人力资源管理-某建筑设计院设备专业人员基于胜任力的绩效体系构建论文

某建筑设计院设备专业人员基于胜任力的绩效体系构建【摘要】组织间的竞争在经济发展的背景下愈演愈烈，如果想要在竞争中保持自己的竞争优势，组织就应该对人才进行管理。众所周知，人才资源已经发展为组织的第一资源，而且是价值的创造者。在这种条件下，建筑企业更面临着巨大的挑战，因此企业更应该重视人力资源管理，特别是绩效管理。本文以某建筑设计院设备专业为例，对胜任力和绩效管理的知识进行归纳，总结常用的绩效管理内容、绩效管理的工具、体系的构建等，并作为依据，研究该建筑设计院设备专业的绩效管理现状，此次研究的对象是某建筑设计院的设备专业员工，通过访谈和问卷调查，建立了该建筑设计院设备专业的胜任力模型，并将其结合到绩效管理中，并构建绩效体系。本文虽以某建筑设计院设备专业为例，但其存在的问题依旧具有一定的普遍性，因此构建出来的绩效体系在一定范围内具有参考意义。【关键词】绩效管理；胜任力；绩效Constructionofperformancesystembasedoncompetencyofequipmentprofessionalsinanarchitecturaldesigninstitute[Abstract]Thecompetitionamongorganizationsisbecomingmoreandmorefierceunderthebackgroundofeconomicdevelopment.Iftheorganizationwantstomaintainitscompetitiveadvantageinthecompetition,itshouldmanagethetalents.Asweallknow,humanresourcehasdevelopedintothefirstresourceofanorganization,anditisalsothecreatorofvalue.Underthiscondition,constructionenterprisesarefacinggreatchallenges,soenterprisesshouldpaymoreattentiontohumanresourcemanagement,especiallyperformancemanagement.TakingtheequipmentspecialtyofaArchitecturalDesignInstituteasanexample,thispapersumsuptheknowledgeofcompetencyandperformancemanagement,summarizesthecommonlyusedcontentofperformancemanagement,thetoolsofperformancemanagement,theconstructionofsystem,etc.,andstudiesthecurrentsituationofperformancemanagementoftheequipmentspecialtyoftheArchitecturalDesignInstituteasthebasis.TheobjectofthisstudyistheequipmentprofessionalstaffoftheArchitecturalDesignInstitute,throughinterviewsandquestionnairesThroughinvestigation,thecompetencymodeloftheequipmentspecialtyofthearchitecturaldesigninstituteisestablished,anditisintegratedintotheperformancemanagement,andtheperformancesystemisconstructed.Thispapertakestheequipmentspecialtyofanarchitecturaldesigninstituteasanexample,butitsproblemsstillhavecertainuniversality,sotheperformancesystemconstructedhasreferencesignificanceinacertainrange.