银行组织架构

国有商业银行组织价格和组织职能。在当今全球经济一体化趋势日益发展、竞争更加激烈的条件下，HYPERLINK国有HYPERLINK商业HYPERLINK银行由于本身还存在诸多与现在经济条件下的HYPERLINK商业HYPERLINK银行经营HYPERLINK管理规定不相适应的问题与矛盾，扁平化HYPERLINK管理虽不能解决HYPERLINK国有HYPERLINK商业HYPERLINK银行全部的现存问题，但只要能以科学的态度和法加以应用，也必然是行之有效的。笔者在本文中对HYPERLINK国有HYPERLINK商业HYPERLINK银行现行HYPERLINK管理HYPERLINK组织HYPERLINK构造形式与扁平化HYPERLINK模式HYPERLINK改革进行了叙述。一、HYPERLINK国有HYPERLINK商业HYPERLINK银行现行HYPERLINK管理HYPERLINK组织HYPERLINK构造的形成四大HYPERLINK国有HYPERLINK商业HYPERLINK银行现行HYPERLINK管理HYPERLINK组织HYPERLINK构造形式的形成是与计划经济密不可分的。当时的设立是随着着国家行政机构的设立而并行设立的，完全没有经济角度的考虑，是原则的总分制HYPERLINK商业HYPERLINK银行HYPERLINK构造，从理论上讲也是原则的直线—职能式的HYPERLINK组织HYPERLINK构造。即使1995年《HYPERLINK商业HYPERLINK银行法》的颁布实施标志着专业HYPERLINK银行向HYPERLINK商业HYPERLINK银行的根本转轨，也为HYPERLINK商业HYPERLINK银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发展前景，但由于HYPERLINK国有HYPERLINK商业HYPERLINK银行产权体制等根本问题上的HYPERLINK改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种HYPERLINK管理HYPERLINK组织HYPERLINK构造HYPERLINK模式始终延续至今。二、现行HYPERLINK构造的特点及利弊1、HYPERLINK国有HYPERLINK商业HYPERLINK银行现行HYPERLINK管理HYPERLINK组织HYPERLINK构造重要特点机构庞大，覆盖面广;HYPERLINK管理层次多，权力相对集中，等级明显，HYPERLINK管理幅度较窄;职能部门林立，相对独立;党政不分，存在不少与经营无关的内设部门。2、HYPERLINK国有HYPERLINK商业HYPERLINK银行现行HYPERLINK管理HYPERLINK组织HYPERLINK构造的优点由于网点覆盖广，易于采用当代化设备，形成服务网络，含有为客户提供全方面、高质量的金融服务、实现规模效益的潜能;由于分支机构众多，易于吸取存款以及在全系统内调剂和使用资金，使资金能够得到有效、合理地使用;有助于业务经营活动的统一指挥和内部实施高度分工，利于发挥职能部门的专业化指导和参谋作用;在经济和市场条件比较稳定的时期运行比较顺畅。3、现行HYPERLINK管理HYPERLINK组织HYPERLINK构造的问题HYPERLINK管理上条块分割，职能部门之间横向联系不抱负，容易产生脱节和矛盾，协调与协作不抱负。由于HYPERLINK管理层次过多，公司上下信息沟通路线较长，容易造成上传下达的信息传递不畅，影响决策反映速度和执行效果，造成有令难行、有禁难止等等间题;在当今经济和市场条件变幻莫测的状况下，这种传统的金字塔式的HYPERLINK组织HYPERLINK构造，已经明显体现出笨重、缓慢、缺少灵活性的弊端;现行HYPERLINK管理HYPERLINK组织HYPERLINK构造规定总行对分支机构含有较强的控制能力，规定总行有完善的信息系统和严密的成本控制手段，否则会造成严重的效益下降，特别是在我国地区广阔、行政区划众多、地区经济和人文状况差别很大的状况下，就更增加了控制上的难度;人员HYPERLINK管理上也存在问题，如果调动频繁，则会造成新人对市场、环境和客户理解不够;如果某些人员长久呆在一种地方不动，上级行的控制能力将会下降;最基本营业机构数量众多，但功效单一，投人产出比不合理，人均劳动生产效率和效益偏低，特别以经济欠发达地区最为突出;在业务职能HYPERLINK管理上层次过多、分工过细，重复劳动及冗员问题突出。三、HYPERLINK国有HYPERLINK商业HYPERLINK银行推行扁平化HYPERLINK管理条件分析1、必须苏醒地认识这项HYPERLINK改革的必要性（1）推行扁平化HYPERLINK管理是形势发展的需要，中国加人wto后来，根据有关资料的统计，将有135家外资HYPERLINK银行立刻可获准开办人民币业务，尚有430家设立了代表处等待升为支行，而后随着金融市场的逐步开放，五年后外资HYPERLINK银行将享有国民待遇，就会不停大量涌人，到那时HYPERLINK国有HYPERLINK商业HYPERLINK银行既使足不出户，也将直接面临激烈的国际、国内市场竞争。（2）HYPERLINK国有HYPERLINK商业HYPERLINK银行作为一种机构、人员庞大的总分制HYPERLINK商业HYPERLINK银行，存在着上面所述的诸多问题，也只有通过逐步的HYPERLINK改革才干解决问题，建立起更加灵活、适应市场变化的HYPERLINK管理HYPERLINK组织形式。2、含有推行扁平化HYPERLINK管理的基本条件扁平化的HYPERLINK管理HYPERLINK组织形式本身对公司现实的经营水平和人员素质规定是相对较高的，特别是公司本身的行业经营特点应对扁平化HYPERLINK管理更含有适应性和发挥HYPERLINK管理效能。某些出名HYPERLINK管理学者更加推荐扁平化HYPERLINK管理在某些个性化服务规定较高的行业如HYPERLINK银行业先行，已经从理论上解决了HYPERLINK银行业采用扁平化HYPERLINK管理的适应性问题。内容摘要一、论文的重要内容及观点在金融自由化、金融国际化、金融信息化的发展趋势下，商业银行的组织变革，是面对日益变化的经营环境所做出的一种主动的变革方法，究其实质是银行经营范式的一种转换，它不仅涉及银行组织管理模式的变革，还涉及核心业务流程及业绩评价体系的重新构造，涉及到银行的经营战略、公司文化、价值观等多因素的变革和适应性。就现在国有商业银行的状况而言，在数年改革发展的实践中对业务经营理论研究较多，而对组织构造的设计研究乏力。在这样的背景下，论文在大量借鉴国外银行组织变革的理论、模型、管理模式的基础之上，对国有商业银行组织构造实施扁平化改造的必要性、可行性、定位及效果作了一系列的论证分析。在具体构造安排上，论文共分五章，按照商业银行组织扁平化概述——定性分析——案例分析——组织扁平化效果的实证研究——问题及对策为根本展开。论文的第一章从管理幅度和管理层级说起，引申出组织扁平化理论并给以综合概述，紧接着叙述商业银行组织扁平化兴起的背景，指出传统层级构造已不再合用于当代银行，必将被新的扁平的组织构造所替代，而信息革命给银行采用扁平化的组织构造提供了可能。明茨贝格模型和罗斯?韦伯模型对于当代商业银行而言，现在是较新型的组织构造体系模型，能够引觉得借。随即，论文比较分析了西方商业银行组织扁平化的特性、构造模式及最新发展，并在此基础上综述了业内专家有关我国国有商业银行组织扁平化的构想，通观西方、借鉴前者，旨在为国有商业银行组织扁平化探索路中抛砖引玉，激发各大行在改革中因地制宜，走出自己的扁平化路子。论文第二章对商业银行组织扁平化进行定性分析，涉及其必要性、可行性及定位。第一节一开始便明确指出现在国有商业银行的种种弊端，从而得出了其组织现状迫切需要变革的结论。从实施组织扁平化变革的必要性来讲，本章论证了组织肩平化能够优化银行机构，减少冗员，使分行管理职能进一步集中，经营职能进一步扩大；能够改善信贷管理机制，提高信贷管理效率；能够压缩经营管理成本，提高经济效益；最重要的，通过扁平化管理，解决了商业银行授权管理链条过长的问题，强化了上级机构对下级机构的全方面监控和有效管理。从其可行性而言，计算机信息网络技术的高度发展，互联互通、原则统一的信息科技平台的构建和发达内部信息管理系统的支持，为商业银行组织扁平化改革发明了基础条件。有关现在国有商业银行组织扁平化的定位，论文认为以二级分行为基本核算单位是扁平化管理的机构定位。