商业银行转型发展模式的战略选择

商业银行转型发展模式的战略选择

一、进银行因子长度的罪犯随着环境的变化，全球先进银行的快速发展模式已经改变，促进转型和附加值。不论是我国“十二五”规划所擘画的转型发展蓝图,还是商业银行经营环境面临局势的变革,都决定了我国商业银行转变发展模式的战略必然性。(一)为银行创新发展创造了巨大的空间我国的“十二五”规划对转变经济发展方式、推进结构调整进行了部署,催生了诸多领域的金融服务需求,为银行创新发展创造出巨大空间。同时,国内经济粗放式增长格局正在发生根本改变,商业银行长期以来依靠信贷高投放实现高增长的经营环境已渐行渐远。(二)客户金融服务方面,我国国际历史规定了更加高随着居民收入水平的攀升,客户的金融需求呈日渐多元化、个性化和复杂化态势。IT技术的进步使得客户对金融服务提出更高的要求。这些都促使商业银行转变发展方式,提升服务能力和效率,满足客户需求由单一到复合、由标准化向定制化的重大改变。(三)银行优质客户分流面临渠道分流的巨大挑战直接融资、委托贷款以及第三方支付的快速发展,加剧了金融脱媒现象,带来银行优质客户的分流,存、贷、汇等传统业务增长受到渠道分流的巨大挑战。利率市场化的加速演进,导致金融机构存贷款竞争加剧,利差收窄,并带来逆向选择、储蓄分流等风险,保持盈利持续较快增长的难度加大。(四)对资本约束制度的要求“中国版巴Ⅲ”确立了中国银行业宏观审慎监管的政策框架,《商业银行资本管理办法》也将正式推出,与现有监管要求相比,对资本充足率、拨备率、杠杆率、流动性等提出了更高的要求。金融监管的日趋严格,必然促使商业银行进一步用新的理念和手段,改进风险管理,加快转变增长模式。二、转型发展,打造“我国商业银行”在当前国内银行业经营环境发生重大变化的情况下,传统的“高资本消耗、高信贷投放、高成本运营”的经营模式将难以为继,转型发展已经成为我国商业银行的当务之急。我国商业银行必须积极主动调整目标客户、市场范围、收入来源结构等,形成适应新环境的经营模式、增长模式、盈利模式,进一步增强发展的稳定性、协调性、可持续性。(一)客户选择方面,中小企业应关注中小企业的客户选择服务对象小型化是当前国际银行业经营模式的重要演进趋势之一,在客户选择方面,中小企业无疑是我国商业银行转型发展中需要重点挖掘和培育的重点客户。1、来自国内中小企业的融资需求目前我国中小企业已占全国企业总数的99%以上,创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的60%左右。2010年,全国新增人民币贷款7.95万亿中,有3.3万亿源自中小企业,同比增长22.4%,尽管增长势头较强,但该类企业的融资需求仍得不到相应满足。从我国商业银行的情况看,目前对于中小企业客户的关注度和开拓力仍显不足。2、为中小企业融资从目前同业的市场战略可以看出,各家银行已将目光瞄准了中小企业这片“蓝海”,各商业银行相继建立小企业专属融资品牌和融资渠道,为小企业量身定做的系列金融产品不断推陈出新。发展空间巨大、以及预期中的政策扶持所带来的银行资本充足率的改善,成为银行抢滩中小企业业务的主要诱因。3、监管层面鼓励银行持续支持中小企业融资的措施在监管政策方面,针对中小企业融资方面的突出问题,银监会于2011年5月颁布了《中国银监会关于支持商业银行进一步改进小企业金融服务的通知》,显示了监管层面鼓励银行持续支持中小企业融资的决心。在当前严格的资本充足率要求和流动性监管措施的背景下,此次出台的小企业监管新政对于小企业贷款存贷比、资本要求等实行差异化考核,为资本充足率、存贷比接近监管红线的商业银行继续发展小企业融资提供了政策便利,引导商业银行在不断变化的货币政策环境中主动调整客户结构。(二)加快业务增长模式转型2010年以来,我国资本充足率监管要求正在逐步加强,银行在资本稀缺的背景下,也需要加快业务增长模式转型,发展资本节约型的中间业务、零售业务,减少资本压力。1、公司贷款的风险权重将进一步提升中间业务的低资本消耗属性与加强资本监管的政策走向高度契合。在当前背景下,商业银行传统信贷业务高速发展所产生的风险正逐渐暴露。中国银行业整体加权资本充足率水平已由年初的12.2%下降至一季度末的11.8%,较11.5%的监管红线仅有一步之遥。