[Keywords]PerformancemanagementCompetencyAchievements目录127611前言 前言研究目的及意义研究目的伴随着经济时代的变化与发展，组织间的竞争不再是资源、资本的竞争，而是人才的竞争。在产业创新、科技创新的大背景下，拥有人才就相当于拥有了竞争优势。建筑设计院的设计人员与其他组织的员工不同，建筑设计院是一个知识型的组织，劳动方式是以脑力为主，员工的工作成果不能以量化的方式来衡量，在工作过程中，各级管理者难以对员工的工作进行日常监督，而员工的工作动机和态度往往是影响他们工作成果的主要因素。在建筑设计院中，对绩效影响较大的是设计人员在工作过程中的工作态度和积极性，组织有一部分的损失往往是因为技术员工的流动而产生的，因此设计型组织应该做好设计人员的人才管理，包括绩效管理、建立一套科学合理的绩效考核体系、激发设计人员工作积极性，这是每个建筑设计企业需要思考并解决的难题。研究意义建筑设计研究院在这个挑战与机会并存的行业，想要在国内外诸多竞争对手中取得一定的竞争优势，并且进一步提高企业的收益、提升企业的形象，就需要有一套与企业现状相适应的绩效管理体系。本文主要分析某建筑设计院在绩效管理方面的现状，提出该建筑设计院目前在绩效管理体系当中存在的问题，对这些问题进行系统分析，从而提出优化绩效管理体系的建议，以此来提升设计院的整体运作水平，增强竞争力。同时，建筑设计行业也有其行业的特殊性，各种复杂的项目主要是依靠设计人员的脑力来完成，因此不适合按照可以量化的方式对设计员工进行绩效考核。由于项目的种类多、建筑规模各异、设计阶段不同，因此要准确地进行绩效管理工作就显得较为困难。所以对于建筑设计院来说，建立一套行之有效的绩效管理体系直接关系到设计人员工作积极性的调动、项目的顺利进行和企业的效益实现。因此，如何提高员工的绩效、做好绩效管理是组织的关注点，建立适应组织全面发展的绩效体系是对人力资源管理新的要求[1]。建立一个与企业相适应的绩效管理体系，对企业及其员工的行为进行引导、增强核心竞争力、提高核心能力、塑造企业良好形象、提高经济效益，是组织一直追求的目标。根据胜任力模型构建的绩效体系的关注点是组织与员工的沟通和互动，这样有助于组织营造一个和谐友好的工作氛围、引导员工的行为向组织实现最终目标的方向进行、避免绩效考核只是为了考核结果而考核，而没有将考核结果加以运用。根据胜任力模型和组织的实际情况建立考核指标，考核者根据考核指标标准对被考核者进行考核，在组织提高绩效的同时不断提高员工在工作岗位上的胜任能力、增强组织的竞争力，具有实践意义。国内外研究国外研究国外学者是从二十世纪初开始对胜任力进行研究的，运用标志是麦克利兰对其的应用[2]。他通过对FISO项目的实证性研究，发现仅仅用个人在学术上的天赋和知识来判断这个人的绩效水平是不公平的，而人际关系、成就动机等个人特性才是绩效的影响因素，针对此，他提出了胜任素质的概念[2]。他认为其是在一个特定的组织中，高绩效者在他具体所在的工作岗位上所体现的个体特性，包括知识、能力、技能等，而且能用客观的手段进行测量。BoyatzisRE则认为胜任素质是个人特有的隐藏特性，它们能够帮助其在工作当中取得高绩效，他认为知识、动机等隐藏特性会影响员工的绩效高低[3]；Spencer,L.M.和Spencer,S.M.将胜任素质定义为人的潜在特性，这些潜在特性能在一个特定的工作岗位中区分员工的绩效差异，并且能够以量化的方式进行测量[4]；Helley认为胜任素质是能够让员工成功完成工作任务的特征组合，包括知识、能力等，而且可以用量化的手段进行测量；Cardy,R.L和Selvarajan,T.T将胜任素质分为两个层面，分别是组织层面和员工层面[5]。从组织层面来看，胜任素质是组织特有的，该胜任素质不因某位员工的离开而失去；从员工层面来看，胜任素质是指员工自身具有的特征，例如知识、能力等。绩效管理开始于上世纪的七十年代，被视为管理者的圣杯。在早期，学者是从单个维度对绩效进行研究的，但在之后的研究中，绩效呈现出多个维度，如三维模型和二维模型等。其中，Motowidlo在二维模型中区分了绩效行为的不同产生方式，一种是因工作任务而产生的，也就是任务绩效；另一种是因其他方式而产生的，也就是关系绩效[6]。对于绩效管理对象，不同的学者存在不同的观点：（1）“组织绩效”论的观点，他们主张绩效管理管的是组织的绩效，他们认为以组织绩效为对象具有组织整体的特性。