银行的组织向横向扁平构造转变，同世界上众多公司同样，是组织发展的一种重要趋势，而这种扁平化的横向构造转变普通与组织的再造工程亲密有关。国有商业银行的组织再造必然需要业务流程再造先行，需要组织机构调节配合，需要业绩评价体系重建的保障，只有涉及到流程、组织构造、文化、信息技术等的根本性变革的组织再造才是真正意义上的再造。论文的第三章通过某国有商业银行二级分行实施组织扁平化的具体案例分析，具体阐释了国有商业银行组织扁平化的改革目的、实施环节和具体流程设计和安排，给出了二级分行组织扁平化切实可行的事实根据，同时为现在国内其它金融机构进行相关方面改革提供一定的参考和借鉴。对于业务流程再造，本章将分析重点放在其中的核心业务、核心流程，即营销业务再造、信贷风险管理再造和内控再造方面，分析和叙述了该行坚持以客户为中心、以市场为导向、以创新为动力、以风险控制为根本进行机构和职能整合所获得的可喜成绩，并充足必定了该行把对一线营销业务的整合、营销资源的集中、精干高效客户经理队伍的培养作为业务流程再造的重中之重的对的思路。制订与业务流程相配套的经营绩效考核是该行组织构造扁平化顺利实施的有力保障。笔者认为按营销体制实施的考核机制，将有效增进银行建立良好的激励与约束机制、提高各部门的工作主动性、市场敏感度和经营决策效率。与此同时，新的经营绩效考核引出了与之相配套的新的薪酬分派体制。扁平化的组织构造、业务流程和激励机制使该行以崭新的姿态步入跨越式发展的快车道。论文的第四章是基于第三章案例的实证分析，即该二级分行组织扁平化前后运行状况的效果分析。通过比较分析、趋势分析、计量经济建模及其有关变量单位根检查等办法的运用，从银行重要业务开展、成本与效益的角度选用目的变量样本进行实证，充足论证了商业银行组织扁平化的可喜效果。然而，新事物的诞生不会一帆风顺，论文在第五章中指出：改革中传统的政治体制、官本位意识、员工的“面子”思想都将有可能成为国有商业银行组织扁平化过程中的“绊脚石”，改革带来的多层面的冲击势必也会引发银行系统大范畴阵痛；另首先，现在的信息技术相对匮乏，扁平化组织所必需的信息交互平台的建立、管理、安全防护问题，将成为摆在部分商业银行面前的难题；再者，如何解决好改革中员工的思想工作、前后台两个层次之间关系，如何看待改革与发展之间的关系，如何应对组织变革中的突发问题等等，都是需要我们再进一步思考的问题。二、论文的重要奉献１、选题就现在国有商业银行的状况而言，在数年改革发展的实践中对业务经营理论研究较多，而对组织构造的设计研究乏力。商业组织扁平化是近年来国内银行业改革的新课题，有关此领域的研究甚少，且多为定性研究，用实证的办法进行系统描述的文章不多见。因此，本文在选题上有一定的新意。２、研究角度现在国内有关商业银行组织扁平化研究多站在宏观视角，即从整个银行业的角度来分析论证。本文从国有商业银行二级分行这一微观视角进行分析阐明，并通过案例银行扁平化效果这个侧面对改革的必要性和可行性予以充足必定。首先缩小了研究的范畴，便于更加详尽的研究和叙述，另首先，也是基于论文重要观点之一（即将组织扁平化定位于二级分行，使其集经营与管理职能为一身，逐步成为商业银行基本核算单位）的逻辑规定。３、研究的思路论文以实证研究为中心，以概述国外银行组织变革的理论、模型、管理模式作为基础铺垫，从定性分析逐步过渡到定量分析，按照提出问题、分析问题、解决问题的思路，最后以思考并尝试解决扁平化过程中的种种难题收笔。较之此领域只做单一定性研究的其它作品，论文在逻辑思路上更有说服力。４、研究办法对国有商业银行二级分行组织扁平化效果进行定量研究是本文最大的一种创新。论文通过目的变量选择、样本数据收集、有关变量的单位根检查，构造出几个变量间的线性方程，并通过分析变量间关系得出组织扁平化对提高商业银行管理效率、提高经营层次有推动作用这一结论。另外，论文引入某国有商业银行二级分行组织扁平化的具体案例，对改革过程中的各个环节进行叙述分析，以此种方式为组织扁平化的切实可行提供事实根据，这也是较有新意的。５、重要观点论文的重要观点创新在于：第一，以二级分行为基本核算单位是扁平化管理的机构定位。真正的扁平化管理模式只有两个层次，即一个管理层和一种经营层，对应到银行就是总行和分行两个层次，另外再别无其它经营管理层次。考虑到我国经济发展和国有银行经营的实际，现阶段不可能实现纯正的扁平化管理，只能通过二级分行上收县级支行管理职能使管理集中化的同时，集中推行辖区内批发业务的经营和管理，扩大其经营职能，从而使二级分行逐步成为经营和管理的基本核算单位。第二，文章论证组织扁平化改革势在必行的过程本身也颇有新意，多个观点体现于其中。无论是定性分析过渡到定量分析的过程中，还是案例分析中有关具体业务流程的设计过程，都能体现笔者较为新颖的观点、严密的推导。核心词：国有商业银行扁平化组织流程再造ＡｂｓｔｒａｃｔＷｉｔｈｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｆｉｎａｎｃｉａｌｌｉｂｅｒｔｙ，ｆｉｎａｎｃｅｉｎｔｅｍａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｌｎａｎｃｉａｌｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ，ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｔｒａｎｓｆｏｒｍ，ｗｈｏｓｅｅｓｓｅｎｃｅｉｓａｔｒａｎｓｆｏｒｍｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ．ｉＳａｎａｃｔｉｖｅｍｅａｓｕｒｅｆｏｒｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋｆａｃｉｎｇｗｉｔｈｖａｒｉｏｕｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ｉｔｃｏｎｔａｉｎｓｎｏｔｏｎｌｙｔｈｅｔｒａｎｓｆｏｒｍｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ｂｕｔａｌｓｏｔｈｅｏｆｃｏｒｅｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌｆｌｏｗｓａｎｄｔｏｔｈｅｏｍｓｔａｎｄｉｎｇａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｅｓｔｉｍａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍ．ＩｔｃｏｍｅｓｄｏｗｎｔｒａｎｓｆｏｒｍａｎｄａｄｊｕｓｔａｂｉｌｉｔｙａｎｄＳＯｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｒａｔａｇｅｍ，ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｃｕｌｔｕｒｅ，ｖａｌｕｅｃｏｎｃｅｐｔｏｎ．Ｉｎｔｈｅｂａｓｅｏｆｗｅｓｔｅｒｎｔｈｅｏｒｙ，ｍｏｄｅｌｓｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｓｔｈｅｎｅｃｅｓｓｉｔｙｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐａｔｔｅｒｎｓ，ｔｈｉｓｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｆｌａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｔｓａｎｄｂａｎｋ，ａｎｄｐｏｉｎｔｅｓｏｕｔｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｗｈｏａｐｐｌｙｔｏｔｏａｃｔｕａｌｉｔｙｏｆｎａｔｉｏｎａｌｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋｓｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｏｐｅｒａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｉｎｔｈｅｓｅｙｅａｒｓ，ｔｈｅｙｌａｃｋｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｔｈｅｏｒｙ．Ａｌｌｏｆｔｈｅｓｅｌｅａｄｔｏｂｕｒｅａｕｃｒａｔｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｆｍａｒｋｅｔｄｅｓｉｇｎ，ｒｅｄｕｎｄａｎｔａｎｄｉｎｅｆｆｉｃｉｅｎｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｌａｃｋｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ，ｌａｃｋｏｆｓｕｐｅｒｖｉｓｉｎｇｓｕｇｇｅｓｔｓａｎｄＳＯｏｎ．Ｗｈｅｒｅａｓ，ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｎａｔｉｏｎａｌｂａｎｋｃｒｙｆｏｒｆｌａｔｔｅｎ－ｒｅｆｏｒｍ．ｔｏＷｉｍｒｅｇａｒｄｍｅｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔｔｅｎ－ｒｅｆｏｒｍｏｆｓｔａｔｅ?ｏｗｎｅｄｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ｔｈｉｓ０１２ａｒｔｉｃｌｅｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔｔｅｎ－ｒｅｆｏｒｍＴｈｒｏｕｇｈｂａｎｋ，ｔｈｅｓｈｏｕｌｄｂｅｂａｓｅｄａｒｔｓｅｃｏｎｄａｒｙｂｒａｎｃｈ．ｍｅａｓｕｒｅｓｏｆｅｘａｍｐｌｅｏｆｃｅｒｔａｉｎｓｅｃｏｎｄａｒｙｂｒａｎｃｈｏｆｓｔａｔｅ．ｏｗｎｅｄａｎａｌｙｚｅｓｉｔｓｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｙｓｔｅｍ，ａｎｄｆｒａｍｅ，ｏｐｅｒａｔｉｏｎｆｌｏｗ，ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ｂｅｓｔｉｒＳＯｏｎ，ａｎｄｇｉｖｅｓｔｈｅｅｖｉｄｅｎｃｅｏｆｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｉｓｔｏｔｈｅｏｔｈｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｒａｎｓｆｏｒｍ．Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｉｔｇｉｖｅｓｔｈｅａｄｖｉｃｅｆｍａｎｃｉａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓａｂｏｕｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔｔｅｎ．ｒｅｆｏｒｍ．Ｒｅｇａｒｄｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｏｎｏｆｔｈｉｓｂｒａｎｃｈ，ｔｈｅｉＳｓａｌｅｓｉｎｎｅｒｆｏｃｕｓｅｓｉｔｓｋｅｙｏｐｅｒａｔｉｏｎａｎｄｆｌｏｗｓ．ｔｈａｔｒｅｅｎｇｌｎｅｅｒｌｎｇ，ｃｒｅｄｉｔｒｉｓｋｒｅｅｎｇｍｅｅｎｎｇ，ｆｉｎａｎｃｅｒｅｅｎｇｍｅｅｒｍｇａｎｄｃｏｎｔｒｏｌｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ａｎｄａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｇｏｏｄａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｇａｉｎｅｄｂｙｔｈｅｂｒａｎｃｈｗｉ血ｔｈｅｍｉｎｄｏｆｆｏｃｕｓｉｎｇｒｕｎｎｉｎｇｗｉｔｈｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ａｎｄｂｅｉｎｇ０ｎｃａｒｅｃｌｉｅｎｔｓ，ｂｅｉｎｇｌｅａｄｅｄｂｙｍａｒｋｅｔｓ，ｗｉｔｈｒｉｓｋｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ．ｎｏｔｏｎｌｙｐｒｏｖｉｎｇｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙＴｈｅｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｓｈｅｄｓｎｅｗｌｉｇｈｔｏｆ０１１ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔｔｅｎ—ｒｅｆｏｒｍｗｉｔｈｅｘａｍｐｌｅｗｉｔｈａａｎｉｄｉｏｇｒａｐｈｉｃｅｘａｍｐｌｅ，ｂｕｔａｌｓｏａｎａｌｙｚｉｎｇｔｈｉｓｒｏｏｔｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｏｎｍｅｔｈｏｄ．Ｔｈｒｏｕｇｈａｎｄｉｔｓｕｎｉｔｃｏｍｐａｒｉｓｏｎａｎａｌｙｓｉｓ，ｔｒｅｎｄａｎａｌｙｓｉｓ，ｃｏｍｐｕｔａｔｉｏｎｍｏｄｅｌｉｎｇｏｆｖｅｒｉｆｉｃａｔｉｏｎ，ｔｈｅｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｃｏｍｐａｒｅｓｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｓｉｔｕａｔｉｏｎｂｅｆｏｒｅａｆｔｅｒｔｈｅａｎｄｆｌａｔ．ｒｅｆｏｒｍｔｈｉｓｓｅｃｏｎｄａｒｙｂｒａｎｃｈｏｆｓｔａｔｅ－ｏｗｎｅｄｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ａｎｄｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｓｔｈｅｎｅｃｅｓｓｉｔｙａｎｄｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙｂａｎｋｓｂｙｔａｒｇｅｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔ－ｒｅｆｏｒｍｏｆｓｔａｔｅ—ｏｗｎｅｄｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｓｔｙｌｅｂｏｏｋｓｉｎｔｈｅｖｉｅｗｏｆｋｅｙｏｐｅｒａｔｉｏｎｒｕｎｎｉｎｇ，ｃｏｓｔａｎｄｐｒｏｆｉｔ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｓｔａｔｅ—ｏｗｎｅｄｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ｎａｔ＿ｒｅｆ０珊，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ刖吾一、研究目的和意义银行组织构造是从中观层面上影响中国金融改革与发展绩效的一种重要变量。ｒ呐西州立大学金融学专家Ｄ．Ｂ．格拉迪（美）曾经强调指出，金融事业将来的发展，核心在于加强战略上的计划性和组织上的灵活性。这是由于组织的构建规定着对应的商业银行行为模式和运行机制，从而制约着商业银行职能和效率的发挥。在日益激烈的市场竞争中，国有商业银行要适应瞬息万变的市场和客户需求，实现利润最大化，其组织构架必须与经营环境相适应。我国国有商业银行传统组织构造是总分行制下典型的直线或直接职能式组织构造，重要通过业务分工、业务部门化、严格的管理等级层次及严格的业务原则等方式把员工组织起来为实现银行目的而共同努力。随着市场化改革的不停推动，这种组织模式的弊端和负面效应日益凸现：一是管理层次过多，信息传递不及时造成信息不对称问题严重。当管理层次的链条过长时，对风险的监管和防备就容易出现问题。二是在科层关系模式的组织形式下，地方政府对国有商业银行业务经营的行政干预过多，造成地方化倾向、地区壁垒和行政壁垒难以逾越，造成国有商业银行经营层次低，市场反映能力差，难以满足客户日益增加的金融需求。三是资源配备不合理，管理成本高。一方面资源层层分割，不能集中发挥效用，大量岗位重叠；另首先，分权的组织构造增加银行内部交易成本，使银行内部管理费用不停攀升。因此，管理创新已成为摆在各级管理者面前的一种迫切需要重视和解决的问题。而按照规模效益、资源最优配备和与市场层幅对应的原则，建立经营层次提高、总分行职能转换、管理层次减少、以二级分行为基本核算单位的扁平化组织机构体系，己成为银行业务发展的必然规定，实施扁平化管理模式成为是国有商业银行提高经营管理效率、建立竞争优势的有效途径。