《管理层团队建设》

团队建设1整理课件目录第一章团队概述第二章团队建设第三章团队领导力训练第四章团队沟通技巧第五章团队冲突管理第六章团队鼓励策略第七章团队绩效提升2整理课件第一章团队概述第1节团队产生的背景第2节团队的构成要素第3节团队与群体第4节团队的类型3整理课件20世纪70年代西方兴起“向日本学习〞浪潮的产物，是从“日本经验〞中提炼出来的。团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构反响更迅速。团队能够促进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。第1节团队产生的背景4整理课件第2节团队的构成要素定义：是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规那么结合在一起的组织。〔罗宾斯〕2.1、团队的定义5整理课件古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！6整理课件团队重要的构成要素〔5P〕：目标(purpose)人员(people)定位(place)权限(power)方案(plan)2.1、团队的构成要素7整理课件第3节团队与群体团队必然是群体，群体未必是团队。团队成员团队群体领导群体成员群体8整理课件团队与群体的区别明确的领导人与组织一致中性/有是消极个人负责制随机的或不同个人产品分担领导权可自己产生积极个人+相互负责相互补充的集体产品群体团队领导目标协作责任技能产品9整理课件10整理课件第4节团队的类型团队建立源于需求，需求决定团队类型11整理课件12整理课件第二章团队建设第1节团队建设的目的第2节高效团队的特征第3节团队建设原那么第4节团队建设的过程第5节团队建设中的阻力与误区13整理课件(一)团队工作形式的意义创造团结精神〔集体精神〕使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效团队建设的目的第1节团队建设的目的14整理课件高效团队九个特征高效团队外部支持一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构分享成果恰当的领导清晰的目标第2节高效团队的特征15整理课件3.1、确定团队规模最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内，如果团队成员很多，会阻碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。第3节团队建设的原那么3.2、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人16整理课件3.3、合理分配角色团队角色工兵主席开路先锋智多星八爪鱼监控/评价保姆终结者把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。适才适所方能形成卓越团队！17整理课件3.4、树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。3.5、建立绩效评估与鼓励体系对于表现出色的团队除了根据个体的奉献进行评估和鼓励之外，组织和管理者还应考虑以群体为根底进行绩效评估、团队鼓励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。18整理课件3.6、培养相互信任精神说明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队说明指导你决策的根本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能19整理课件第4节团队建设的过程团队建设也有自己的生命周期团队修整团队解散出现新的目标20整理课件团队的开展4个阶段21整理课件第5节团队建设中的阻力与误区1．来自组织结构的阻力(1)传统的等级官僚体制限制团队的开展。(2)死板而没有风险的企业文化。(3)从信息传递的改变。(4)部门间各自为政。5.1、团队建设中的阻力22整理课件2．来自管理层的阻力(1)管理层担忧一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。(2)组织机构不再需要他们了。(3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。(4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。(5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细那么。5.1、团队建设中的阻力23整理课件5.1、团队建设中的阻力3．来自于个人的阻力(1)既然强调团队的奉献，那么个人的奉献谁来成认？个人的成就感从哪儿来？(2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？(3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。(4)团队成员害怕承担责任。(5)担忧团队在一起工作时会出现新的冲突。24整理课件5.2、团队建设的误区误区1：“团队利益高于一切〞弊端1：易滋生小团体主义〔对上〕弊端2：导致个体的应得利益被无视〔对下〕误区2：“团队内部皆兄弟〞弊端1：过分强调亲和力弊端2：个人感情凌驾于管理制度之上谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见〔杰克•韦尔奇〕25整理课件5.2、团队建设的误区误区3：“牺牲‘小我’，才能换取‘大我’〞弊端：失去个性，失去创新能力正确理解：团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。误区4：“团队本身的内斗〞弊端1：易产生上有政策下有对策现象弊端2：不利于团队合作26整理课件第三章团队领导力训练

第1节领导概述第2节团队的领导方法第3节团队领导普遍存在的问题第4节领导艺术修炼27整理课件领者,带路也；导者,指引,启发也。?管理学根底?：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。第1节领导概述

1.1、领导的定义28整理课件领导者必须有下属或者追随者；领导者必须拥有影响追随者的能力；领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。

