金融集团信息科技机构的现状及发展趋势

金融集团信息科技机构的现状及发展趋势

一、金融集团信息科技机构的发展现状在产品、服务和营销工具日益一体化的背景下，金融企业通常采取先店、中区和后台商店的方式，促进各部门专注于核心优势。可以说,金融业的竞争在很大程度上体现为中后台专业服务和集约化运营能力的竞争。特别是在金融集团普遍追求全球一体化的趋势下,信息科技的发展对业务运作地域限制的突破,进一步强化了全球金融业中后台专业化、集约化运营的大趋势。信息科技机构既是中后台专业服务的重要组成部分,又是前台与中后台沟通渠道的重要支持,其在组织中的位置和内部业务管理模式对金融集团的整体组织有相当大的影响。因此,研究金融集团信息科技机构的经验对于进一步优化金融集团内设机构和管理流程、全面提升市场竞争力有着重要的意义。目前,各金融集团信息科技机构的主要趋势都是跨条线、跨地域的集中,以期实现规模效益的最大化、技术的综合化以及风险的集中控制。在内部管理上,很多机构也开始尝试公司化的运作方式,甚至是外包形式。但是,由于不同的历史发展轨迹和情境差异,各个机构对于信息科技机构的设计和管理仍存在很多变化,所呈现出的特点也千姿百态,为研究提供了多样性的样本。本文将以具有典型代表性的平安集团、花旗银行和汇丰银行为例,介绍上述金融集团的信息科技机构设计,分析汇丰银行软件开发的组织形式和业务流程,并以此为基础总结这些样本给金融机构信息科技机构的操作实践带来的经验和启示。二、信息科技机构为了更好地发挥专业分工的优势,有效防范风险,大部分金融集团都逐渐清晰地区分了前、中、后台。其中,前台主要面向客户,中后台则主要负责对业务进行处理和保障支持。随着信息化发展的不断深入,越来越多的金融集团开始探索中后台业务的集中处理,信息科技机构在这个趋势中意义重大。首先,现代电子化的业务处理模式可以利用事先设置好的程序,批量或触发地处理许多经常发生的常规性业务。比如,商业银行经营的转账汇款、代发工资、历史查询等业务都可以通过服务器自动触发处理。这需要信息科技机构在后台配置合适的设备,并研发恰当的程序和控制流程。其次,前后台业务流程传递需要快捷安全的信息渠道。比如,保险公司经常发生的理赔都是在后台进行的,而前台则担负着搜集各项材料的工作。这需要信息科技机构建立必要的渠道(通常这些会由专门的外包企业来进行,但仍然需要信息科技机构进行沟通与协调)和探索合适的规则,以方便信息传递的顺畅。第三,考虑到一系列风险控制和监管要求,金融集团往往需要对大量的信息进行保存,方便各个业务流程进行提取和查找,以便进行历史回溯。第四,随着对风险的重视程度的不断增加,许多金融集团开始尝试利用信息系统程序进行某些特定风险的硬控制。比如,许多商业银行都利用贷款流程审批系统对禁止进入或有限进入的行业或一些其他条件实现了系统的硬控制——不符合条件的申请甚至不能在系统中成功输入,后续的审批过程也就无从谈起。这需要信息科技部门不断配合各业务管理部门,对各个系统进行设计与更新。信息科技机构在金融集团中所承担的职能至少有以下三个特点:第一,信息科技机构在现代金融集团中十分重要且不可替代。正如前文所提及的,信息科技机构对前、中、后台之间的沟通交流起到了非常重要的作用,并且渗透贯穿于各条业务线中,支持和保障着各条业务线的顺利运作。在追求效率和速度的今天,信息科技的发展在某种程度上决定金融集团在市场上的表现。第二,信息科技机构所承担的大部分职能存在实现规模效应的可能性。虽然信息科技机构所服务的是不同的业务线,但其中很大一部分在工作内容上是类似的,比如系统开发与维护,数据存储与整理等。这都可以通过物理或者职能的整合来实现成本的集约和效率的提升。第三,信息科技机构所提供的服务存在外包的可能性。从成本角度讲,金融集团内部信息科技机构所能实现的规模效应不一定是最优的。从风险的角度看,在严格的管理下,信息科技业务所产生的风险相对可控,这使得跨越企业边界的信息科技集中成为一种可能的选择。正是因为信息科技所承担的职能和其所具备的特点,全球大型金融机构都在不断探索一条风险可控、成本集约、效率优先的信息科技机构管理之路。这也是本文最重要的意义——总结一些金融机构对于信息科技机构的设计和管理实践,引发启示与思考,为其他金融机构的创新与发展提供参考。三、信息科技机构的设计以平安集团、华旗银行和元丰为例(一)平安科技在三大板块的主要职能平安集团的业务主要分为保险、银行和投资三大块。