(1)供应商行业的集中度（2）交易量的大小（3）产品差别化程度（4）转换成本（5）供应商前向一体化的可能性（6）信息不对称程度（2）买方的议价能力（1）买方的集中度(2)买方所购产品占其成本的比重（3）买方所购产品的原则化程度(4)转换成本（5）买方的盈利能力(6)买方后向一体化的可能性(7)买方信息掌握程度18、公司内部环境：资源，能力，业绩，核心竞争力19、公司资源：（1）有形资源：实物资源和财务资源（2）无形资源：技术资源、商誉（3）人力资源：特殊形态的资源；反映公司的知识构造、技能和决策能力20、公司资源可持续性层次21、公司核心竞争力（1）概念：居于核心地位并能使公司超越竞争对手获得较大利润的要素作用力。具体来说，是组织内部通过整合的知识和技能，特别是有关如何协调多个生产技术以及整合不同技术、资源的能力和知识（2）特点：①是资源和能力的结合②满足顾客的核心利益③是有关技术、知识和能力的集合体④独特、不可替代、难以模仿（3）层次：①核心技术和人才之争②整合核心能力之争③核心产品份额之争④最后产品之争22、雷达图分析法：从公司的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性五个方面对公司的财务状态和经营状态进行直观、形象的综合分析与评价。23、价值链（PPT）（1）定义：（2）构成：产业链，公司价值链，运行价值链（3）分析内容：价值链分析是公司内部环境分析的一种较好的分析工具，它能够分解地来看公司的价值发明过程，使公司的战略制订能从公司的宏观分析渗入到微观领域，能够更加好地认识公司的优势和劣势。价值链分析普通涉及两个方面：一是对每项价值活动的逐项分析，属单项能力分析；二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。（4）作用24、公司总体战略有哪些？每部分的适应条件是什么？稳定型战略：在内外部环境约束下，公司基本保持现在的资源分派和经营业绩水平的战略；特性：经营方向、核心能力、产品及市场领域、公司规模与市场地位等都大致不变；类型：无变化战略；近利战略；暂停战略；谨慎迈进战略合用条件：外部环境（宏观经济环境不好；产业的技术创新度小；消费者需求偏好的变动小；产品或行业的生命周期处在成熟期；竞争格局稳定）；内部实力（外部环境较好，公司资源局限性；外部环境不好，公司资源充足）优缺点：优点（风险小、管理难度小、苦练内功、休养生息）；缺点（预测风险、风险意识削弱、对外部机会的疏忽）紧缩型战略：公司从现在的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，偏离战略起点较大的一种经营战略特性：对公司现有的产品和市场领域实施收缩、调节和撤退方略；严格控制资源的运用和尽量削减各项支出；短期性和过分性类型：转向战略；放弃战略；附庸战略；破产或清算战略合用条件：适应性收缩；失败性收缩；调节性收缩优缺点：优点（渡难关、最大程度减少损失、实施资产的最优组合）；缺点（尺度的把握、内部员工的不满）增加型战略（集约化或专业化成长战略）：指公司在原有生产范畴内充足运用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增加速度来求得成长与发展的战略。特性：增加速度快；能够获得超出平均利润率的利润水平；倾向于采用非价格手段与竞争对手竞争；倾向于通过发明以前并不存在的事物来影响或变化环境条件，使环境的发展趋势有助于本身类型：多元化战略：公司在现有产品或业务基础上增加新的产品和业务。多元化战略失败的因素：盲目自信本公司的能力，多元化程度过高；对新进入的经营领域预测有误。采用多元化战略应注意的问题：公司多元化经营的能力与时机；新业务和原业务领域之间的关系；多元化程度；专业化和多元化之间的关系；建立横向组织，加强不同业务之间的管理。一体化战略：公司充足运用自己在产品生产、技术和市场等方面的优势，根据物质流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略类型：纵向一体化---深度（前向一体化、后向一体化）；横向一体化---广度27、战略选择办法：波士顿矩阵法，用哪两种参考指标把公司分几类，针对不同业务类型采用的方法（PPT，书）波士顿矩阵：纵坐标–市场增加率（某项业务）横坐标—相对市场占有率（相对市场份额）28、※竞争战略：成本领先，差别化，集中化（在哪些方面等）（PPT）低成本战略:公司在提供相似的产品或服务时，其成本或费用明显低于全行业平均水平或重要竞争对手水平的竞争战略。