1.2、领导必须有以下3个要素29整理课件1.3、领导与管理的区别领导的对象是人，管理的对象是物。领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工作。关键词：领导有力管理缺乏；管理过分领导不力。30整理课件第2节团队的领导方法

团队领导的四种方法31整理课件团队领导的四种方法1．第一种领导方式——命令式适合于团队开展的第一个阶段〔成立期〕。32整理课件1．第一种领导方式——命令式命令式的领导风格特点：从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。团队领导的四种方法33整理课件团队领导的四种方法2．第二种领导方式——教练式适合于团队开展的第二个阶段〔动乱期〕。34整理课件2．第二种领导方式——教练式教练式领导风格的特点:从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反响。从监督上来说，相比照第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了疑心和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。团队领导的四种方法35整理课件团队领导的四种方法3．第三种领导方式——支持式适合于团队开展的第三个阶段〔稳定期〕。36整理课件3．第三种领导方式——支持式支持式领导风格的特点:从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反响，多听大家的意见。建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经开展到一个比较高的水平。团队领导的四种方法37整理课件团队领导的四种方法4．第四种领导方式——授权式适合于团队开展的第四个阶段〔高产期〕。38整理课件4．第四种领导方式——授权式授权式领导风格的特点:从行为上来说，是少指挥，少支持。从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反响。从监督上来说，要尽可能少。从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，到达真正的高绩效。团队领导的四种方法39整理课件第3节团队领导普遍存在的问题

缺乏主见、缺少创造性的思维没有组织细节的能力不愿意做自己让别人做的事害怕来自他人的竞争“我〞的综合症放纵过于重视领导的“权威〞、重视头衔对消极环境的破坏性影响缺乏理解40整理课件第4节领导艺术修炼领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的；领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进行完善；领导艺术是一种工作方式，表达在工作的方方面面；领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。具有突破性和创造性、非模式化和非标准性、随机性和灵活性。4.1、领导艺术的内涵：41整理课件4.2、领导艺术修炼

修炼=修正+锻炼、磨练42整理课件〔1〕用人授权术；识人术：看外表、看谈吐、看举止；看业绩；看环境适应能力；看学习能力；看分析判断能力；看执行能力；看创造能力；看人际交往能力；4.2、领导艺术修炼43整理课件用人艺术不分领导层次上下，其理相通爱才－→识才－→求才－→用才心眼切当

事无巨细身体力行－－算不上优秀的领导者不懂得用人的艺术－－绝对不是优秀领导者资源资源人〔创造力〕4.2、领导艺术修炼44整理课件孔明知人之道七观问之以是非而观其志穷之以辞辩而观其变咨之以计策而观其识告之以难而观其勇醉之以酒而观其性临之以利而观其廉期之以事而观其信4.2、领导艺术修炼45整理课件〔2〕重人术：正面鼓励，言辞恳切；委以重任，适时晋升；同甘共苦，身体力行；奖惩要做到使人“心悦诚服〞，注意后期效益；全面关爱；事业、家庭、心理状况、理想追求。用人术：知人善任，唯才所宜；推诚取信，用人不疑；令行禁止，赏罚清楚；虚怀假设谷，见贤思齐。4.2、领导艺术修炼46整理课件〔3〕授权术：因事授权与因人授权；完全授权与局部授权；柔性授权与刚性授权；正向授权与反向授权；学会识人、重人、用人就要切实的做到：真心诚意，以情感人；推心置腹，以诚待人；开诚布公，以理服人；言行一致，以信取人；令行禁止，依法治人；设身处地，以宽容人；扬人责己，以功归人；论功行赏，以奖励人。4.2、领导艺术修炼47整理课件〔4〕决断术；运筹术—充分调查，统筹兼顾，把握关键。决断术—指令明确、决断及时；推理判断力、想象力、洞察力、应变力。善于调动他人的积极性。借用外脑。防止决策陷阱：沉锚陷阱——不要轻易相信第一印象；有力证据陷阱——不要轻易相信他人的成败经验；布里丹选择陷阱——不要犹豫不决左右摇摆；群体思维陷阱——不要轻易服从长官或多数人意志。4.2、领导艺术修炼48整理课件〔5〕沟通协调术；沟通的目的是“通〞，就是共识、共利；“沟〞是手段，因此高品质沟通就必然具有，目的一致性与手段灵活多样性这两个最为关键的特点。沟通既是一种工作技能又是一种生活技能；提高个人的沟通能力就要做到：事前沟通、事中沟通、事后沟通；有事及时沟通，没事经常沟通；直接沟通与间接沟通并用；个人沟通与团队沟通并用；正向沟通与反响沟通并用。4.2、领导艺术修炼49整理课件第四章团队沟通技巧