相对于国有银行传统的“总行一分行一支行一网点”这一“金字塔式”的管理而言，扁平化管理的优点是显而易见的。实旋扁平化经营管理，是提高公司经营管理效率和市场竞争力的重要途径。扁平化能够使机构得到优化，提高经营层次；扁平化能够使银行管理职能进一步集中，便于发挥整体管理优势和资源优势，实现服务集约化、营销一体化、控制集中化、监督统一化、考核直接化，对于增进有关部门之间的沟通、配合，提高工作效率和灵活性，加强全行的统一管理也非常有利。扁平化是深化经济体制改革改革，全方面减少管理成本的需要，是改善经营管理机制，提高信贷管理效率的需要。在扁平化管理模式下，分支机构之间不是管理层次的关系，而是一种营业网点或窗口。这一创新的网点管理模式减少了管理层次，缩短了管理半径，实现“零距离”接触，能增进决策、信息的传递和反馈速度，使各项决策、方法能及时贯彻到位，也更符合国有商业银行“统一法人制度”下集约化经营的有关规定。扁平化管理后，银行的整体组织构造呈现出矩阵式的特点，业务制约由原来内部横向制约转变为分行的部门横向制约与分支行的纵向制约相结合，这有助于建立“下管一级，监控两级”的管理新体制。然而，由于种种因素，扁平化改革还因许多潜在问题的存在而受到质疑，改革深度还比较浅、宽度还比较小、广度还比较窄，还远远不能适应最大程度地提高经营管理运作效率和应变决策水平以增强市场竞争力的客观需要，很有必要进一步探讨。为此，本文着眼于对我国国有商业银行组织扁平化进行分析与研究，在对其主体进行恰当定位的基础上，从实证的角度对国有商业银行二级分行实施组织扁平化的必要性和可行性进行了充足论证分析，并通过案例提出构建当代商业银行二级分行组织扁平化的具体流程和方略选择。本文的选题将经典组织管理学理论应用于商业银行组织变革，并通过实证办法给以论证必定，无论是对完善当代商业银行组织构造还是提高银行经营效率都有一定的理论意义和现实意义。二、使用的理论工具和研究办法采用比较分析的办法，对国内外金融机构组织扁平化模型（即明茨贝格模型、罗斯?韦伯模型）、现在西方金融机构普遍采用的扁平化管理模式（例如“矩阵式”、“网络型”、“无边界组织”以及后来荷兰银行采用的战略业务体（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＢｕｓｉｎｅｓｓｕ劬Ｉ－一ＳＢＵ）体制）、国内提出的有关商业银行扁平化组织模式的两种构想（总行一分行一基层网点模式和总行一分行一支行模式）进行论证分析，紧接着结合实际案例对国有商业银行二级分行组织扁平化的方案设计和流程再造以及与此相配套的激励机制建立做出有益探索。论文的第四章采用实证办法对商业银行二级分行实施扁平化的效果予以分析论证，对选择的目的变量样本数据采用纵向对比、趋势分析、计量经济学建模等研究办法展开迸一步的推理和论证，从实证的角度对组织扁平化予以充足必定。论文的最后一章，用规范分析的办法对国有商业银行组织扁平化过程中可能面临的问题试探性地提出了应对方法。论文的基本思路和逻辑构造本文首先通过介绍传统管理学中比较常见的组织理论，介绍某些背景知识，引导大家对组织扁平化以及国有商业银行组织扁平化再造进行思考，通过比较传统层级组织和扁平组织的优劣，使其在推动此项改革上形成共识。第一章中紧接着概述了国内外金融机构组织扁平化的模型采用、机构设立和管理模式选择，为大家粗略的勾画组织扁平化有关领域的大致发展状况。论文的第二章结合现在国内商业银行的组织和经营现状，指出了现在国有商业银行在组织经营模式上的种种弊端，在此基础上对国有银行实彳亍组织扁平化的必要性、可行性和定位做了具体阐释，得出：计算机信息网络技术的高度发展，为管理的扁平化建立了互联互通、原则统一的信息平台；国有商业银行组织扁平化应定位于其二级分行；推行扁平化组织管理模式，有助于国有商业银行二级分行统筹兼顾，合理配备资源，提高人、财、物的运用效率，极大地增进商业银行综合竞争能力的增强和总体服务水平的提高。接着，论文在第三章引入了某国有商业银行二级分行组织扁平化的具体案例，从该行组织扁平化前的组织经营状况说起，分析了该行组织扁平化的思路，明确了其改革实施环节：首先，应当转变观念，本着“以客户为中心、以市场为导向，建立职责分明、运作高效、管理科学的内设机构体系”的原则，以推行客户经理制为突破口，进行初步的跨部门、跨专业的整合营销；另首先，对部分部门拆并再造，形成一种前台横向、后台纵向的新旧并存的复合式管理模式；最后，通过全方面改革达成抱负中的扁平化模型重点介绍了传统银行的组织管理模。本章的第三节从组织再造入手，阐释了该行在组织扁平化改革中的业务流程再造问题，并将分析重点放在其中的核心业务、核心流程，即营销业务再造、信贷风险管理再造和内控再造方面，并对阻此为基础的新的业绩评价体系进行研究和评价。论文的第四章针对国内商业银行对实施扁平化尚存质疑的状况，基于第三章的具体案例，对国有商业银行二级分行扁平化的效果进行实证研究。通过挑选存贷款量、利息收入、非利息收入、成本收益等衡量该行营运能力的指标，进行扁平化前后及过程中的实证分析，必定了扁平化改革的主动效果，并得出二级分行扁平化势在必行的结论。第五章是在前述研究成果的基础上，结合中国国有商业银行的实际状况，提出现在商业银行组织变革中的妨碍因素，并对组织扁平化中已经和可能出现的新问题给以系统归纳和再思考，将之概括为体制问题、技术支持问题以及改革中的观念转变问题等几个重要方面并做出解释阐明，尝试给出合理的安排。第一章商业银行组织扁平化概述９０年代以来，西方公司面临的经营环境也发生了巨大变化，多层次的“金字塔”型科层组织已显得笨重、缓慢、缺少灵活性，而逐渐被一种扁平化的组织机构所替代。众多银行也纷纷模仿，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立起纵横向都比较紧凑的扁平化构造，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，以应对混业经营背景下变化莫测的金融市场竞争。第一节组织扁平化理论概述当代公司组织构造理论能够分为两个阶段，第一阶段，从雅当嘶密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织构造也越来越庞大，组织形式从直线制开始，始终到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织构造理论。另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织构造、创立扁平化的组织构造，组织形式有矩阵制、网络型、学习型组织等，我们可称之为当代扁平化组织构造理论。一、传统科层化组织构造和扁平化组织构造传统科层化组织的特点，体现为层级构造。一种公司，其高层、中层、基层管理者构成一种金字塔状的构造。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最后传达成执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后达成最高决策者。传统管理理论大多是围绕层级构造的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示报告。这在传统理论中被奉为典型。层级构造的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式，它通过建立一种体系来收集管理信息，并对员工进行监督。但在现在碰到了二方面的强大挑战，一是公司组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，公司管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，经济和市场条件变幻莫测，这种多层次的组织已经显得过于笨重、缓慢、缺少灵活性。扁平式构造是相对于等级式构造的一种组织构造形式，它较好的解决了等级式构造的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等的弊端，精炼了管理层次，加紧了信息传递，提高了决策效率。正如管理大师彼得－德鲁克所预测的：将来的公司组织将不再是一种金字塔式的等级制构造，而会逐步向扁平化式构造演进。在此后２０年里，大公司的管理层次将会下降到现有层次数的二分之一下列，管理人员不超过现在的１／３。将来最成功的公司将是那些组织层次较少、管理跨度更大的公司。