岗位评估与薪酬设计培训

岗位评估与薪酬设计评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系岗位价值岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789根据行业薪酬调查结果，对x的薪酬竞争性进行审视薪酬竞争性现状分析90P75P50P25P注：x薪酬现状凯捷发现x关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级年收入(不含福利)单位：元结合x现状，凯捷建议x未来采取以下薪酬定位策略，增强对关键人才的吸引力普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高定薪原则：低风险，低回报（50p左右）2.中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右）3.高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（70p左右）建议薪酬定位策略建议调整后的薪酬竞争性90P75P50P25P职级年收入(不含福利)单位：元注：x薪酬现状x建议薪酬根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。44041424344职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置45级46级对位入级标准评价内容评分标准5分4分3分2分1分业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格胜任能力能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作从业经验相关工作资历≥8年，或x司龄＞3年8年＞相关工作资历≥5年或3年≥x司龄＞2年5年＞相关工作资历≥3年或2年≥x司龄＞1年3年＞相关工作资历≥1年或1年≥x司龄＞半年1年＞相关工作资历，且半年＞x司龄学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下入级标准评估得分职级分位5分＞评估得分≥4.5分最高值4.5分＞评估得分≥4分上四分值4分＞评估得分≥3.5分中位值3.5分＞评估得分≥3分下四分值3分＞评估得分最低值当员工现有薪酬高于规划薪酬时……红圈

的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整32.5薪酬曲线年收入（万元）入级评价结果红圈－员工的薪资高于职级最大值红圈505152535455职位等级当员工现有薪酬低于规划薪酬时……绿圈－员工的薪资低于职级最小值其原因有：

1.尚在试用期或培训期的员工2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围32.5505152535455职位等级薪酬曲线年收入（万元）绿圈入级评价结果凯捷建议x采取以下的薪酬结构固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤出勤公司利润/超额利润项目利润/超额利润个人绩效职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利—强制性补充福利—个性化固定收入每月支付；实际收入与业绩关联体现薪酬激励性以利润或超额利润为分配基准延期支付长期保留、激励核心员工整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例核心员工作用激励吸引保障中长期激励部分在后面专题介绍绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金固定工资比例绩效工资比例图例60%50%40%50%70%30%确定原则决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理部经理、集团中心总监和子公司总经理高层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理中层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职）操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层高层中层根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例80%20%操作层目录项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构、部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施计划绩效管理改善指向主要问题改善指向绩效管理未成体系化－集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分－子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理－子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标－集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权逐步建立绩效管理体系1分析x集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案2根据x实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标4、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助x建立绩效管理体系关键活动主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等绩效考核结果绩效辅导/监控签订绩效合同制定绩效指标绩效考评进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由x自身操作，凯捷可提供相应指导性建议绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是x集团战略目标的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础x关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩凯捷将根据x的特点，在设计KPI指标时从多个方面考虑,以保证考评的全面性财务指标客户指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标利润收入销售回笼额成本费用控制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标项目进度计划完成率品牌建设标准化建设实施进度……客户满意度内部服务承诺履行率描述例指标类型用价值树分解得出示意员工培养指标定量指标员工培养指标员工培养计划达成率通过价值树明确x价值实现体系增加x集团价值业务增长净资产回报率利润净资产集团整体税前利润税金及其附加房地产子集团税前利润总部管理费用南通x税前利润财务费用－－－南京x税前利润非房地产开发公司税前利润XX房地产子公司税前利润+软件公司税前利润XX公司税前利润注：