第1节团队沟通概念第2节团队沟通的类型与障碍第3节团队有效沟通的技巧50整理课件第1节团队沟通概念沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反响的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程.沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。1.1、沟通概述：从外部看：包括组织领导、其他组织成员、团队的客户和供给商等从内部看：包括团队领导和成员1.2、团队沟通的对象：51整理课件1.3、沟通的三大要素：要有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感52整理课件说听问1.4、沟通的三个行为：53整理课件传送者接受者信息反馈你是否做到了双向沟通？1.5、沟通的双向性54整理课件沟通能力在某种程度上决定职业生涯——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。1.6、沟通的重要性55整理课件第2节团队沟通的方式与障碍会议沟通——团队会议不能是简单的一端发送另一端接收指示的收听式，而应是有中心有目的的汇集团队成员的智慧、思想、经验和信息的互动式。1个别交谈——个别交谈既是彼此关心建立感情的渠道，也是探讨和研究问题的重要方式。22.1、团队的沟通方式：56整理课件开放式讨论——采用的是有主题无领导的讨论能够汇集各种思想，把团队成员对主题的研究通过“头脑风暴”法获得提升。3网络沟通——充分利用网络技术手段，快速地传递团队成员所获取的最新信息和创造的最新思想。42.1、团队的沟通方式：57整理课件来源接收者编码通道解码讯息讯息讯息讯息反馈关键环节：有效表达、同理倾听、积极反响2.2、沟通的模式：58整理课件2.3、沟通过程中的障碍：沟通受阻的表现:无法合理分工，严重影响任务的进展速度内部危机重重，面临各种消极压力会议效率低下，无法解决实际问题互相猜疑，一味的持否认态度59整理课件2.3、沟通过程中的障碍：沟通受阻的原因:分工差异、认知偏差情绪消极、缺乏信任表达错误、沟通不畅信息泛滥，没有及时沟通缺乏合作默契60整理课件第3节团队沟通技巧3.1、沟通技巧之倾听：好的倾听者通常：——思维先于谈话人并力图预测出谈话人口语表述的导向及最终得出的结论；——注重谈话人用以证明其观点的论据；——不时地对谈话人以前的内容进行小结；——在整个谈话的过程中，努力寻找谈话人话中的隐含意思，注意非语言信息(面部表情、姿势、说话语气)并判断是否存在隐藏的信息。尼科尔斯(RalphG.Nichols)史蒂文斯(LeonardA.Stevens)61整理课件3.1、沟通技巧之倾听：——使用目光接触；——展现赞许性的点头和恰当的面部表情；——防止分心的举动或手势；——适当的提问；——必要的复述；——防止中间打断说话者；——不要多说；——使听者与说者的角色顺利转换。罗宾斯的八种有效的倾听技巧〔组织行为学〕62整理课件着眼于现在，更要着眼于未来讲故事，轻松聊天分发真诚赞美的“开心果〞不要老想着“攻心〞，要学会在沟通中“变心〞言行一致，不要拐弯抹角讲究“节奏〞和“韵律〞3.2、沟通技巧之沟通有法：63整理课件有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛沟通的方式不能一成不变应给别人一些空间沟通的意义决定于对方的回应不要假设直接对话,坦而言之共同信念与共同价值是到达良好沟通的重要保证坚持找出新的解决方法3.3、沟通技巧之有效沟通的8点启示：64整理课件第五章团队冲突管理