当代扁平化组织构造理论，是对传统科层化组织构造理论的否认，它强调：１、系统。组织构造扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯．ｆ自塔朗菲指出的那样，一种公司组织是一种由许多互相作用的部分构成的开放系统，管理人员应用系统办法就能够阐明系统目的，拟定评价系统工作成绩的原则，并把公司同多个环境系统更加好地联系起来。１２、减少中间层、加大管理幅度。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织构造上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。’’２传统层级组织，管理层次多，管理幅度小，在当代公司中，中间层的减少使上下信息传递快而精确，首先能够保持决策与管理的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化做出较快的反映；另一方面管理人员减少，不仅使管理费用减少，更使中下层管理或业务人员含有较大的管理幅度和权限，并且信息化、计算机化等也使公司管１主蔷：《扁平化组织的组织模式架构》，（经济管理》２００４年第５期２Ｊｏｎａｔｈａｎ：《组织再造发挥效益》，麦肯锡季刊，２００３年第２期，ＰＩＴ一１９－６－理幅度加大成为可能，有助于员工主动性和发明性的发挥。３、灵活指挥。倡导统一指挥原则的古典学者们主张，每个下属应当并且只能向一种上级主管直接负责，否则，下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突规定或优先解决规定。从组织的最上层总经理开始往下直到最基层，传统组织构造的指挥系链像一座金字塔。随着管理层级被压缩，指挥不再是单纯的直线控制，而变得灵活多变，以适应复杂多变的外部环境。４、分权。随着组织规模扩大，分权规定日益强烈，扁平化的组织使权力能够分散到中低层员工手中，提高了决策的有效性。二、管理层次与管理幅度前面提到了管理层次和管理幅度的概念。组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而ｐ定。管理层次是指职权层级的数目，即一种组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力层次数量。公司管理层次的多少，表示公司组织构造的纵向复杂的程度。管理层次的设计代表了组织的纵向构造，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题，由于每个管理者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领导下属，必须考虑能有效地管理直接下属的人数问题。这样就引出了管理幅度的概念。管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。因此，管理幅度既同人（涉及领导和下属）的状况有关，也同业务活动的特点有关。管理层次决定了组织的纵向构造，管理幅度决定了组织的横向结构。管理层次与管理幅度这两个因素亲密有关。首先，管理层次与管理幅度成反比。在组织规模给定的状况下，管理幅度增大，管理层次就减少；管理幅度减少，则管理层次增多。另首先，管理幅度与管理层次之间存在互相制约的关系，由于管理层次的多少取决于主管人员有效管理直接下属的人数，因此在这一对矛盾变量中，管理幅度起主导作用。一种公司应如何决定管理幅度和管理层次，要从公司的实际状况出发，根据上述原则和经验来拟定。同时还应注意到，对的解决管理幅度与管理层次的关系，还涉及到以下某些因素：１、工作能力的强弱。工作能力涉及领导者的工作能力和下级的工作能力。若撇开领导者的工作能力，下级工作能力强，经验丰富，则上级解决上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，如果委派的任务下级不能胜任，上级指导和监督下级的活动花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。２、信息交流的难易。信息交流的方式和难易程度也会影响到管理幅度。在管理活动中，如上下级意见能及时交流，左右关系能协调配合，就有助于扩大管理面。３、检查手段的快慢。如果任务目的明确，职责和职权范畴划分清晰，工作原则具体，上级能通过检查手段，快速地控制各部分的活动和客观地、精确地测定其成果，则管理面可合适扩大；反之，则管理面要缩小。除上述因素外尚有：各级管理者的素质、管理活动的复杂性和相似性、‘新问题的发生率、管理业务的原则化程度、机构在空间上的分散程度等都会影响管理幅度和层次。三、高耸型组织与扁平型组织优劣对比由于管理层次与管理幅度成反比，因此如果一种组织，采用较窄的管理幅度，则规定组织有较多的管理层次。该组织构造形似“金字塔”，因此也称它为“宝塔式”构造。与此相反，采用较宽的管理幅度，则规定组织有较少的管理层次，这种组织构造称之为扁平型组织构造。其形态如图１所示，高耸型组织与扁平型组织的特性如表１所示。３３任浩：《当代公司组织设计》．清华大学出版社，２００５年Ｐ２０２—８．．图１高耸型与扁平型组织形态表１高耸型组织与扁平型组织特性４组织名称特点典型的组织构造发展趋势优点直线一职能制组织构造高耸型组织管理幅度窄，管理层次多，权力相对集中扁平型组织管理幅度宽，管理层次少，权力相对分散流程型组织构造网络型组织构造由高耸型组织向扁平形组织过分，扁平型组织将占据主导地位１．便于管理人员，集中管理，并对下属实施严格控制２．组织组员间职责分明、等级森严、稳定性程度高３．组织层次多，为下属提供了更多的晋升机会３．管理人员少，管理费用低少，有助于高层领导对基层的理解１．能够对外部环境变化作出灵活的反映２．由于管理人员较少，信息传递快，失真缺点１．管理人员多，茄大了管理费用２．管理层次多，信息传递幔，容易造成失真，管理难度加大３．对外部环境变化反映迟钝１．高层管理人员管理幅度大，造成管理人员工作负荷重，精力分散２．对管理人员及下属的素质规定较高３．同级之间的协调难度加大四、组织扁平化的实施途径和环节组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口，将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团体，实现以顾客需求驱动组织运行。有关流程再造，有两种观点：一是从狭义上来说的，以达文波特（１９９０）的定义为代表。达文波特认为流程再造就是“业务流程重新设计（ＢＲＰ）”——对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计５。这～４任浩：《当代公司组织设计》，清华大学出版社，２００５年Ｐ２０３５Ｄａｒｖｅｎｐｏｒｔ２－Ｉ－Ｉ，ＳｈｏｒｔＪＥ：“ＴｈｅｎｅｗｉｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ：ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＴｅｃｈｏｌ。ｇｙａｎｄＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｄｅｓｉｇｎ”（Ｊ）．ＳｌｏａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，１９９０．１１～２７—９一概念把“流程再造”的内容限定在了最窄的范畴内——流程的分析和设计，它突出强调了流程再造最核心的工作是“对业务流程重新进行设计”，严格辨别了流程再造和其它变革模式之间的本质区别。广义的流程再造是指对公司的业务流程进行根本性的重新思考、彻底性的重新设计，从而在速度、质量、成本和服务等核心绩效指标上获得显着性的改善６。该概念反映了公司再造的核心内容——对业务流程进行重新设计，也强调了变革的深刻性和彻底性，在这里，流程只是组织的一种基本要素，流程的重新设计会引发公司多方面的改革。它将造成组织构造、组织文化和信息技术的同时变更，并且在服务质量、生产成本和反映速度方面引发绩效的重大改善。流程再造的直接成果就是促使公司思考如何运用全新的方式，抛弃已有的多个管理理念，着眼于如何更加好地进行组织设计以获得更加好的绩效７。组织扁平化，按进程速度可分为渐进式、爆破式和统筹式三种。渐进式又称改良式。这种变革方式是公司经常采用的，是在原有组织基本符合规定的前提下根据形势变化而作的改良。