在绩效管理的过程中，以组织绩效为管理对象就表现为一种整体性工作，对组织战略进行规划，从而实现组织的战略目标。（2）“员工绩效”论的观点，即绩效管理的对象是组织内部的全体员工。这种观点把组织和员工分离开来，只关注员工的个人绩效。（3）“综合绩效”论的观点，持有这种观点的学者主张将组织绩效和员工绩效相结合。考斯泰勒指出提高组织的整体绩效是绩效管理的目标，同时要将各层管理者和全体员工的工作结合到组织的整体战略目标中，进而实现组织的最终目标[7]。过去学者是从理论层面来研究绩效管理中的考核方法，而现在已经向实践方向转移，同时也开始重视组织内部员工对绩效考核的整个过程以及结果的满意程度。PaikY,VanceC和StageHD在自我管理型组织的背景下对其他国家采用不同业绩管理主体展开分析[8]；美国学者Flint针对本国政府机构对员工采用行为锚定测评法和量表法等其他绩效方法进行绩效考核时，将员工对考核结果的满意度进行分析和对比[9]。另外，其他学者也有不同的观点：BruceDfau在研究中指出360度考核方法可能不能提高组织的绩效，甚至会有不好的影响，但他认为这个方法依旧有可取之处[10]；W.EdwardsDeming主张组织是一个整体，员工的个人特性在一定程度上可以提高组织绩效，但培训、沟通、管理等才是影响组织提高绩效的重要因素。国内研究国内学者也在绩效管理方面展开了研究，赵曙明指出绩效管理的目的是为了实现组织的战略目标，将相关的理论知识和方法贯穿于绩效管理的整个过程[11]。我国理论界也对绩效考核进行研究，在建筑行业中，陈森，储蝉娟和巴玉利用KPI法对项目经理的工作绩效进行考核，并用AHP法对其各项绩效标准进行考评，从而解决在考核过程中存在的概括性和不具体性等问题[12]；王岩同样也是以项目经理作为研究对象，他用群决策层级的方法将考核标准具体化，从而实现考核结果的科学性和公正性[13]。杨志勇从个人和组织因素出发，对建筑行业人才管理者的绩效标准进行了分析，并运用层次分析法确定了绩效考核标准，完善了建筑行业人才管理者的绩效评价体系[14]。然而，我国对基于胜任力绩效管理的研究还不完善。国内主要在管理层面上对胜任素质进行研究，但对特定岗位的研究并不全面，并且在研究的过程中，采用的方法主要是访谈法和问卷调查法，操作的过程也相对复杂，最终得到的结果也不能让公众接受。由于胜任力模型在不断的变化和发展，前期在这方面的研究，岗位的胜任素质并没有引起学者的重视，忽略了工作绩效会受到胜任素质的影响，之前的绩效管理只关注能否实现战略目标，却忽略了员工在工作岗位中应该具备的胜任素质[15]。目前，国内组织主要应用三种绩效考核体系，分别是岗位考核、内部考核和目标考核。总体来说，以上这三种方法都存在优缺点，但它们也能给组织带来经济效益。然而，随着外部环境竞争的日益激烈和企业员工数量的不断增加，这三种绩效评价方法都反映出一些缺点。具体的缺点包括两个方面：一是企业在绩效考核中不知道要解决什么问题，二是企业的关键指标的制定并不科学。除此之外，组织存在着短视行为，比如说，只重视组织应该采取什么样的措施才能提高效益，但是员工的长远发展却得不到管理者的重视，如果组织不能满足员工的需要，相对而言，组织也得不到长远的发展[16]。研究内容本文研究内容主要分为五个部分，具体如下：第一部分：通过分析国内外在人力资源管理方面的研究现状，分析当前企业所面临的环境变化。提出本文的研究内容，论述研究的可行性，并论述研究的目的与意义，提出研究的总体框架。第二部分：该部分主要综述了胜任力和绩效管理的相关理论，对国内外在胜任力和绩效管理方面的研究进展以及研究成果进行归纳总结，并说明这两者之间的关系，并且以胜任力模型为依据，论述构建绩效体系的特有优势。第三部分：该部分主要介绍某建筑设计院，论述该建筑设计院及在绩效管理方面存在的问题以及原因分析。第四部分：该部分主要论述设备专业人员胜任力模型的构建和基于胜任力模型构建绩效体系的内容。第五部分：论述本文研究的结论，并指出存在的不足。