而根据银监会近日下发的《商业银行资本管理办法》(征求意见稿),5年期公司贷款的风险权重拟从100%提升至150%,30年期公司贷款则拟从100%提高到300%,其余期限的公司贷款的风险权重也将相应有所提高。有分析师按照此意见稿的标准测算,上市银行的资本缺口或将达到5,850亿元。2010年,商业银行在资本市场再融资规模已达4,270亿,在高强度、高密度的监管政策高压下,未来继续实施巨额融资势必将面对更多的来自监管层和市场的质疑和阻力。2、调整业务发展导向和风险预警信号《商业银行资本管理办法》(征求意见稿)中明确,商业银行的个人住房抵押贷款风险权重为50%,除按揭以外的其他零售贷款风险权重从100%下降到75%。监管部门对零售贷款和对公贷款风险权重的差别化调整,充分体现了业务发展导向和风险预警信号。零售业务能在风险较低的情况下为商业银行提供长期稳定的收入来源,而其资本回报率相对更高,有利于银行的可持续发展,也自然成为国内商业银行战略转型的共同选择。(三)围绕业务需求,进行多元化服务升级随着经济产业结构的变革和消费结构的不断优化升级,客户对金融服务的需求趋于多元化、个性化和综合化,商业银行也应着力打造收入多元化的增长格局。1、银行卡收入快速增长,客户需求诉求迅速“十一五”期间,全国城镇居民人均可支配收入达到1.9万元,五年间增长82.1%,年均实际增长9.7%,且增幅逐年扩大;居民消费理念和消费模式的根本性转变,加速了商业银行中间业务的迅猛发展。而个人客户对资产保值增值、财富增长的迫切需求,以及生活品质的显著提升,使得保险、基金等代理类业务、结售汇、卡业务等手续费收入呈现快速增长态势。对公业务方面,以财务咨询顾问、债券承销、并购融资和资产证券化等为代表的创新型业务进一步丰富了商业银行收入结构。2、发展以中间业务为主、多种业务为辅的业务类型金融脱媒后,大型企业客户将减少对商业银行的融资需求,而中小企业和个人客户的信贷需求依旧旺盛,因此,一方面我们要为大型企业客户提供量身订制的各类增值业务,发展以中间业务为主,传统信贷业务为辅的业务类型,获取以非利息收入为主,利息收入为辅的收入结构;另一方面要深挖中小企业信贷需求,发展以传统信贷业务为主,中间业务为辅的业务类型,获取以利息收入为主,非利息收入为辅的收入结构。三、支持中国银行转型发展的措施(一)推动基于客户的组织结构改革，建立基于客户的组织结构1、明确部门职责,强化统筹管理一是要尽快解决客户分层管理的体制配套问题。尤其要优化公司板块组织架构和客户管理流程,对大、中、小型客户进行分层分类管理,明确职责分工和发展责任,加强管理的针对性,提高业务指导的专业化水平,增强拓展中小企业客户的紧迫感,从体制上解决拓展中小企业的难题。二是要进一步明确板块牵头部门与非牵头部门的职责定位。牵头部门要切实承担起统筹管理板块各项业务发展的职责,保证相关产品设计和支持部门所需的各项资源;非牵头部门要做好产品设计、流程改造、系统完善等工作,在产品营销、数据统计、绩效考核、资源配置等方面与牵头部门密切配合,尽可能减少板块部门间职责不明确、职责交叉或者职责真空的现象。2、组织架构问题板块管理机制和客户分层营销组织架构能否充分释放转型发展的动力,一方面要看商业银行总行的改革推进情况,另一方面也要看分行组织架构完善的跟进情况。从我国商业银行的管理模式看,分行仍然是承担各项业务发展的主体,资源配置、绩效考核等机制也都与块状管理体制相契合,如果组织架构调整完善只在总行层面实施,而在分行层面得不到落实,那么,体制改革的效果将大打折扣。因此,为保证业务管理流程顺畅,分行的组织架构设置原则上应与总行保持一致,要充分体现板块管理和客户分层营销的理念。(二)资源配置对转型发展的支持转型发展的目标一定要有相应的资源配置作保障,否则,转型目标就只能停留于口号,难于在实践中有序推进。在目前我国商业银行的块状管理架构下,分行具有统筹资源使用的绝对权利,能否在资源投入上给予转型业务发展适当倾斜,在很大程度上依赖于分行经营管理者的管理思路,资源配置对转型发展的支持还有待制度化。首先,要逐步完善核算机制,科学评价不同条线、不同业务、不同产品的贡献度,对转型业务要制定一套科学的评价认定标准;其次,要健全完善专项激励制度,根据转型业务的贡献度设定激励标准,明确板块条线对于专项激励费用的使用权限,对部分业务可以加大直接分配的力度,“将分到锅里的舀到碗里”,体现对经营机构和客户经理的直接激励。