为了合理地整合资源,提高业务处理效率,并促进三大业务间的共享与联动,平安集团建立了一个共享平台,由平安科技、平安数据科技、平安财富通和平安渠道发展组成。其中,平安财富通和平安渠道发展属于前台营销部门,主要致力于促进交叉销售和统一账户。平安科技和平安数据科技则是平安集团的信息科技机构,主要承担系统开发、数据维护和业务处理的职能。从负责的范围上来说,平安科技和平安数据科技都是平安集团大后台的重要组成部分,为平安集团的三大板块共同服务。具体地讲,平安科技是原平安集团信息管理中心注册成立的独立核算的子公司,主要从事系统研发、运行维护和数据管理的工作。在系统研发方面,平安科技为集团、产险、寿险、证券、信托、银行、年金等设计和维护应用系统。为了全国集中的数据管理工作,平安科技在深圳和上海建立了两大互为备份的数据中心,负责存储平安集团的各类业务数据。平安数据科技的前身则为平安集团运营管理中心,主要业务包括呼叫中心、数据处理、核保核赔、流程改造、银行后台管理、财务结算、信息技术支持等服务。(二)保证风险控制为了解决集团内部的软件问题,花旗创新性地采取了一种间接“外包”模式。比如,花旗于2002年在上海注册成立了花旗软件公司,作为花旗直属的海外技术中心。这种海外技术中心的好处表现在两个方面:一是花旗可以通过集团控制来保证海外技术中心的行为不偏离集团整体的需要,实现风险的控制;二是花旗可以充分利用低廉的劳动力,实现成本的控制。为了避免国家风险的出现,花旗选择在不同国家建立技术中心。比如,在中国和印度分别修建功能较为类似的技术中心。除了这种间接“外包”模式以外,花旗也会根据信息科技业务对于自身的重要性,采取不同程度的外包来降低成本,并加强风险管控。比如,银行的核心业务数据、ATM机用户界面等风险较大或者可能与同行实现差异化竞争的业务内容,都交由类似花旗软件这样的集团所属机构来“间接外包”处理;而非核心的开发则可能会选取完全外包或者非完全外包的形式(即自己开发一些关键的、有知识产权的系统,再将具体的编码外包)来完成(丁琳,2007)。(三)业务功能拓展作为一家全球性的大型金融集团,汇丰为了最大程度地节约成本和兼顾效率,在软件开发上,采取了由信息科技发展部统一归口管理的模式;在数据管理上,汇丰采取了区域性集中的模式。成熟的信息科技整合不仅为汇丰节省了巨额的成本,也为其新业务的扩展立下了汗马功劳。在软件开发方面,汇丰各个业务部门的软件开发需求都统一归口到信息科技发展部来最终实现,包括信用卡业务、电子银行业务以及最新的互联网服务所必需的软件开发等。信息科技发展部在全球总共约有1.5万名软件开发人员,他们承担着为汇丰的系统进行新设计、添加新功能并不断完善的职能。在数据管理方面,汇丰的区域性集中模式也已经相当成熟。比如,整个亚太地区的数据处理及管理都由设立在香港的数据中心来完成。为了控制由于数据大集中而带来的风险,汇丰在香港设立了两个数据中心,一个是位于中环的汇丰香港总部,另一个是位于九龙湾的后备中心。这两个数据中心之间利用先进的存储和数据备份管理技术,可以实现实时数据备份,达到实时容灾备份。在现有基础上,汇丰银行还在酝酿更大规模的信息科技机构整合。(四)自建技术中心的选择对于平安集团、花旗银行和汇丰银行来说,他们的信息科技机构都采取了跨专业集中的模式,以期实现最大程度的集约,这也是目前大多数金融机构的共同选择,区别只体现在集中的程度上。但是,在面对外包或者是自建技术中心的选择上,平安集团、汇丰银行和花旗银行却体现出了区别。平安集团和汇丰银行选择的是完全自建技术中心的模式,而花旗则采取了选择性“有限”外包的形式。其实,对于金融集团来说,选择外包或者是自建,相当于是在廉价的资源与控制内部流程风险中做选择:一边是外包商职能效率的优势,比如更专业化的知识、经验和组织;另一边是金融机构不可承受的机会成本和风险。所以,即使是在信息科技机构上“积极进取”的花旗银行,也只是选择了有限外包的形式,而非完全的外包。从这个意义上来说,金融集团的信息科技机构很难实现最优的集约效率,必须根据自己对于风险的承受能力来决定信息科技机构的设计方式。四、信息科技机构的组织管理汇丰银行除了在信息科技机构的设计上颇费苦心外,其对信息科技机构的内部管理,特别是软件开发的组织形式与工作流程也独树一帜,值得借鉴。(一)规范机构的管理与集团整体类似,汇丰对于信息科技机构也采用了条线化和区域中心的双线管理。