胜任力和绩效管理的理论基础胜任力理论怀特是最早提出胜任力这一词的，他将其定义为人的个人特质；之后，麦克利兰对胜任力进行了更深层次的定义，他指出判断绩效是否达标可以用其进行区分，并且可以在生活中表现为一系列的角色，包括员工在岗位上充当的角色；斯宾塞夫妇提出胜任力是可以区分出在特定岗位，员工表现不同的难以观察的、更深层次的个人特征，包括动机、技能、知识、态度等，而且是可以测量的。研究学者常用冰山模型来表达胜任力，模型中的冰山可以看成是由两部分组成，一部分是海平面上可以观察到的并能被测量的知识、技能等可以通过学习获得的表层特征，另一部分是在海平面以下难以观察的自我意识、价值观、动机等深层次特征，这两部分共同组成个人取得成功需要具备的个体特征。与前者相比较，后者是决定员工在工作过程中绩效高低的关键因素。冰山模型如图2.1所示。图2.1冰山模型要想更好的理解胜任力，应该掌握以下三点：（1）胜任力与绩效紧密关联。胜任力是指可以用来预测员工绩效的个人特征，而且从不同员工之间的绩效差异中可以知道他们的胜任力水平。（2）胜任力是由一系列个体特征组合在一起的。它可以分为两个部分，其中一部分是知识、技能等可以被人观察到的显性特征，另一部分是价值观、动机等难以观察的隐形特征。（3）胜任力是可以衡量并分级的。与表面特征不同，隐形特征难以察觉，但可以用多个方法对其进行测量。绩效管理理论绩效管理可以认为是组织内的各级管理者为战略目标的实现而进行的一系列过程，这个过程是不断循环的。它的目的是保证员工的行为表现和个人目标与组织的战略保持一致，通过提高每位员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，最终实现组织的整体战略目标。对绩效管理要把握以下几点：（1）在绩效管理中，组织的使命和价值观是指引方向，战略目标是核心，组织内部员工的工作都应该始终围绕组织的使命和价值观进行。绩效体系是一个以实现组织的宏观目标为目的，员工日常工作行为表现始终围绕组织战略进行的体系。绩效管理应该贯穿于每个方面，是组织赢得竞争优势的关键环节，不能只局限于人力资源管理。（2）绩效管理包括三个层次，分别是组织、部门和个人绩效，组织绩效是体系中的最高点，个人绩效则是立足点。其是通过提高员工的个人绩效，员工个人绩效的提高会促使部门绩效的提高，最后实现组织的整体绩效，通过充分协同这三个层次，促进组织实现整体战略目标。（3）绩效管理是需要组织全体员工共同管理，但主要责任还是由各级管理者承担。绩效管理指出全体员工的工作行为表现都是由组织战略转化而来的，而且所有员工都是绩效管理的责任者。主要责任人必须保证员工的工作行为表现是在向着组织战略目标的实现的方向进行的，各级管理者不能将自己排除在绩效管理工作之外，更不能认为这只是人力资源部的任务与职责。（4）绩效管理是一个不断循环反复的过程，任何一个过程都会影响到组织的绩效。各层管理者和员工在整个过程中应该相互沟通，通过沟通，管理者可以了解到员工的绩效现状，帮助员工进行绩效分析、提供解决方案、改进绩效计划等，帮助员工提高绩效水平，实现组织整体绩效的提高。胜任力与绩效管理关系研究胜任力与绩效管理的关系胜任力与绩效紧密关联，不同员工的胜任力水平可以反映出绩效的差异，而且胜任力可以用来预测员工未来的绩效。员工外在绩效的表现是个人的内在素质的本质，胜任力高的人知道如何采取高绩效的方式来缩短工作时间，从而提高工作效率，这不仅对个人绩效的提升有利，员工绩效的提高也会促进组织整体绩效的提高，促进组织目标提前实现，实现个人和组织同步发展。基于胜任力模型的绩效体系的优势以胜任力模型为依据的绩效体系有下列优势：（1）组织可以将胜任力考核的结果作为对员工进行针对性培训的依据。这有助于组织的长远发展，组织可以根据员工的绩效考核结果制定培训方案，这就避免了培训的局限性和不相关性。（2）胜任力的指标反映了优秀绩效的客观工作行为标准。制定胜任力指标，即明确实现特定岗位的优秀绩效所需的行为要求，具体划分工作任务的范围和要求。企业可以让员工知道他们在工作中要想取得优异的绩效需要具备什么样的素质和能力。此外，通过制定企业胜任力指标，将企业的文化宗旨以及发展目标传递到每位员工，促使员工积极主动将自己的行为与企业发展相结合，实现员工与企业共同长远发展。（3）基于胜任力体系的绩效管理平衡了工作完成过程与完成结果之间的关系。基于胜任力的绩效管理将员工的胜任力行为绩效考核指标加入到评价体系中，同时对任务完成的整个过程与任务完成的最终结果进行评价，避免员工为了考核结果而敷衍了事地完成工作。