第1节冲突的原因第2节冲突风格运用第3节先思而行第4节冲突误区第5节实用工具：需求分析法65整理课件 1.1、冲突的定义不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲突中，每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足。 1.2、冲突的原因〔1〕资源竞争〔2〕目标冲突〔3〕相互依赖性〔4〕责任模糊〔5〕地位斗争〔6〕沟通不畅第1节冲突的原因66整理课件1.3、冲突的处理67整理课件弱强弱强在意他人的程度在意自我的程度强制回避

合作

妥协迁就2.1、解决冲突5种风格的策略性分析第2节冲突的风格运用68整理课件〔1〕回避1〕特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决2〕运用条件：冲突存在于临时性的关系和交往中，没有什么长远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大3〕好处：防止不必要的冲突，并赢得时间4〕潜在的风险：冲突得不到及时解决，而被隐藏起来69整理课件〔2〕强制1〕特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张2〕运用条件：在事情上获胜很重要拥有绝对的优势3〕好处：迅速解决问题4〕潜在的风险：人际关系的损害70整理课件〔3〕迁就1〕特征：冲突的结果是服从对方的要求2〕运用条件：双方的关系很重要对方拥有优势3〕好处：对长久的关系产生好的影响4〕潜在的风险：可能放弃自己正确的立场和应得的利益71整理课件〔4〕妥协1〕特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件2〕运用条件：双方都希望能达成一致双方优势均等3〕好处：在时间压力下，对问题形成解决方案4〕潜在的风险：解决方案可能不是最好的，双方可能都不满意72整理课件〔5〕合作1〕特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最佳解决方案上。合作策略通常能带来双赢结果2〕运用条件：在有关问题上，双方的根本利益是一致时间允许3〕好处：解决方案可能包含了双方观点中最好的局部4〕潜在的风险：花费时间，却并没有收获73整理课件双方都希望能达成一致双方优势均等“坐下来，一起想个好办法”“各让一步吧”“那就听你的”“我就要赢”“离他远点”一句话概括合作妥协迁就强制回避在事情上获胜很重要拥有绝对的优势冲突存在于临时性的关系和交往中，没长远影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大运用条件双方的关系很重要对方拥有优势在有关问题上，双方的根本利益是一致的时间允许五种冲突处理风格的总结74整理课件3.1、面对冲突时，您该怎么做？请勿贸然行事！先思而行！且四思再行！！！3.2、冲突的评估〔1〕谁更有优势？〔2〕对方更在意到达自己的目标，还是更在意维持双方的关系？〔3〕我更在意到达自己的目标，还是更在意维持双方的关系？〔4〕该冲突的解决方式可能对未来产生什么影响？第3节四思而行75整理课件冲突处理的四个敌人角色定势风格僵化害怕冲突输赢情结4.1、冲突处理的四个敌人第4节冲突误区76整理课件自己心怀怨气或保持沉默〔1〕角色定势受害者自己手握正义和道理英雄对方不可理喻的坏蛋恶霸我们习惯这样理解自己和对方直面冲突的坚决者尊重其他角色的解决问题者有自身需求的合作者