其优点是与公司现在实际需要紧密相连，涉及面小，阻力也不大；缺点是比较被动，变动幅度小，成效不太明显。爆破式又称突变式，这种变革方式往往发生在公司兼并或不景气公司更换重要领导人后来，涉及组织机构和人事安排的重大调节。其优点是方法果断，声势大，行动快，如果解决得当，可能能一举扭转乾坤；缺点是由于时间短，涉及面广，工作难以细致周全，人们情绪波动较大，容易留下隐患。统筹式也称计划式。这种变革方式是通过对组织构造的系统研究，制订出抱负的改革方案，然后有计划有环节地加以实旖。其优点是通盘考虑，周密规划，员工理解整体方案与实施环节，阻力较小，并且组织变革能够同人员培训和改善管理同时进行，获得的效果比较扎实，不会有太大的后遗症：缺点是准备时间较长，开始时进展较慢，不易获得立竿见影的效果。８６ＨａｍｍｅｒＭ，Ｃｈａｍｐ）Ｊ：“ＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＰｕｂｌｉｓｈｉｎｇ，１９９３，３２ｃｏ工ｐｏｒａｔｉｏｎ＿一ＡＭａｎｉｆｅｓｔｏｆｏｒＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｏｌｕｔｉｏｎ’’（Ｍ）ＮｉｃｈｏｌａｓＢｒｅａｌｅｙ７任浩：《当代公司组织设计》，清华大学出版社，２００５年Ｐ５２４８周彬：《工商银行二级分行组织扁平化及其实施方略》，《金融论坛》２００３年剪９期一１０－应当指出的是，上述变革方式的划分并不是截然分开的。在实践中往往是互有关联、共同推动的，仅仅是不同的时期有所侧重而已。由于组织扁平化涉及集权与分权、管理幅度与层次、部门之间协作方式的调节变化、根据环境和经营范畴的变化重置机构以及改革控制指挥系统和奖惩考核制度等，技术、业务较为复杂或运行规范性强，经营绩效尚可的公司普通都是分环节、分阶段地采用不同变革方式来保证组织改造的稳步推动。第二节商业银行组织扁平化兴起的背景近二十年来，世界各国相继放松对银行业的管制，混业经营成为主流趋势，同时，随着当代科学技术的发展，国际上商业银行在运作程序、管理模式和组织构造等方面发生了很大的变化，经济环境的变化已经使传统银行业的核心竞争力受到削弱，在竞争压力下，以欧美国家银行业为代表的国际银行业进行了艰难的调节，正在变成一种横向型、以信息技术为纽带的新型金融机构９，这就为扁平化在金融行业的兴起发明了大环境。一、传统科层构造不利于当代银行的发展和创新从银行组织再造的角度看，传统的银行组织构造是一种典型的职能科层制构造，这种始于分工原则指导下的组织形式的特点是，技术应用水平越高，分工越进一步，科层制特性就越明显。信息技术特别是网络技术的出现以及信息的层出不穷，正在冲突传统的分工概念。层级众多、分工细致、关系复杂、僵化的科层组织形式难以适应毅的形势发展。ｌ、科层构造的特性传统的纵深分层的职能制银行组织构造，是一种等级原则下典型的金字塔式构造，它含有下列三大特性：第一，是一种法律化的等级制度，体现为一整套持续一致的程序化的命令——服从关系。总、分９黄宪：《国际银行业的转型》，《金融研究》２００Ｊ年第１Ｄ期．１１?行间、银行内部各部门不同层级之间依靠这种垂直的命令系统来指挥和沟通。第二，上述附属关系普通是由严格的职务或任务等级序列安排的，为了确保这种严格的等级层次，银行组织制订了大量的规章制度，以规范员工的行为，员工必须循规蹈矩地解决一切日常业务，缺乏随机应变的自主陛。另外，等级序列既明确每个人的职责和权责，又对员工合作和不同职能部门间的行动进行计划、协调和监控，部门间的沟通必须间接通过上级部门来进行。２、科层构造的弊端这种组织构造的弊端在于：（１）成本增加。银行组织层次越多，管理和营运成本越高。（２）信息沟通的低效化。银行组织层次太多，会妨碍信息传导的有效性。随着管理层次扩大而延长的垂直信息沟通渠道，会增加信息传递时间，造成信息滞后、失真，造成延误时机和决策失误等状况发生，制约银行管理效率，影响银行组织功效的正常发挥。（３）组织层次过多，还可能造成多头管理，指挥混乱，甚至出现管理的“真空地带”；部门间推诿扯皮，大量无效工作的存在，不但不能给银行发明价值，并且会减少管理效率。（４）科层组织构造不利于银行的产品创新、技术创新和管理创新。在严格的组织管理框架下，在层级思想的约束下，员工往往只会照章办事，缺少创新的动力和义务。因此，科层组织难以满足组员自我价值实现的高层次需要，使之难以发挥主动性、发明力和想象力，不利于银行创新行为的推行实施。（５）科层构造对市场需求和业务发展缺少弹性和适应性，某些业务政策的制订过程十分漫长，在金融市场消费需求多变和金融产品生命周期缩短的环境下，科层构造使得银行组织构造僵化，难以适应金融市场的瞬息变化。信息时代下，科学技术进步使科层组织赖以生存的物质基础正在渐渐消失，这就迫使科层式组织构造必然要通过创新来实现向扁平式组织构造的转型。１０正如科特所评价的那样：“一种有更多代理即有。曾圣钧：华中科技大学硕士学位论文《中国国有商业银行扁平化组织再造问题研究》２００４年－１２－～个平坦层次构造的组织，比一种在构造中层有臃肿构造的组织处在更有利的竞争地位”。“二、信息与网络技术的发展为组织扁平化提供了可能显而易见，技术的发展与进步对公司的组织设计含有直接的影响。当代信息网络技术已经进一步到人们生活的每个角落，在管理中引入信息技术已经成为公司的必然选择。在毋Ｍ公司，工程师在碰到无法勰决的问题时能够向世界各地的同事们求助，这是在信息网络技术的基础上实现的。通用电气公司曾耗费数亿美元来创立自己的私人全球电话网，员工现在只需要拨打七位数的号码就能够与世界任何一个地方的其它雇员直接通话。上海通用汽车公司耗费巨款构建了自己的客户关系管理系统，公司能够系统地掌握每一位顾客的状况，同时，厂家、销售商和顾客还能够通过网络实时互动。上述公司如此，银行也不例外。信息技术的发展从下列几个方面推动着银行业组织设计的发展：（１）管理幅度的调节。信息技术的发展使得银行的管理幅度不停增加，横向扩张。同时，计算机有助于将人们从机械性的目常零星工作中解放出来，使之更多地投入到计划、革新等较高层次的发明性的部门中去。（２）中间层次减少。由于中间层次的重要任务集中在组织和传递信息上，信息技术方面的变化消除了对中层经理层次的需要，组织构造扁平化的趋势进一步加紧。（３）权力构造的转移。由于中间管理层的减少，原来由中层所掌握的权力向高层和基层分散，使高层更加集权，而基层更加分权，使一种组织变成一种团体取向的、授权给下级的组织，但又处在一种强力型领袖自上而下的指挥之下。（４）发明性的“团体”受到激励。在信息时代，迫切需要银行对其雇员、客户和其它利益有关者的多个需要主动灵活地做出反映，使得银行组织内部各个部门的工作都围绕着客户需求来展开。当～个市场机会出现时，在组织机构中有固定位置的人便会以其特长进入项目工作小组，并在其中扮演团体组员的新角色，与其它小构组员形成虚拟团体协同工作，直至小组任务完毕为止。（５）组织王蔷：《扁平化组织的组织模式架构》．《经济管理》２００４年第５期．１ｊ一内的沟通被加强。信息技术支持广泛的横向沟通、协调和控制，这有利于提高信息传递的效率，有助于员工的互相启发、沟通和知识共享。三、扁平化组织构造在银行业的兴起从上世纪９０年代初开始，西方许多公司的组织机构就已经由传统的金字塔型向扁平网状的方向转变。特别是在西方金融服务业中，公司组织扁平化更是得到了广泛的应用。当代银行建立互联互通、标准统一的信息科技架构，促使银行组织架构扁平化，已成为一种趋势。在发达的内部信息管理系统支持下，传统银行业的组织形式开始由多层级组织向扁平式组织转变，同时舍弃以功效分工的组织方式，改以流程为导向，重新进行业务流程整合。国际大银行组织构造均以客户为中心设立业务单元，实施扁平化管理，减少决策的中间环节。普通采用三层的构造模式，即前台（涉及业务部门及全部分支行）、中台（重要涉及规划、财务管理等）和后台（涉及电脑中心、后勤等增援性工作），互相呼应，形成良性循环；并以客户为中心设立前线业务发展单位，加强中线规划、协调和支持主体业务的功效，将后线支持保障单位、业务操作单位并入统一部门，进行集中管理或实施外包。实施前、中、后台管理可减少部门设立，实现扁平化运作，有助于根据市场需求，优化构造，使决策靠近客户，提高信息传递效率，同时细化客户分层，进一步加强对客户的个性化服务，达成加强管理、善用资源、提高效益、加紧发展的目的。扁平化组织构造得以在世界范畴内大行其道的因素，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织构造是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，只有扁平化的组织形式能够有效运作。