某建筑设计院设备专业绩效管理问题及原因分析某建筑设计院简介某建筑设计院成立于上世纪九十年代，经历了设计行业的黄金时期，现如今也在不断地高速发展。该建筑设计院一直以来专注于南方市场，然而，地产开发的市场已经慢慢地从沿海城市扩张到全国内地城市，根据这一转变，该建筑设计院的业务也随之改变，开始转向全国性市场。公司的设计业务涵盖范围广，包括区域规划、城市设计、酒店和社会公用设施等。经过多年的执着追求，该设计院已创作出大量优秀的建筑设计作品，也吸引了充满着职业理想和创作激情的设计精英。设备专业在绩效管理中存在的问题及原因分析在绩效管理方面，该建筑设计院设备专业并没有建立完善的绩效体系，绩效体系过于简单，在工作开始时，管理者只是将工作任务分配给员工，但是在后续的工作过程中并没有对员工的工作行为表现进行监督，在进行考核时，只是将员工的最后工作结果作为考核的依据。另外，对于考核的标准，管理者并没有很明确的界限，员工的个人绩效目标也是含糊不清，也没有详细或可量化的指标，因此，考核结果缺乏科学性。因为考核标准的不规范和不透明，员工并不清楚绩效考核结果是如何得来的，这就会导致员工不清楚达不到绩效目标的原因，而考核的结果就只是一个结果，并没有加以运用，因此考核结果并没有起到应有的绩效导向作用。

基于胜任力模型的绩效体系构建构建胜任力模型某建筑设计院在绩效管理方面存在的问题影响到了今后的发展，所以该建筑设计院的管理者决定引入胜任力，确定设备专业的胜任力要素，构建出符和设备专业的胜任力模型，最后再根据设备专业的胜任力模型，构建出符合该建筑设计院设备专业的绩效管理体系。为了更好的了解某建筑设计院的具体情况，本文将对该设计院进行了前期访谈和开放性问卷调查，访谈提纲主要针对态度、能力和胜任特征这三方面展开，访谈对象是该设计院设备专业的总工、项目负责人和设计师，其中设备专业划分为三个方向，分别是给排水、暖通和电气，此次访谈人数共9人，开放性问卷是针对设备专业的全体员工，主要是收集设备专业的技术人员认为需要的胜任力特征，结合访谈记录和开放性问卷调查结果，初步筛选出该设备专业的胜任力要素。由于该设备专业划分为三个方向，因此问卷也相对应设计成三份，问卷由两个部分组成，第一部分为员工的个人情况，采用选择性的方式进行调查，第二部分是胜任特征量表，划分为五个维度，分别是知识、技能、能力、经验和心理特征，其中的技能主要是专业技能。第二部分是本文研究的重点，因此为了明确各个要素的重要性，构建胜任力模型，采用了分级评分，分为5级，这5级代表员工认为各项胜任力要素的重要程度，其中，“1”级代表“极不重要”，“5”级代表“非常重要”。此次问卷调查以线上的形式发放，根据不同方向的问卷数据结果，对每一要素的权数进行排序，将排序后的结果发放给专家组，专家组通过讨论，最终确定胜任力要素，并构建出该建筑设计院设备专业的胜任力模型，设备专业三个方向的胜任力模型见附录A。基于胜任力模型构建绩效体系绩效目标绩效目标是为了让员工完成工作任务而进行的目标设定，设定目标是为了规范员工在工作中的行为表现，让员工在规定的时间内完成工作任务。绩效目标是经过层层分级分解到每个员工的，因此在设定目标时应该与组织战略的方向一致。与传统的绩效管理不同，基于胜任力模型的绩效目标包括员工个人绩效目标和胜任力目标。员工个人绩效目标的设定可以采用KPI等工具，设定目标的目的是为了让员工知道自己的工作任务，保证工作任务能在预期的时间内完成。该建筑设计院设备专业员工的个人绩效目标有工作任务完成率、客户满意度等。胜任力目标是根据胜任力模型来设定的，它关注的是员工的长远发展。该建筑设计院设备专业的管理者应该对每个胜任力要素进行划分，并制定出每个胜任力要素具体的绩效行为标准，管理者在制定胜任力目标时，员工也要共同参与，相互沟通并制定胜任力的行为标准，有了行为标准，才可以将胜任力模型运用到考核中。胜任力的行为标准可以让管理者知道每个员工胜任力水平，对于胜任力水平较低的员工可以对其进行针对性的胜任力的培训，从而提高员工的胜任力水平，对于胜任力水平较高的员工，管理者可以考虑开发员工的潜能；员工可以通过胜任力目标知道自己应该具备什么能力才能胜任自己的岗位并能成功完成工作任务，胜任力的行为标准可以规范员工的行为表现，帮助员工实现绩效目标。绩效监控与辅导绩效监控是容易被管理者忽视的，但也是直接影响绩效管理发挥作用的。在进行绩效监控时，管理者既是监督者也是辅导者。设备专业的每位管理者都应该平衡好这两者之间的关系。作为监督者，管理者需要做的就是观察员工在绩效考核期间中的行为表现和工作任务的完成情况，并对观察到的情况进行记录。