资产评估zip管理学第五章决策

第五章决策管理就是决策

——美国著名管理学家赫伯特．西蒙

世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的——世界著名的咨询公司：美国兰德公司正确的决策来自众人的智慧——美国社会学家T．戴伊一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉

——美国企业家S．M．沃尔森抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键——美斯坦大学教授艾森哈特第一节

决策的特征、影响因素及其类型

一、决策的含义基于组织的使命，在内外环境条件的约束下，对于一定时期内组织发展的目标以及达到目标的多种备选方案进行评价、优选的一系列管理职能活动。二、决策在管理中的地位三、决策活动的特征1、普遍性2、探索性3、风险性

四、决策的影响因素（一）决策者（二）决策环境（三）决策信息

五、决策的类型*（一）按例行性分类1、程序化决策（结构化问题）Programmeddecision：通过某种例行方法来做出的一项重复性决策。2、非程序化决策（开放式问题）开放式问题：即崭新的、不同寻常的、相关信息很模糊或不完整的问题。Nonprogrammeddecision:是独特的、非重复发生的，并且涉及量身定制的解决方案。（二）按重要性分类1、战略决策：目标制定2、战术决策：目标分解3、业务决策：具体实施

（三）按决策信息的确定性分类1、确定性决策：环境约束因子明确、信息充分、结果具有唯一性且可精确的预估2、非确定性决策：环境约束因子较多、随机性较高、主要决策自变量信息不确定、客观概率无法测算3、风险性决策：随机影响因子较多、主要决策自变量信息充分、各种状况和结果的客观概率可测算

（四）按决策的序贯性分类1、静态决策：适宜于处理肯定型决策2、动态决策：适宜于处理非肯定型决策、风险型决策（五）其他第二节个体决策与群体决策讨论：个体决策优劣分析群体决策优劣分析个体决策与群体决策的选择应考虑的因素效率；速度；准确性；创造性第三节决策的原则和程序一、基本原则1、满意原则（P181）有限理性：是指管理者会理性制定决策，但是这种理性被他们处理信息的能力所限制。管理者通常是满足某项标准或要求，而不是做到最好。2、整体优化原则3、应变原则：灵活性4、可行性原则5、定性分析与定量分析相结合的原则

二、决策的基本程序（P178）1、诊断问题并确定决策目标2、拟定实现决策目标的行动方案3、评价和选择方案4、方案的实施和追踪三、决策的风格1.线性思维模式主要特征：偏好于使用外部的数据和事实以及通过理性的、逻辑的思维来处理这些信息，以指导自己的决策和行为。2.非线性思维模式：主要特征：偏好于使用内在的信息来源（感觉和直觉）以及通过内在的洞察力、感觉和直觉来处理这些信息，以指导决策和行为。附：P191管理决策概述图表四、克服决策过程中的障碍运用创造性思维注重时间——费用关系指有效信息的搜集建立科学的决策机制科学的决策制度科学的决策程序五、当今动态环境下管理者如何制定有效的决策（P192）理解文化差异掌握退出的时机当一个决策明显地不起作用的时候，不要害怕结束使用有效的决策制定过程聚焦于重要事项；具有逻辑性和连贯性；主客观相结合、直觉与分析相结合；信息的收集创造能够辨别突发状况且迅速适应新环境的组织。具备良好的决策技能第四节决策方法一、定性决策方法（一）头脑风暴法“头脑风暴法”（Brainstorming）又称集体思考法或智力激荡法，它于1939年由美国创造工程学家奥斯本首先提出。头脑风暴的特点是让参与者敞开思想，集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，产生尽可能多的设想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。最后对提出的设想逐一客观、连续的分析，找出解决问题的“黄金”方案。

“头脑风暴法”需要坚持以下原则。1.创设一种自由的气氛，参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。

从不同角度、不同层次、不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法，甚至是荒诞的想法。2.在现阶段量有价值，而不是质。

提出的建议越多越好，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。3.延迟评判。一切评价和判断都要延迟到头脑风暴结束以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。