认识冲突各方都有各自看问题的角度和需要77整理课件〔2〕风格僵化以自己的习惯方式解决冲突风格僵化通过形势评估选择冲突处理策略变通风格冲动不假思索依赖“首选策略〞78整理课件〔3〕害怕冲突面对冲突，总是采取逃避态度视冲突为危险直面冲突解决问题增进了解建立信任视冲突为时机害怕直面冲突而达不到目的害怕失去信赖和尊重害怕失掉“面子〞害怕“也许我会错〞成为事实79整理课件〔4〕输赢情结视冲突为竞争通过双赢互动，解决问题视冲突为合作的一种方式通过压制对手，分出输赢80整理课件4.2、冲突的魔力 改变冲突各方的观点是很难的。大多数情况下，这是因为我们对解决冲突并在可能的情况下创造出新的智慧结晶不感兴趣，我们的兴趣只在证明自己是正确的。——?冲突的魔力?托马斯.柯兰姆81整理课件合作5.1、面对冲突的五种风格妥协迁就强制回避最优通常能带来双赢结果第5节实用工具：需求分析法82整理课件表1：地方电网建设〔获得冲突各方需求〕建设顺利减少对当地的影响满足供电网架结构好节省投资满足供电节省土地资源不影响景观5.2、解决冲突的实用工具：立场与需求分析法〔1〕、关注焦点：冲突各方的需求〔2〕、共同寻找对需求的解决方法〔3〕、组合成彼此接受的方案83整理课件表２：“对需求解决方案〞头脑风暴84整理课件5.3、回忆什么是冲突对冲突进行评估：四思而行冲突的解决怎样利用个人风格处理冲突怎样防止处理冲突的误区怎样使用处理冲突的工具进行自我风格的测试85整理课件第六章团队鼓励策略第1节认识鼓励第2节鼓励的原理第3节鼓励的方法86整理课件第1节认识鼓励1.1、鼓励的定义所谓鼓励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为标准和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。87整理课件1.2、正确认识鼓励在任何竞技比赛中，每个人都想赢，那是一种强大的内在动机。做任何事业工作时，每个人都想成功，那是一股强烈的内心意愿。没有人甘心落后，没有人愿意失败，为了比周围的人更出色，为了让周围的人能认可，舍得付出辛劳，可以加倍努力，这本身就是一种需求，是对成就感的需求。88整理课件名人名言心理学家赫兹伯格说；钱只是保健因子，而不是鼓励因子。德鲁克说：“对员工最大的鼓励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。〞89整理课件自我实现需要自尊需要社会需要平安需要生理需要马斯洛需要层次论第2节鼓励的需要理论90整理课件2.1马斯洛需求原理在团队鼓励中的运用能力提升、职级工作成就，晋升拓展人脉成长、发展、创造自我实现他人肯定、社会认可、赢得荣誉地位提升自尊、自爱、地位尊重良好的工作氛围，团康活动，友好的监督行业协会爱、感情、归属社会归属安全的工作场所，持续稳定的收入安全、稳定、保护安全工资、福利、工作环境食品、水、性、睡觉生理团队的表现形式一般的表现形式需求层次91整理课件2.2、马斯洛需求理论在团队鼓励中的运用正确理解团队中不同层面的需求物质鼓励和精神鼓励双管齐下先进行根本需求的鼓励，再鼓励更高的需求根据属员的需求进行鼓励充分挖掘属员的潜能92整理课件正鼓励——从鼓励的角度出发，当一个人的行为表现符合期望的方向时，通过奖赏的方式来支持强化这种行为，以到达调开工作积极性的目的。负鼓励——从抑制的角度出发，当一个人的行为表现与组织期望方向不一致时，组织将对其采取惩罚措施，以杜绝类似行为的发生。第3节鼓励的方法93整理课件3.1鼓励的方法—正鼓励