管理者要及时关注员工的工作状态以及日常的工作行为表现，观察其行为表现是否符合胜任力的行为标准，并记录员工的关键行为事件，以此作为绩效考核中胜任力要素指标的考核依据，例如，当员工的在工作过程中出现问题时，了解员工是如何解决问题的以及解决问题的能力如何，将其作为一个关键行为事件并作为胜任力要素中的解决问题的能力的考核依据。另外，管理者也要留意员工的工作进度，观察员工是否能按时完成工作任务。作为辅导者，管理者需要做的就是解决员工在工作过程中出现的问题，向员工提出可行性的建议，帮助员工加以改进。管理者应该将观察到行为表现与员工进行沟通，指出员工行为表现不足的地方以及与胜任力的行为标准的差距，帮助员工分析产生的原因，并与员工一起商量出解决方案，员工的行为表现与标准相差较大的，管理者应该考虑对该员工进行针对性培训，帮助员工提高胜任力水平，从而实现员工的绩效目标。绩效考核（1）绩效考核方法和考核主体本文以某建筑设计院设备专业员工为例，该专业有三个方向，分别为暖通方向、电气方向和给排水方向，在进行胜任力行为观察时，考核人数越少，主观因素就越强，因此，该设备专业选择的绩效考核方法是360度考核法，考核的对象为该建筑设计院设备专业的员工，为了确保考核结果的客观与公正，将考核主体分为上级、同级、下级和自我，其中上级包括直接上级和间接上级，对于有直接上级和下属的员工，考核主体为直接上级、同级、下级和自我，没有下属的员工，考核主体为直接上级、间接上级、同级和自我。考核主体的权重分为上级70%、同级10%、下级10%、自我10%。员工在工作时，是需要与其他员工之间进行交流与合作的，因此，员工的行为表现会被不同等级的人观察到，考核主体就会依据他们观察到的现象对被考核者进行考核，不同考核主体观察到的行为表现是不同的，在考核中，不同的考核者会根据他们收集到的信息进行考核，因此考核信息较为全面，考核的结果也较为准确，减少了主观因素和人为因素的影响，考核的结果也较容易被员工接受。（2）绩效考核周期某建筑设计院设备专业的工作任务是以项目为主的，因此有的项目周期较长，大的项目周期长达3年，有的甚至长达5年，若等到项目结束后再进行考核则周期过长，不利于员工的长期发展，另外，对员工在每个胜任力要素的行为表现进行观察是一个长期的过程，短时间内观察到的行为表现可能会存在偶然事件，因此，考核周期也不能太短，最后，结合这两者的情况，最终确定该建筑设计院设备专业的考核周期为年度考核。（3）绩效考核内容结合设备专业胜任力模型，考核内容分为三个部分，分别为胜任力、业绩和态度，胜任力分为五个要素，分别是知识、技能、能力、个人特质和经验，知识要素的考核指标为专业知识；技能要素的考核指标包括该专业应具备的软件操作技能、专业技能和设计规范；设备专业不同方向在能力要素方面的绩效考核指标不同，暖通方向的能力要素的绩效指标包括解决问题的能力、沟通与协调能力、团队合作能力等；给排水方向的能力要素考核指标为客户服务能力、学习领悟能力等；电气方向能力要素的考核指标为组织协调能力、学习领悟能力、客户导向等，每个能力都分为5级，并作为考核标准。考核者根据分级考核标准对被考核者进行考核；在经验要素中的考核指标包括岗位经验和行业工作经验；个人特质的考核指标包括责任感、主动性、自信等；业绩的考核指标包括工作任务完成率、工作质量和满意度，并将它们分为三个考核标准：“优”、“中”和“差”；态度要素的考核指标主要以出勤率来考核，其分为三个标准：出勤率在95%以上、90%以上和90%以下。考核的总分数为100分，其中知识所占的比重为10%、技能占15%、能力占20%、个人特征占10%、经验占10%、业绩占30%、态度占5%。具体的权重及分数详见附录B，每个要素的考核标准见附录C。绩效反馈绩效反馈是最后一环，但也是重要的一环。具体是为了将考核的结果反馈给员工，管理者针对员工在某个胜任力要素的不足与员工沟通，让员工知道没有实现绩效目标的原因，并帮助员工加以改进，提高员工的胜任力水平，从而提高绩效。该建筑设计院设备专业分为三个方向，因此，绩效面谈者为每个方向的管理者，管理者对自己专业的员工进行绩效面谈，面谈时间一般选择在过年放假后。管理者在进行面谈前应该收集员工的相关资料，包括员工的绩效考核表、关键事件记录表、岗位说明书、以往的绩效考核结果等资料，同时，管理者应该提前通知员工面谈时间，让员工做好相应的准备。在面谈的过程中，管理者应该营造一个轻松的氛围，让双方以平等的方式进行沟通。