低成本战略实现途径：1.建立重视成本的公司文化2.实现规模经济3.经验曲线效应4.控制成本驱动因素【人工成本；原材料成本（采购成本、消耗量）；内部业务单元的成本共享；纵向一体化和业务外包；提高生产能力运用率】5.对价值链进行改造（产品设计、生产和销售环节上主动投建低成本所需的资源和能力严格成本控制组织体系）差别化战略：为使公司的产品和竞争对手的产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采用的战略。差别化战略实现途径：质量差别化；可靠性差别化；外观差别化；销售服务差别化；创新差别化；品牌差别化。集中化战略：公司把经营战略重点放在一种特定的目的市场上，并为这个特定的目的市场提供特定的产品或服务。集中化战略实现途径：产品集中；顾客集中；地区集中29、不同行业的竞争战略（1）新兴行业特性：①技术上的不拟定性②组织构造上的不稳定性③竞争战略上的不拟定性④行业发展的风险性⑤成本变化快速⑥相对优势性⑦进入障碍⑧需要大量资金扶持战略选择：①拟进入的新兴行业②目的市场③进入时机④增进行业构造的稳定和成型⑤应对供销渠道的变化⑥适应转变的流动性壁垒⑦对的看待行业发展的外差因素（2）成熟行业特性：①低速增加造成竞争加剧②重视成本和服务上的竞争③行业盈利能力下降④裁判过剩生产能力⑤公司兼并收购增多⑥行业竞争趋向国际化战略选择：①缩减产品系列②创新③减少成本④提高现有顾客顾买量⑤发展国际化经营⑥横向并购（3）衰退行业特性：①销量急剧下降，利润水平很低②大批竞争者开始退出市场③形成新的需求构造④存在退出障碍⑤行业衰退的方式和速度不拟定公司实力战略选择：公司实力弱强弱强领导或适宜地位收获或快速放弃适宜地位或收获快速放弃有利有利行业构造不利行业构造不利30、公司并购兼并：（1）概念：在市场机制作用下，通过产权交易转移公司全部权，一种或多个公司的全部或部分产权转归另一种公司全部（2）形式：①吸取/存续合并②:新设/创立合并收购（1）概念：一种公司经由收买股票或股份等方式，获得另一种或多个公司的控制权或管理权（2）形式：①全方面收购②控股③参股（3）兼并与收购的区别与联系区别：①协商交易VS合作与不合作②公司法VS证券法③目的公司的法人地位联系：①自发的经济行为②外部交易活动③有偿实现资产或股权转让并购（1）概念：泛指在市场机制作用下，公司为了成功地进入新的产品市场或新的区域市场，以现金、债券、股票或其它有价证券，通过收购债权、直接出资、控股及其它多个手段，购置其它公司的股票或资产，使其它公司失去法人地位或对其它公司拥有控制权的产权交易活动（2）形式：横向并购、纵向并购、混合并购、普通公司并购、上市公司并购（3）动因：（1）谋求公司的发展（2）在具体经营实务中①扩大生产经营规模，减少成本费用②提高市场份额，提高行业战略地位③获得充足便宜的生产原料和劳动力，增强公司的竞争力④实施品牌经营战略，提高公司的出名度，以获取超额利润（3）协同效应31、杠杆收购：是指公司或个体运用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的方略。管理者收购（ManagementBuy-Outs,MBO）：经济学者给MBO的定义是，目的公司的管理者与经理层运用所融资本对公司股份的购置，以实现对公司全部权构造、控制权构造和资产构造的变化，实现管理者以全部者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。32、收购时的融资形式有哪些，哪些含有财务杠杆作用？形式：①自有资金②增资扩股③金融机构贷款融资④发行公司债券⑤换股并购⑥杠杆收购财务杠杆作用：③④⑥33、并购中整合内容：①战略整合②制度整合③文化整合④人事整合⑤业务整合34、战略联盟形式，每个形式下具体形式，特点（1）定义：两个或两个以上的公司为了一定的战略目的，以契约为纽带而建立的一种长久合作关系（2）形式和特点：①合资公司：