一个有趣的案例：

有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。

第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。

头脑风暴法具有如下优点：（1）集思广益、信息放大；（2）思维共振、有利创新；（3）优势互补、智能叠加；（4）知识共享、互相启发。最明显的优势在于当缺少足够的统计数据和没有类似经验可以借鉴的情况下，它能够起到非常好的决策效果。然而面对面的专家会议法也存在一些缺陷：（1）参加会议的人数有限，代表性不够充分，意见表达受到一定限制，看问题不全面；（2）权威人物影响较大，容易出现“乐队效应”，即某些人的意见严重影响集体的看法；（3）忽视少数人的意见，表现出从众倾向；（4）专家之间的意见交流会受到心理因素的干扰，如固执己见、感情用事、以人划线、听不得不同意见等；（5）专家的语言表达能力和信息接受能力对会议中的意见交流也会构成很大影响。（二）德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出决策的结果。德尔菲法着眼于克服人群互动中的心理和行为问题，同时又保留了有组织的群体沟通的特点。此法预测通常较适合作长期预测。用德尔菲法需要设计意见征询表，用这些征询表要进行几轮调查，才能得出结论。第一轮：把意见征询表寄给专家小组成员，请他们填写意见。组织者收回调查表后，进行初步统计和计算，发现具有共识性的意见和方法。第二轮：将第一轮得到的相对比较集中的意见在反馈给每位专家，要求他们以此为参考，重新填写意见。如果他做出的第二轮预测和决策意见仍与大多数人的意见不符，持极端的看法，则要求他陈述理由，说明为什么他的意见不同于大多数人的意见。组织者在收到调查表后，就要根据新的数据重新进行统计和计算。第三轮：将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告知每位专家，请他们在此基础上重新发表意见和预测。一般来讲，经过三四轮调查后，专家意见会比较集中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的意见。

特点：匿名性多次反馈小组的统计回答不仅提出问题，而且兼有提供信息的责任二、定量决策方法（一）确定性决策法线形规划；量本利分析法（二）风险性决策法各备选方案均具有几种自然状态及不同结果，各种状态及结果的客观概率可知期望值法决策树法（树状图）等决策点方案枝状态点状态枝决策树法的步骤根据备选方案的数目和对未来状况的预测，绘出决策图各自然状态下的损益值分别乘以概率，各状态枝的期望收益值累加计算各方案的期望收益，将收益值记在状态圆点的上方每个方案的期望收益值减去该方案的投资额，比较余额后选择经济效果最佳的方案练习题公司为满足市场对产品的需求，拟建新厂。预计市场对这种产品的需求很大，但也存在销路差的可能性。公司有两种扩大生产规模的方案：一是建大厂，预计需要投资30万元，销路好获利100万元，销路不好亏损20万元；另一个方案是建小厂，需投资20万元，销路好获利40万元，销路不好获利30万元。假设市场预测结果显示，新产品销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3，选择哪一个方案？-30-20销路好0.7100万元销路不好0.3-20万元销路好0.740万元销路不好0.330万元6437第一个方案的净收益：64-30=34万第二个方案的净收益：37-20=17万决策表法方案自然状态方案一方案二销路好销路不好销路好销路不好损益值期望收益投资额净收益100-2040300.70.30.70.3643730203417概率练习：某企业拟开发某新产品，有两方案：甲方案是投资250万元建大厂；乙方案是投资100万元建小厂。两方案均使用10年，据市场预测，该新产品在市场上的销售量可能有高、中、低三种状态，其概率及条件收益（万元/年）如下表所示：试用决策树法作出抉择。状态方案高0.4中0.5低0.1建大厂建小厂1007060401020（三）非肯定型决策法主客观参半、定性定量结合1、悲观决策法坏中求好、小中求大2、乐观决策法好中求好、大中求大3、务实法（折中法）就是决策者对于未来态势的评估既不乐观，也不悲观，态度介乎两者之间；从而具体确定一个乐观系数α，利用α计算各方案的务实期望值（折衷收益值，EP），然后进行替代方案的优选。乐观系数α一般根据经验确定，大小取决于决策者的乐观程度，若决策者较乐观，乐观系数可较大些，反之则可较小。α的区间为│0，1│，其取值应适当（α如为1，则成了乐观决策法；如为0，则成悲观决策法）。务实期望值的计算公式及其优选标准为：EPj=Qmax×α+Qmin（1－α）}→EPmax4、推理法（平均法）可用简单算术平均法确定替代方案各种自然状态的概率，然后计算各方案的推理期望值（EG），并据此选择方案（选择推理期望值最大的方案）。5.最小最大遗憾（后悔）值法步骤：（1）求各方案在各自然状态下的后悔值。后悔值＝某自然状态下最大的条件收益－该自然状态下各方案的条件收益（2）找出各方案最大的后悔值（3）选出最小的最大后悔值的方案实例：某公司拟开发某种新产品，提出了A、B、C三个方案。各方案的有效期均为5年，有效期间其条件收益值如表所示。试根据条件选择方案。

新产品开发方案的条件收益值

新产品开发方案高需求中需求低需求A、新建一车间B、扩建一车间C、改造一车间30万元20万元10万元10万元12万元4万元－5万元4万元3万元解：1.按悲观决策标准，先确定各方案最小的收益值（本例中分别为低需求下的－5万元、4万元和3万元），然后选择最小收益值中收益最大的方案（B方案，即扩建一个车间）。2.按乐观决策标准，上例中，各方案最大的收益值分别为30万元、20万元和10万元，故应选择A方案，即新建一个车间。3、务实标准（折衷标准）设乐观系数为0.6，则各