管理者可以先指出员工在工作项目中的出色表现，然后再指出员工在进行项目的过程中在某个胜任力要素表现的不足以及与胜任力行为标准的差距，另外，管理者应该鼓励员工总结考核周期以来的工作状况和在项目工作中存在的难题，针对员工提出的问题，管理者可以提出自己的建议，并与员工一起讨论该建议的可行性，最终确定问题的解决方案。最后，根据考核结果和项目的进度情况，管理者要与员工共同商讨，对员工的工作任务或绩效计划进行改进，建立双方都能接受的绩效目标和行动方案，确保工作项目能在周期内完成。面谈结束后，管理者应该将面谈的内容如实记录在绩效面谈记录表中，如下表4-1，该绩效面谈记录表可以作为下次绩效考核的依据。表4-1绩效面谈记录表面谈者：姓名：部门：岗位：被面谈者：姓名：部门：岗位：年度绩效考核成绩：存在问题：改进意见：改进计划：开始时间：结束时间：签名：日期：绩效考核结果的应用（1）员工培训与开发的制定负责人对员工的考核结果进行分析，对胜任力考核分数较低的员工，针对他们在胜任力要素的不足制定相应的培训方案，如对于软件操作或设计规范能力不足的员工，可以在公司内部进行统一的培训，并对培训做好相应的记录，作为下次考核结果的参考。另外，对表现优秀的员工应该继续开发他们的潜能，增强他们的综合能力。（2）绩效奖金的发放薪酬是由多个部分组成，其中包括奖金，因此奖金就可以依据考核结果进行发放，将考核结果与绩效奖金相结合，让员工意识到绩效考核结果的好坏会影响到绩效奖金的发放，以此激励员工提高绩效，调动员工的工作积极性。本文将设备专业员工的绩效考核分数划分成四个等级，员工的绩效奖金就等于绩效奖金基数乘以绩效分数系数，员工绩效分数系数表如表4-2所示。表4-2员工绩效分数系数表绩效考核分数90-10080-8960-790-59绩效分数系数1.31.110.8同时，将员工的绩效奖金结果进行公开公示，让员工知道自己绩效奖金计算的依据，同时，员工也可以与其他员工的绩效奖金进行对比，让员工知道自己与他人之间的差距，激励员工提高自己的工作绩效。（3）员工岗位的调配管理者可以根据员工的胜任力水平，对员工进行岗位晋升或换岗，管理者根据员工的胜任力水平可以知道员工是否能胜任该岗位，对于胜任力水平较高的员工，管理者可以对其进行岗位晋升，并继续开发员工的潜能，提高员工的胜任力水平，让员工能更好的胜任晋升后的岗位；对于胜任力水平较低的员工，管理者应该考虑其能否胜任现有的岗位，并对其胜任力不足之处进行培训，经过培训后的一段时间，再次对其进行考核，如果其胜任力水平还是没有提高，管理者应该对其调换岗位，如果在岗位调换后员工还是不能胜任新岗位，管理者应该考虑与其解除劳动合同。

结论与不足结论本文以某建筑设计院设备专业为例，通过对某建筑设计院设备专业绩效管理现状进行分析，根据胜任力构建绩效体系，优化了原有的绩效体系。通过本文的论述，总结以下几点：（1）基于胜任力的绩效体系丰富了传统的绩效体系，它不仅仅只关注员工是否达到绩效目标，同时还关注员工的行为表现。胜任力的行为标准为员工怎样完成工作任务提供了一个新的方向，同时也作为绩效考核的一部分，胜任力的考核结果可以针对性地为员工的培训和开发提供方向，提高员工的胜任力水平。（2）基于胜任力的绩效体系并没有否定传统的绩效体系，传统的绩效体系构建原则以及绩效管理工具依旧适用。如何将胜任力模型与原有的绩效管理结合是组织需要重视的关键点。（3）基于胜任力的绩效体系的运用并不是一蹴而就的。企业需要根据实际情况和发展方向将胜任力更好的结合到绩效管理中，在构建绩效体系之前，应该做好胜任力模型的建立工作，这样才能让胜任力模型在绩效体系中充分发挥作用。不足本文也存在着不足，本文只是针对某建筑设计院设备专业进行研究，研究范围狭窄，没有考虑到设备专业与其他部门之间的协作关系，因此胜任力模型中的要素不全面，每个要素之间是否存在一定的关系也没有进一步深入研究，另外，在问卷收集方面，因为只针对设备专业员工，样本数量较少，因此根据胜任力构建出的绩效体系并不能普遍适用。另外，构建的绩效体系还未得到实际应用，因此无法得知该绩效体系是否适用于某建筑设计院设备专业，这需要在后期不断更进，将绩效体系进行完善和优化。

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致谢本论文是在陈婷老师的悉心指导下完成的，从开始的论文选题、开题报告、论文初稿到最后的定稿，陈老师都给予我精心的指导，指出了论文的不足之处并提出了宝贵的意见，老师严谨的治学态度和敬业精神都深深的影响着我，让我受益匪浅。借此机会，我向恩师致以深深的敬意和忠心的感谢！