(三)完善绩效评估机制，调动各级企业参与转型发展的积极性1、可定期开展评估指标一是要逐步引导板块关注经营效益,板块考核除了要包括业务发展、客户拓展等指标外,还要尝试下达板块净经营收入或板块经营利润指标,即使暂时不下计划,也可以通过定期监测、通报的方式,更加合理地评估板块对银行业务发展的贡献度。二是要推进板块考核指标体系向更加多元化的方向发展,随着部门职责定位的逐步清晰,大多数商业银行板块非牵头部门的客户发展、市场营销职能已经移交前台,这些部门考核指标体系中业务发展类指标的权重也应相应降低,同时要增加与产品设计、流程改造、系统完善相关的指标。2、建立有效的激励考核机制一是要体现以客户为中心,在客户类指标的设置上除了要体现总量增长要求,还要体现结构优化和质量提高的导向。要设立层次分明的客户指标,引导分行统筹大客户和中小客户协调发展,逐步形成以中型优质客户为主体,梯度有序、持续发展的“橄榄型”客户结构,要逐步突出对客户质量和客户综合贡献度的考核,引导分行提升对现有客户的挖潜力度,有效促进客户的外延扩张型的数量增长和内涵提升型的回报增长。分行层面要建立适合中小企业的考核机制,充分调动各方拓展中小企业业务的积极性,并通过优化考核机制保障小企业升级过程中各方利益,实现中小企业客户的快速发展和客户结构的持续优化。二是要体现资本约束理念,引导经营单位走资本节约型道路。对于各商业银行分行层面,要将绩效奖金与经济利润挂钩,并研究下达经济资本约束计划。三是要体现从规模到质量的转变,重点完善存款业务考核方式。通过加大存款日均余额考核力度,切实保障商业银行可用资金量的稳定增长;通过考核存贷利差率指标,引导分行关注存款发展成本;通过监控分行存款日波动幅度,引导分行避免存款短期大幅波动,从而全方位提高我国商业银行存款的发展质量。3、强化条、块的作用,完善考核评价体系一是要完善客户经理的管理考核模式,推动客户经理绩效评价主体从单一的条或块向条块结合转变,既要发挥块状管理考核有利于经营单位进行资源整合和调配,发挥团队优势,集中力量对客户进行深度挖掘的特点,也要体现条线管理考核专业化程度高、市场敏感度强、信息反馈链条短的优势。要按照“条块共管、专业评价、有效激励”的基本原则完善客户经理考核机制。条块共管就是要继续优化和完善目前的条、块考核模式,正确处理好两者的关系,促进团队作用和个人作用协同发挥;专业评价就是要强化板块、条线的垂直管理和业务指导职能,提高客户经理的专业化能力;有效激励就是要对客户经理的考核激励更加清晰、透明,科学评价客户经理业绩和贡献度,提升个人的业务拓展积极性。二是要完善客户经理的考核支持工具,优化分行绩效考核系统。首先,各商业银行应进一步完善系统规划,设置合理的绩效考核字段,有利推动各核心账务系统和外围业务系统之间的数据整合,提高数据的标准化程度;其次,要深入研究不同分行在考核思路、指标设置、归属路径、业绩分成等方面的需求,适当兼顾系统建设的统一性和分行应用的灵活性,为客户经理考核提供全面、准确的信息支持。创新与转型是商业银行经营管理的永恒主题。我们相信,通过实施改革组织结构、创新资源配置、完善考核激励等举措,未来我国商业银行的业务发展将逐步呈现公司业务与零售业务,传统业务与转型业务并举;资本使用更加高效,资本补充自身造血;客户服务更加优质、经营水平更加精细的局面。我国商业银行也将走上一条客户基础广泛牢固、利润来源稳定多元、资本补充体内循环、业务拓展健康持续的科学发展之路。年—案例:汇丰集团的组织架构调整汇丰集团在2000年前后,组织架构进行了重要的调整。2000年之前,汇丰集团按客户群将业务分为:个人理财业务、商业银行、工商与金融机构业务、投资银行与资本市场业务四个部分。前三种为商业银行业务,后一种为投资银行业务。2000年以后,汇丰集团以客户为中心对银行组织架构进行调整,构建了4个业务部门。分别是:(1)专门为个人服务的个人理财和消费融资业务部门;(2)专门为中小企业提供信贷为主业务的商业银行业务部门;(3)专门为大型公司、机构和政府服务的企业银行、投资银行与资本市场业务部门;(4)专门为高端私人客户提供理财的私人银行业务部门。过去5年,国内16家上市银行手续费及佣金净收入年均增长率为49.8%,而同期利息净收入的年均增长率为28.6%,手续费及佣金净收入的增速明显高于净利息收入增长。上市银