二是公司快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被裁减，就必须实施扁平化。三是当代信息技术的发展。特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的核心，是无法解决管理幅度增加后指数化增加的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息解决能力面前迎刃而解。四、商业银行组织扁平化重要模型在公司发展史上，出现过多个各样的公司组织构造形式、形态，它们适应于其所处的特定环境，都发挥过特定的作用。而对于当代商业银行现在和将来的组织构造设计，则应重点理解较新型的组织构造体系模型，觉得借鉴。（一）明茨贝格模型明茨贝格模型（图２）１２认为，一种当代公司组织构造体系涉及环境、目的、权力、构造、规范、技术、规模等能够拟定的因素，它由３个部分构成，该模型比较适于现有的银行组织。图２踢茨贝格模型１、领导与管理机构——通过管理信息系统控制执行机构。分为：高层战略决策机构，即银行的最高领导（决策、管理）层，其任务是进行战略决策、拟定重大战略目的和银行管理中的重大问题，处在组织最高层；中层管理机构，即把比较笼统的最高领导层的战略决策转变为可执行的计划，把总目的分解为低层机构可执行的子目的的机构，是最高领导层与核心执行层的联系桥梁。２、核心执行机构——即根据银行主导业务目的具体进行营销活动，为银行发明价值的机构，涉及：资源输入机构，即从环境中获得资源的机构；资源转换机构，即对资源进行价值转换的机构；！Ｆ．Ｘ贝阿等着、王演红等译：《公司管理学》（第二卷），复旦大学出版杜，１９９８年１０月第一版，Ｐ１１７—１５－资源输出机构，即使银行的产品／服务赢得顾客满意进而转变为银行价值的机构。３、辅助执行机构——服务于最高层和核心执行机构的机构。分为：技术性机构，由技术专家构成，其任务是对公司的任务、工作过程、工作成果、知识、能力等进行原则化解决，对公司内部分工、协作过程进行综合、协调，负责正式计划与控制。支持性机构，由行政管理人员构成，其任务是为其它机构完毕任务提供支持性服务，如法律部门、办公室、后勤部门等。（二）罗斯?韦伯模型罗斯－韦伯模型（图４）¨认为，随着电子计算机技术在公司组织中的广泛应用，公司组织体系，将形成一种新的构造形态。分为：图４罗斯?韦伯模型１、最高决策层——由银行家、电脑与管理信息系统专家、各职能管理专家、多个金融业务专家构成。重要是负责银行重大问题的决策，并把决策指令直接下达给作业层。现在对其素质的规定越来越高。２、中间辅助层——重要扮演传达、沟通信息的角色，承当某些非核心性责任和维修服务工作，现在该类人员越来越少。３、一线操作层——即作业层，属于最基层、最前线，从事实际、具体事务工作的人员。其中，客户经理类营销人员队伍会发展壮大，其别人员将随着电脑、网上银行、ＡＴＭ的普及而日渐减少。３刘冀生：《公司经营战略》，清华大学出版社，１９９５年４月第一版，Ｐ４６０一】６一第三节西方商业银行组织扁平化现状２０世纪９０年代，公司组织扁平化在西方银行业得到了广泛的应用。商业银行采用计算机通信技术成果，使管理人员能够通过电子计算机和通讯系统，指导、监控一线员工的服务工作，一线的服务人员可直接向管理人员请示报告。管理链的缩短，提高了商业银行的经营效率和参加市场竞争的能力。一、西方商业银行组织构造外设模式从上个世纪９０年代初开始，西方商业银行普遍采用总行——（地区性管理中心）——分行的管理模式，地区性管理中心实际是总行管理职能的延伸，协助总行承当一部分审批和审计工作。总行普通直接管理数百家分行，这种扁平化组织构造有助于信息快速和透明地传递，减少信息传递的损耗和变形；能够使更多的人员充实到业务一线，合理配备人力资源；能够命令统一，指挥一致，增强组织的灵活性和适应性，从而有助于控制内部风险，减少经营成本，发挥规模效益，增强银行的竞争力。如美国花旗银行，其组织体系就是“总行——地区总部——都市分行”的构造；法国农业信贷银行，其组织构造分为三个层次，最高层为法国农业信贷银行中央银行，中间层为４８个区域银行，最下层为２６７２个地方银行；德意志银行的纵向组织机构也分为三层，一是总部或管理中心，二是１８个管理行，三是管理行下属的分行１４。不仅如此，西方金融业还推出了直接银行服务模式。直接银行服务是指银行通过邮件、电话、计算机网络等手段直接与客户联系，争揽业务和提供服务，减少对分支行的依赖，以减少成本，提高服务质量１５。以这些国际银行为代表的金融机构组织模式虽各有不同，但多数都采用扁平化的组织管理构造（见表２１６），涉及美国花旗银行、英国“中国农业银行江西省分行课题组：《创新组织架构，实现“扁平化”管理——兼论欠发达地区农业银行分支行“扁平化”》．《中国农业银行武汉培训学院学报》２００４年第３期“朱枫：《扁平化管理与国有商业银行组织重组》，《中国金融》２００１。１０１６张民：《扁平化管理扮靓北京建行》，《商业银行》２００３年第５期－１７—原则渣打银行、德国商业银行、法国兴业银行等大型跨国银行。四家银行基本上都采用总行直接管理经营性机构的管理体系，分行既是经营中心，又行使授权范畴内基本的经营管理权，分行下列机构则不具有管理职能，只是面对市场的营销小组和利润中心。因此，其机构体系是一种一级管理、多级经营的扁平式体系，有助于总行的监管，也有助于分行经营效率的提高。毫无疑问，这种以业务战线为主轴，强调银行的系统管理，弱化分行职能的扁平式的组织模式已成为西方商业银行机构的发展趋势。表２：国际银行的组织模式’组织模式名称总分行制地区总部制部门系统制功效区域制重要特点范围组织模式属性横向扁平化系统扁平化扁平化总行—分行总行一区域总部—分行以业务部门构建系统西方组织体系主流美国（１９７１年前）、欧洲（１９９２年前）尢总行瑚ｆ卜孙分行公赴【唔领鬈斯）、钐Ⅱ踌露臣№务）欧洲丈部分商业银行二、西方商业银行组织构造内设模式西方商业银行发明了某些新的“扁平化”组织形式，例如“矩阵式”、“网络型”１７、“无边界组织”１８等，不同的银行根据其本身的特点选择不同的组织形式以服务于其不同的战略目的。现在采用较多的是矩阵式，以实现集权与分权的有效结合。一方面发挥了分支机构的经营主动性和主动性，同时也有助于总行对各级机构的监控。如，花旗银行的组织架构简朴，部门设立既高效又高度专业化，仅有十个部门，分别为三个业务部门（批发银行部、零售银行部、新兴市场部）和七个参谋及辅佐职能部门，管理部门为一条线，业务部门为另一条线，实施矩阵式构造管理模式（如图５）。１９总裁直接向董事会负责，总裁之下是执行副总裁及决策支持系统，涉及审查”网络型组织构造以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。银行本身保存核心活动，对其它职能，如销售、会计等进行资源外取．阻将银行和个人分立开，由一种小的总部来协调或代理。在多数睛况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。ＲａｙｍｏｒｔｄＥＭｉｔｅｓａｎｄＣｈａｒｌｅｓｃＳｎｏｗ：“ＦｉｔＦａｉｌｕｒｅａｎｄｔｈｅＨａｌｔｏｆＦａｍｅ１’ＣａｌｉｆｏｒｎｉａＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，Ｓｐｒｉｎｇ１９８４（２６）：１０－２８“通用电气公司总载杰克?韦尔奇（ｔａｋｅＷｅＬｃｈ）发明了无边界组织，其特点重要是取消组织垂直界限而使组织趋于扁平化，等级秩序作用降到最低程度；组织的水平界限是由职能部门的存在而形成的．这种组织有助于打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍。ＭｉｃｈｅａｔＨａｍｍｅｒａｎｄＪａｍｅｓＣｈａｒａｐｙ：“ＲｅｅｎｇｌｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ”ＮｅｗＹｏｒｋ：ＨａｒｐｅｒＣｏｌＪｉｎｓ，】９９３”黄德根：《公司治理与中国国有商业银行改革》，中国金融出版社，２００３，１９０，－－１９１页．１８—部、市场部、营销部、计划部、人才资源开发、风险管理部等。总裁和执行副总裁下设区域高级副总裁，分别负责某一区域分支机构的业务营销与管理。区域副总裁之下按照产品线设若干部门。