本次项目关注重点根据价值树分解找出x集团的价值实现关键环节及相应的关键举措1.2.1搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长关键举措绩效指标1.3总部预算费用控制率1.4合理规划融资结构，控制融资成本1.4融资成本控制率1.3严格控制总部管理费用开支1.5税务筹划1.5税赋成本集团层面1.2房地产集团/非房地产企业利润增长1.增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率1-A利润1-B净现金流净资产回报率房地产集团公司税前利润管理费用财务费用税金及附加1.2详见房地产集团利润指标/非房地产企业利润指标－－－供讨论非房地产企业税前利润1.2.2集团重点工作目标(详见附录)1.2.2构建集团层面的核心竞争力，培育发展房地产相关业务1.2.1银行/非银行融资计划达成率+净资产1.6资产保值增值1.6资产保值增值率本次项目关注重点最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到x集团总部高层及各职能部门集团层面关键指标分解价值实现的关键环节关键驱动因素指标负责人总裁房地产集团总经理管理副总裁财务副总裁审计监察总监集团财务部地产财务部人力资源部总裁办公室战略发展部资产管理部审计部稽查部业绩增长增加利润利润üüüüüüüüüüüüü有效管理经营现金流净现金流流入üüüüü促进下属公司业绩增长保证银行融资银行融资计划达成率üüü搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道非银行融资计划达成率ü构建集团核心竞争力重点工作目标（详见后）üüüüüüüüüüüüü控制总部管理费用严格控制总部管理费用开支总部预算费用控制率üüüüüüüü控制财务费用合理规划融资结构，控制融资成本融资成本控制率üüü控制税务成本合理进行税务筹划税务成本üüü资产保值增值防止资产流失，并实现增值保值增值率üü员工培养员工培养计划达成率üüüüüüüüüüüüü集团总部重点工作目标体系重点工作负责人总裁房地产集团总经理管理副总裁财务副总裁审计监察总监集团财务部地产财务部人力资源部总裁办公室战略发展部资产管理部审计部稽查部战略管理集团战略规划、业务战略制订及战略计划管理üüüüü搭建融资平台，拓宽融资渠道建立与外部资本市场对接的体制和模式，加强外部合作，拓宽融资渠道üüüüü培育新兴业务通过与外部机构合作，培育发展房地产相关业务和其它新兴业务ü建立完善投资管理体系健全规范集团投资管理体系üüüü建立和完善财务管理体系

健全规范集团财务分析系统和管控体系üüü推行全面预算管理体系üüüüü建立人力资源管理体系建立健全集团薪酬体系üü建立健全绩效管理体系üü建立继任者计划üüü规范管理制度和流程规范集团管理制度üü规范集团流程üü加强企业文化建设培育发展x企业文化üüüü内控体系建设内控体系制度流程建设üüüüü战略合作伙伴关系建设集团战略联盟关系建设üüüü在此基础上，设计x集团总部的绩效合同举例财务副总裁目标责任书绩效合同—管理副总裁举例管理副总裁目标责任书找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措税前利润各子公司总销售收入管理费用财务费用关键举措绩效指标1.1.1按时、保质、保量要求下属公司提供产品1.1.2以良好的营销策划和优质服务促进销售1.1。3房地产集团层面建设房地产开发的核心竞争力1.增加利润，有效管理经营现金流1.1提高总销售收入1.1销售收入1.3严格控制项目开发成本1.3－A目标成本控制率1.3－B成本管理体系建设1.4严格控制管理费用1.4预算费用控制率1.1.1-A总开工面积1.1.1-B总峻工面积1.1.1-C项目进度计划综合达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2－B销售案场标准建设1.1.3－A工程管理标准化建设1.1.3－B材料、部件配置采购体系建设1.2产品定位准确，适销、利高1.2-A研发计划完成率1.2－B产品标准化建设1.5加快资金流转速度，.快速回款1.5.回款率房地产开发业务1-A利润1-B经营净现金流供讨论开发成本毛利率销售价格分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门价值实现的关键环节关键驱动因素指标房地产集团下属子公司总经理总经理助理研发技术中心成本管理中心营销策划中心材料配置中心总经理开发建设部工程技术部材料配置部营销企划部投资决算部行政人呈部计划财务部业绩增长增加利润税前利润üüüüüüüüüüüüüü有效管理经营现金流经营净现金流流入üüüüü提高销售收入提高销售收入销售收入üüüüüüüüüü扩大开发规模开工面积üüüü提高峻工面积峻工面积üüü项目进度计划达成率üüüüüü产品定位准确、适销、利高研发计划完成率üü优质的