在集团总部层面,信息科技部门负责集团所有信息科技资源的管理,向集团首席信息官报告;而集团首席信息官则向集团首席执行官和集团信息科技指导委员会报告。集团的各公司实体都设有自己的首席信息官,在业务上一般直接向集团首席信息官报告,在职能上则向本公司总经理报告。较低层次的管理模式设计也是参照集团总部进行的。为了实现信息科技部门与业务部门的紧密合作,汇丰在集团、区域、项目三个层面都建立了信息科技指导委员会,定期审议负责不同层次的信息科技管理内容,其成员包括业务和信息科技的主要管理者。委员会的职责是按照基本原则和集团战略,对重大项目和投资的信息科技决策进行指导和控制,确保集团利益的最大化。(二)基本业务要求汇丰的信息科技项目管理是基于业务案例进行的,它的使用贯穿了业务案例准备、项目审批、项目推进、后评估等一整个项目周期。汇丰的业务案例由多张表单组成,一般包括项目边界、计划书和敏感性等大量信息。业务案例的核心和难点是提供项目收益的评估指标和方法。为保障整个项目管理的标准化和规范化,汇丰制定了一系列政策、标准、指导方针和指导手册,并规定了明确的责任人。一般来说,汇丰的信息科技项目管理流程分为以下四个重要环节:一是业务案例准备。针对任何信息科技职能或者服务开发的潜在要求,业务部门都会准备一个正式文档,包括项目的初始需求、结构体系、项目团队的参考目录、影响分析、要求说明书和项目测试策略等。信息科技部门在收到来自业务部门的正式文档后,将会提供至少两种可用于满足业务需求或解决业务问题的开发选择,以及一种“什么也不做”的方案。二是项目审批。在充分搜集信息后,信息科技指导委员会将通过业务案例对业务需求、相关投资和取得预期绩效的可能性进行较为客观的判断。信息科技指导委员会根据业务优先权和战略对所有列在开发预算中的候选项目进行比较,选择最有价值的项目进行启动。三是项目推进。汇丰有一套专门用于项目推进的标准项目管理系统——Niku。Niku的应用分为三个阶段:第一阶段跟踪各项成本,包括劳动力成本;第二阶段作为底层工作流软件推进项目进展;第三阶段管理相关资源的投入和后续的要求,并评估提议新项目。除此之外,汇丰还有一套工具Cognos用来汇总最终的实际支出,用于提交给总部信息科技部门进行项目或区域间的比较(林琳和赵甦,2009)。在项目推进的过程中,如果有影响到项目成本或收益的变化出现,都需要对业务案例进行相应的修改。四是事后评估。在投产使用一段时间后,任何项目都会进行质量和收益的跟踪评估分析。业务案例将被用作评估的基准,相应的分析结果将为今后的投资决策和项目管理提供参考,以进一步地降低成本和增加效益。(三)业务部门的管理理念和方法为了最大程度地节约成本和提升信息科技项目的使用效率,汇丰内部明确了信息科技项目的成本分摊和服务计价收费机制。一方面,信息科技部门采取公司化运作,引入了客户服务、客户关系管理的理念和方法。这样一来,信息科技的开发和运营成本被分摊至各业务部门,这就在客观上要求业务部门在充分评估信息科技项目投入和产出的基础上提出有效需求,抑制信息科技项目开发冲动。另一方面,汇丰建立了一个内部信息科技采购市场。在汇丰集团内部一般存在不止一个相同类型的信息科技机构,但都执行透明且几乎一致的计价收费。如果对特定的信息科技部门不够满意,业务部门可以购买集团其他组织的服务,甚至采取外包形式,促使信息科技部门更专注于服务质量、成本和效率的管理。五、启蒙和思考(一)信息科技的优势平安、花旗和汇丰集团信息科技机构的一个共同点是公司化的运作模式。这样做的好处包括两个方面:一是可以解决信息科技成本集中反映在信息科技部门、业务部门因为缺乏成本意识而过度开发和使用的状况。二是可以引入市场化竞争机制,促使信息科技部门更加集中于降低成本、提高服务效率和质量。(二)实行内部的分片管理金融集团内部,即使是软件开发和数据处理这些看似相像的业务,其实也有着不同的风险水平。所以,像花旗等一些金融机构所采取的分类管理的方式是相当值得借鉴的:核心业务的开发与处理,必须由内部的机构来完成;非核心业务的开发与处理,则可以外包出去;其他业务则考虑采取有限外包给控股公司或内部机构与外部公司分段分模块处理的方式。这样一来,金融集团就更有可能在信息科技风险控制与成本节约之间寻找到平衡。(三)对当地的人才环境和时间的选择没有明确的差异虽然平安、花旗和汇丰的集中化业务处理和流程管理都体现了对成本的控制,