附录A设备专业胜任力模型表A1设备专业人员——电气方向胜任力模型序号胜任素质类别基本内容1知识部分知识2学历3证书4职称5技能部分软件操作能力AutoCAD、Office办公软件、天正CAD6专业技能平面图、剖面图、大样图、总图7设计规范建筑设计防火规范、低压配电设计规范、建筑物防雷设计规范、火灾自动报警系统设计规范、20kV及以下变电所设计规范、供配电系统设计规范、电力工程电缆设计规范、通用用电设备配电设计规范、建筑照明设计规范、住宅建筑电气设计规范、工业与民用建筑设计手册、照明设计手册8能力部分团队合作10组织协调11学习领悟12解决问题能力13客户导向14经验部分岗位经验15行业工作经验16个人特质部分主动性17责任感18良好的身体素质19自信表A2设备专业人员——暖通方向胜任力模型序号胜任素质类别基本内容1知识部分专业知识2学历3职称4证书5技能部分设计规范《建筑防烟排烟系统技术标准》（GB51251-2017）、《民用建筑供暖通风与空气调节设计规范》GB50736-2012、《公共建筑节能设计标准》（GB50189-2015）、《建筑设计防火规范》（GB50016-2014）、《工业建筑供暖通风与空气调节设计规范》GB50019-2015、《暖通空调制图标准》（GBT50124-2010）6软件操作技能AUTOCAD、天正暖通CAD7专业技能熟悉平面图、熟悉剖面图、熟悉立面图、熟悉大样图8能力部分学习领悟能力9解决问题的能力10沟通与协调能力11团队合作能力12客户服务能力13经验部分岗位经验14行业工作经验15个人特质部分责任感16良好的身体素质17主动性表A3设备专业——给排水方向胜任力模型序号胜任素质类别基本内容1知识部分知识2技能部分软件操作AUTOCAD、天正CAD、Office办公软件（word、excel、ppt等）、生活给水计算、生活排水计算、消防给水计算、雨水计算3专业技能平面图、立面图、剖面图、大样图、总图4专业标准和规范消防给水及消火栓系统技术规范、建筑给水排水设计规范、建筑设计防火规范、自动喷水灭火系统设计规范、汽车库、停车场、修车库设计防火规范、室外排水设计规范、室外给水设计规范、雨水、中水回用系统、海绵城市径流控制系统5能力部分团队合作能力6沟通协调能力7学习领悟能力8解决问题的能力9客户服务能力10经验部分岗位经验11行业工作经验12个人特质部分责任感13积极主动14良好的身体素质

附录B设备专业人员考核测评表表B1设备专业人员-暖通方向考核测评表考核要素考核指标考核标准上级评价同级评价下级评价自我评价分数知识部分10%专业知识（10%）技能15%设计规范（5%）软件操作技能（5%）专业技能（5%）能力部分20%学习能力强（6%）解决问题的能力（4%）沟通与协调能力（3%）团队合作能力（4%）客户服务能力（3%）经验部分10%岗位经验（5%）行业工作经验（5%）个人特质部分10%责任感（6%）主动性（4%）业绩30%工作任务完成率（15%）工作质量（10%）满意度（5%）态度5%出勤率（5%）总计

表B2设备专业人员-给排水方向考核测评表考核要素考核指标考核标准上级评价同级评价下级评价自我评价分数知识部分10%专业知识（10%）技能部分15%设计规范（5%）软件操作技能（5%）专业技能（5%）能力部分20%团队合作能力（4%）沟通协调能力（3%）学习领悟能力（5%）解决问题的能力（4%）客户服务能力（4%）经验部分10%岗位经验（5%）行业工作经验（5%）个人特质10%责任感（6%）积极主动（4%）业绩30%工作任务完成率（15%）工作质量（10%）满意度（5%）态度5%出勤率（5%）总计

表B3设备专业人员-电气方向考核测评表考核要素考核指标考核标准上级评价同级评价下级评价自我评价分数知识部分10%专业知识（10%）技能部分15%设计规范（5%）软件操作技能（5%）专业技能（5%）能力部分20%团队合作能力（5%）组织协调（3%）学习领悟（5%）解决问题的能力（4%）客户导向（3%）经验部分10%岗位经验（5%）行业工作经验（5%）个人特质10%积极主动(4%)责任心(4%)自信(2%)业绩30%工作任务完成率（15%）工作质量（10%）满意度（5%）态度5%出勤率(5%)总计

附录C设备专业人员的考核标准表C1知识、