正鼓励的方式：激励的方法精神激励物质激励制度激励目标激励荣誉激励情感激励信任激励榜样激励旅游激励实物激励现金激励94整理课件〔1〕精神鼓励——制度鼓励制度鼓励就是为实现组织目标，应该提倡什么、鼓励什么、抑制什么、反对什么，各种行为的奖罚内容、力度以及如何操作，都标准化、制度化，通过相应的一套完-整的规章制度、奖罚条例等形式确定下来，从而形成涵盖内部各项工作、各岗位人员的管理系统框架结构。约束也是一种鼓励，是一种反向的压力鼓励，因为约束也包括对-鼓励本身的控制约束。分享小故事：95整理课件目标鼓励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以鼓励被管理者的积极性、主动性和创造性。使用目标鼓励法的步骤：设定目标期间〔周、月〕目标沟通找准普遍需求点制定方案宣导方案评估〔改进、寻找新的鼓励点〕〔2〕精神鼓励——目标鼓励96整理课件〔3〕精神鼓励——荣誉鼓励荣誉鼓励就是以一定的形式或名义把工作成绩标定下来，例如：表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，从而产生较好的鼓励效果。而团队的文化建设是荣誉鼓励的工作核心；没有团队文化，荣誉鼓励无异于无本之木，效果不能持久。97整理课件〔4〕精神鼓励——情感谢励情感谢励就是通过良好的情感关系，激发被管理者的积极性，从而到达提高效率的一种管理方法。情感谢励的6种方式：管理者行为的“垂范鼓励〞日常交往中的“融通鼓励〞布置工作时的“发问鼓励〞交特任务时的“授权鼓励〞决策过程中的“参与鼓励〞发生矛盾时的“宽容鼓励〞98整理课件〔5〕精神鼓励——信任鼓励宋代欧阳修：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信；〞刘备“三顾茅庐〞力请诸葛亮显出一个：“诚〞字；魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信〞字。在信任根底之上的放手使用，才能更好地发挥人才的主观能动性和创造性。〔6〕精神鼓励——典范鼓励团队中树立标杆形象分享小游戏99整理课件〔7〕物质鼓励——旅游鼓励国内游国外游参观学习〔8〕物质鼓励——实物鼓励如：给公司最正确销售经理奖励一辆汽车，试想，每天都是开着公司奖给的汽车上下班，对于整个公司来说，每个人都可以看见，是荣誉的象征，促使员工继续力的同时，对其他员工也产生鼓励作用，他们会拼命超越，期望自己来年也获得公司赋予的荣誉。但，提供实物鼓励之前，一定要了解员工的需求，为员工量身订制其所期望的奖品。如果满足不了员工的需求，那实物鼓励等于失效。〔9〕物质鼓励——现金鼓励100整理课件3.2鼓励的方法—负鼓励〔1〕负鼓励——批评鼓励就是通过批评来激发职工改正错误的信心和决心，到达鼓励的效果。注意以下5点：1〕批评应因人而异，不同的人采取不同的方法。如：直率—直接剧烈；内向—柔和鼓励；心怀不满—认真倾听；2〕批评要有诚意。如果显威风或轻视被批评者。会丧失改正错误的决心和信心，甚至产生对立情绪；。3〕不可以权压人。压而不服；4〕运用巧妙暗示。如：在第三者面前，即使是最温和的责备，也很容易引起对方的不满和怨恨；5〕责备无效，多加称赞。101整理课件〔2〕负鼓励——激将法鼓励乔布斯对可乐CEO：“你想卖一辈子糖水，还是与我一同改变世界〞；诸葛亮对孙权：“如果不能早下抗曹决心，还不如干脆投降，我们单独对付曹操得了〞。很多时候，劝将不如激将，人总有自尊，通过巧妙的刺激，可以促其作出卓有成效的反响。但运用激将必须注意以下3点：激将不是激化矛盾；必须有好的动机和可以把握的结果。激将一般都是遭贬，切忌滥用；男人易受斥责影响，女人易受颂扬影响。要适可而止。每个人承受外界刺激或压力都有一定的限度。刺激、压力与“内驱力〞成正比的，越激越发奋，压力变动力；否那么，任你如何激将，他就是死猪不怕开水烫。102整理课件4、不同属员的鼓励方法高能力低低

意愿高意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高4.1、不同属员的特点103整理课件〔1〕意愿低能力低鼓励的重点多做技术上的辅导加强观念的建设真诚的赞美具体明确的回馈鼓励方法用情感、物质、制度和目标鼓励4.1、不同属员的鼓励方法104整理课件〔2〕意愿低能力高鼓励的重点聆听他们的意见寻求改善的方法肯定销售能力增强他的信心鼓励的方法用荣誉、情感和目标鼓励105整理课件〔3〕意愿高能力低鼓励重点加强技能辅导多关心日常拜访情况鼓励方法用制度、物质、情感、典范和目标鼓励〔4〕意愿高能力高鼓励的重点请参与重要的任务请他将经验分享请他训练同仁鼓励方法用制度、目标和荣誉鼓励106整理课件第1节团队绩效的概念第2节提高团队绩效的策略第3节团队绩效测评的方法第七章团队绩效提升

107整理课件 〔1〕团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：1〕团队生产的产量〔数量、质量、速度、顾客满意度等〕；2〕团队对其成员的影响〔结果〕；3〕提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。——Hackman〔1987〕和Sundstrom〔1990〕 〔2〕团队绩效主要包括三个方面：1〕团队对组织既定目标的达成情况；2〕团队成员的满意感；3〕团队成员继续协作的能力。——Nadler〔1990〕、Guzzo&Shea〔1992〕第1节团队绩效的概念108整理课件 〔3〕团队绩效是“输入—过程—输出〞的模型。1〕输入——成员的知识、技能和能力；团队的构成；组织情景、报酬