银行董事由社会出名人士和各个产业的专家构成，无任何股东进入董事会。管理层建立管理信息系统和全行业绩评价与考核系统，实施目的管理。在业务组织构造方面，重要涉及三个板块内容，一是全球散户业务板块，二是全球资产管理业务板块，三是公司业务板块。幽５：花旗银行组纵机构设立２０００年，荷兰银行对内部机构进行重大调节，以战略业务体（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＢｕｓｉｎｅｓｓＵｎｊｔ—ＳＢＵ）体制取代该银行之前实施的矩阵式管理，其改革目的是为了向客户提供更加好、更全方面的服务，使责权利更加好地结合在一起，确保管理人员集中精力做好他们最熟悉的业务，便于银行更加精确衡量每项业务活动的奉献。其重要内容是建立三个ＳＢＵ，分别为批发客户ＳＢＵ、零售客户ＳＢＵ、高端客户及资产管理ＳＢＵ。其基本原则是以客户为中心，尽量地满足其不停变化、更加复杂的客户需求，赋予各ＳＢＵ最大程度的经营自主权，涉及人权、财权、风险管理等，在全球范畴内实施垂直管理。新的组织运转之后，银行管理中心在将日常经营的权利授权给三个ＳＢＵ之后，董事会将从日常经营管理中活动淡出，集中精力做好整个集团的发展规划、在ＳＢＵ之间进行资源配备、绩效管理、推动各ＳＢＵ之间的联动与合作、酝酿重大并购活动等。∞ＳＢＵ是内部市场化的一种组织构造，目的是将市场竞争的压力传递到公司内部，打破公司内部官僚化、僵硬化、反映慢的不利因素，从而调动公司员工的主动性，最后达成提高公司效率和员工满意度的双重效果。这种组织变革是通过目的层层分解、指标考核为导向来激励员工，促使员工投入参加到公司的经营活动中。在每个单元里，部门对公司给定的权限或资源在运用和配备方面有创新的空间，有助于增加银行提高效率和投入产出比的潜力。要做到的ＳＢＵ，就是要使银行的每一项产品、每一种部门、每一名客户经理都成为一种利润中心，一种可觉得银行发明利润的方略单元，而其中用以实现利润的工具就是银行的产品，涉及公司产品和与之相辅捆绑销售的零售产品。以ＳＢＵ模式为代表的多部门公司组织构造已经逐步取代职能型公司组织构造，成为产品、市场多元化的大型跨国公司、西方先进银行重要采用的公司组织模式。西方商业银行先进的组织架构和改革经验对中国国有商业银行建立当代商业银行管理体制、加紧国际化大银行建设步伐将会有主动的借鉴作用。２１第四节国内商业银行组织扁平化现状中国国有商业银行的扁平化组织再造重要是借鉴国外银行的先进经验，通过重构扁平化的组织管理构造，解决银行核心业务决策流程等方面的问题，从而提高国有商业银行的综合竞争力。但从国有商业银行本身实际状况及所处特殊环境的角度分析，若想～步到位，现实条件不太成熟，扁平化组织再造需要渐进式的稳步推动。一、国有商业银行组织扁平化外设模式实施扁平化管理应当是一种渐进的过程，特别是机构、人员如此２。吴成良：《ｓＢｕ模式在商业银行组织构造创新中的应用研究》，《济南金融》２００５年第３期Ｄ．Ｃｈａｎｄｌｅｒ，Ｊｒ：“ＳｔｒａｔｅｇｙａｎｄＳｔｒｕｃｔｕｒｅ—ＣｈａｐｔｅｒｓｉｎｔｈｅＨｉｓｔｏｒｙｏｆｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎ”．ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，１９６２“Ａｌｆｒｅｄ．２０—庞大的国有商业银行不可能，也不应当一步到位、整洁划一地实施扁平化管理２２。在实际操作中，应择类指导，分别实施，由总行设计扁平化管理的指导方针，根据二级分行的管辖区域进行扁平构造改革的试点；以二级分行所在都市为重点，由中小都市开始逐步推行。现在国内有关扁平化组织模式的构想大致有以下几个：１、总行一分行一基层网点模式。在现有模式基础上，撤销一级分行、支行，由总行直接管理二级分行，由二级分行直接管理基层处所，每个省（自治区、直辖市）设立一种数据交换中心。２、总行一分行一支行模式。在现有模式基础上，撤销或降格一级分行，整合二级分行，弱化支行管理职能，将基层处所进行整合升格为支行。同时，每个省（自治区、直辖市）设立一种数据交换中心。在一级分行的去留上，可根据经济状况进行必要的改造，总体说，经济欠发达地区，能够采用保存一级分行、撤销二级分行、由原一级分行直接管理支行的“三站式”模式，这种模式一种省只有一家分行；而在经济相对发达的地区，则能够采用撤销或降格一级分行、整合二级分行、由整合后的二级分行管理支行的“三站式”模式，这种模式一种省会有几家分行。在二级分行的整合上，本着“就近”和“发展”的原则，将现有二级分行进行“二并一”或者“三合一”改造，也就是说，某个区域经济相对发达的二级分行最少要兼并其相邻地区的一家二级分行。在基层处所的整合升格上，本着“就近”和“合理”的原则，将现有分理处、储蓄所进行“三合一”以上的改造然后进行升格，被兼并的网点改造为ＡＴＭ取款点，做到“机构数量打折，方便客户不打折”，以维护商业银行原有的公司形象。实施扁平化改革是要打破国有商业银行数十年来形成的“定势”，建立一种集约、高效、紧贴市场的全新机制。这不仅仅是简朴的经营层次提高和业务范畴扩大，更是理念和机制上的变革。现在，国有商业银行对扁平化管理尚未形成共识，更无统一的变革模式（如表３２３）。多个模式各有优劣，结合国有商业银行网点广、人员多、各分支机构之间历史和基础条件差别大等特点，国有商业银行在扁平化探索中，２２李为强：《扁平化管理：方案设计与认识混区》，《农村金融研究＊２００３．ｆ０Ｄ张民：《扁平化管理扮靓北京建行＊，《商业银行》２００３年第５期．２ｌ?应当因地制宜、量体裁衣，在扁平化条件成熟时，充足发掘适合本机构的组织变革方式，走出自己的扁平化路子。表３：国有商业银行一级分行组织扁平化探索中的模式比较『模式种类翻牌式一重要特点试点范畴工商银行备注扁平化初级阶段保持原有层级，鲐亍差跚ｒ七、等级｝ｂ管理分理处升格为支行，附属关系不变全部基层网点一次性升格并归分行管理直管支ｊ亍试点，基层网点渐次升格为支行全部机枸渐饮升格为支行，附属关系不变—次戡渐进献批量撇翻牌式二ｊ鹾锄Ｒ农乐建行建行厦门、涮ｌ｝分行建行北京分行上海工行、建行等不翘大量｝兀ｊ｜每徽彻底，但规定条件具各确瓷｝渡期，完善中完戒震动小，需待二次升级二、国有商业银行组织扁平化内设模式有关现在国有商业组织扁平化改革中，对内设机构的调节，参考国外先进模式，部门设立应以不超出１０个为宜，体现扁平化、市场化和高效率的理念，精简、重组机构和人员，使更多的人员充实到前台、中台部门，特别是一线的理财营销队伍当中，从而真正体现以客户为中心。组织扁平化后，分行将由五部分构成：一是由几位行长组成的决策机构；二是由综合信息中心、风险控制中心和监督稽核中心构成的执行分派机构；三是业务管理中心，负责专职业务操作管理；四是专职市场营销的客户经理部与产品经理部，将业务部门整合为公司业务部、零售业务部两大块；五是分布在市区的各个营业网点。（见图图６：二级分行机构扁平化改革目的示意图”厢彬：《工商银行二级分行组织扁平化及其实施方略》，《金融论坛》２００３年第９期．２２—第二章国有商业银行组织扁平化的必要性、可行性及其定位我国国有商业银行传统组织构造是总分行制下典型的直线或直接职能式组织构造，重要通过业务分工、业务部门化、严格的管理等级层次及严格的业务原则等方式把员工组织起来为实现银行目的而共同努力。随着市场化改革的不停推动，这种组织模式的弊端和负面效应日益凸现。银行管理创新已成为摆在各级管理者面前的一个迫切需要重视和解决的问题。而按照规模效益、资源最优配备和与市场层幅对应的原则，建立经营层次提高、总分行职能转换、管理层次减少、以二级分行为基本核算单位的扁平化组织机构体系，已成为银行业务发展的必然规定，实施扁平化管理模式成为是国有商业银行提高经营管理效率、建立竞争优势的有效途径。第一节国有商业银行组织扁平化的必要性国有商业银行现有的组织管理构造为典型的“金字塔”式构造，即管理责任关系和信息的报告渠道均为总行、一级分行、二级分行、支行、网点之间的科层关系。科层组织由于管理层级多，委托代理关系链较长，容易造成管理缺少针对性和决策滞后，加大了风险的集中度；与国家行政机构设立相对应的组织构造安排助长了地方政府对国有商业银行业务经营的行政干预，服务功效差，官僚主义作风严重，难以满足客户目益增加的金融需求。而扁平化的组织构造是提高经营层次，提高经营效益，适应市场发展的有效手段，含有强大的活力和生命力，已成为国有商业银行二级分行改革发展的必然趋势。一、国有商业银行现行组织体系存在的问题１、长久以来，国有商业银行的组织体系无论是在经营管理层次上还是在内部职能机构