中国博物馆改扩建工程项目管理实践总结

中国博物馆改扩建工程项目管理实践总结

2011年3月1日，新成立的中国国家博物馆西走廊举行了一场大型的扩建仪式。中共中央政治局常委李长春,中共中央政治局委员、中央书记处书记、中宣部部长刘云山,中共中央政治局委员、国务委员刘延东等领导同志出席竣工典礼。新建成的中国国家博物馆竣工建筑面积19.72万平方米,展厅49个,馆藏文物达106万件,将成为世界上最大的国家博物馆。北京国金管理咨询有限公司(以下简称“国金管理”)于2004年3月23日中标中国国家博物馆改扩建工程(以下简称“国博工程”)的全过程项目管理服务。以“国金管理”副总经理高宝东为总负责人的国博工程项目部一班人马在中国国家博物馆工作近七年,从最初的设计方案国际招标、设计优化、政府报批、拆迁拆除,到施工、供货单位招标采购、老馆加固、新馆基坑、主体结构、机电安装、室内装饰、雕塑、绿化至竣工、交付、结算、审计全过程,“国金管理”作为国家博物馆的“专业管家”,以最强的管理团队,充分发挥专业管理经验和方法,与业主方“东家”的管理最大程度融为一体,用“建设祖庙”的决心和信念,组织各参建单位成为一个高效的“联合舰队”,克服设计、施工、技术、管理、协调等诸多挑战,圆满实现了预期的建筑效果、使用功能和质量、进度、投资、安全管理目标,使国博工程成为我国重大工程建设中成功实施委托专业管理实践的典范。本刊记者最近特地前往国博工程项目部,听取项目部总经理高宝东对国博工程项目管理的回顾和实践总结。这位与国博工程朝夕相处了2500多个日日夜夜的项目部负责人,对国博工程了如指掌,且听他娓娓道来。他介绍说,回顾七年的国博工程项目管理工作,可分成自2004年3月“国金管理”进场至2007年3月动工的前期决策准备阶段,和自2007年3月至2011年3月竣工的建设实施阶段。先说前期决策准备阶段。但最难也最重要的、影响最深远的还是设计方案的优化、修改、论证、审批,难在哪儿呢?一是国博工程的地理位置。它在天安门广场东侧,与人民大会堂相对,古曰“左祖右社”,它是祖国的“祖庙”,老的国家博物馆大楼是新中国国庆十周年的“十大建筑”,是在周恩来总理等老一辈国家领导人的直接关心、指挥下建设的,在全国人民的心目中已经留下了深刻的记忆,是国家、城市历史的一部分,因此到底新国博如何建?老建筑如何处理?保留的话,留多少?新老建筑如何结合?是强烈对比还是相互融合?批准立项后,起初规划部门甚至都不能给出《规划意见书》,给不出控高、面积和红线,这样的项目如何建?我们就与国家博物馆和规划部门商量,先请国内知名设计单位组织一次概念性设计方案征集,组织规划、建筑界专家以及国家发改委、文化部、市规委的领导进行评审,甚至还请到原设计人张开济先生审看方案,听取各方意见,最后由“国金管理”汇总形成评审会议纪要,随后报市规委取得《规划意见书》,才能开始设计方案的招标。设计方案招标文件的设计任务书,明确要求对老建筑的西南北三个立面予以保留,提出新建筑要做到与周边建筑协调,新老建筑协调,并实现博物馆使用功能的现代化,同时也希望充分发挥建筑师的聪明才智,找到解题的“最佳答案”,为了充分听取专家、领导和社会各界公众的意见,实现科学决策,“国金管理”还创造性地提出“两阶段评审”结合领导审看、公开展示的评标工作流程,使中标的设计方案成为大多数人的共识,同时汇总收集各方意见,为下一步的修改优化奠定基础。二是中标方案要成为“好用”、“可批”的实施方案,要走的路很长。首先,为成为“好用”方案,“国金管理”深入调查馆内各业务部门的使用需求,结合规范和类似博物馆的经验教训,与馆内业务部门反复讨论并组织专家论证,形成指导设计工作的《设计任务书》,设计单位反过来对《设计任务书》提出长长的问题清单,如:文物修复室是什么功能?要进行什么操作?有哪些高度、自然光、温湿度、上水、排水、强电、弱电、安防的要求?与X光室、拍摄室、文物库之间的关系?文物流线和人员流线的关系等,然后就逐区域、逐层、逐房间、一个问题一个问题组织讨论、回复,设计师再优化提出新方案,再向业务部门逐区域、逐层、逐房间介绍方案、讨论,进而“国金管理”与馆内业务部门再提意见、设计师再改,自2004年8月中标后一年,“国金管理”还组织对老建筑结构使用年限、新馆结构形式、冰蓄冷方案、展厅空调形式、特别重要用电负荷范围等诸多专项设计方案进行调研论证,力求使建筑、结构、机电最大程度的满足博物馆现代化的功能要求,做到“好用”。几乎与此同时,方案还必须是“可批”方案,要通过专家、中咨公司、国家发改委、国务院的审批,审批关注的重点不仅是“好用”,更关注是否符合国家的政策、是否与周边环境的协调、是否经济、工期是否来得及等一些“大的问题”,尤其是对于“如何对待老建筑、如何与环境协调”,不同的领导、专家有不同的认识,“国金管理”组织设计单位充分听取各级领导、专家意见,反复进行多方案比选、修改,从中标方案到“双庭院”、“四庭院”,从“叠落式”到“留三面”、从“优化的双庭院”到优化的“留三面”方案,自2004年11月上报可研报告至2006年11月22日经国务院常务会议批准通过的两年内,根据领导和专家意见修改、优化的方案不下15个,其中2006年1月至8月几乎每月都要夜以继日的修改一到两次方案,仅院士、大师参加的专家评审会就开了创纪录的五次,推动形成方案“二选一”的局面。同时为了得到各级领导的理解、支持,“国金管理”还代博物馆拟稿给党中央、国务院、国家发改委的领导,反映设计方案比选、评审的进展和意见,促使领导、专家、业主、建筑师形成共识,最终获得“可批”的“好用”方案。回顾两年报批修改方案的历程,当时总觉得“太难了”、“众口难调”,甚至有些不情愿但现在总结起来,好方案就是改出来的,像国博这样的历史性建筑,必须要汇集领导、专家、建筑师甚至社会公众的集体智慧,使思想融合、建筑和谐、功能适用,这两年的时间花得值!再说建设实施阶段的工作。在近四年的建设实施阶段,其中2007年3月17日至2007年7月完成老建筑部分拆除,2007年8月至2008年3月完成老馆结构加固和新馆的基坑工程,2008年3月至2008年12月完成混凝土结构,按期于2008年奥运会前实现老馆西南北立面亮相,2009年六十周年国庆前实现《复兴之路》展览在老北馆的对外开放,2009年12月底实现博物馆办公人员整体回迁老南馆,2010年12月工程基本完工,2011年3月竣工并交付使用。整个建设实施期,除了奥运期间停工两个多月、国庆六十周年间停工一个月和重大政治活动影响造成停工外,国博工程一气呵成,用三年多时间完成新馆建设施工实属不易,回顾建设实施阶段的管理工作,“国金管理”与各参建单位组成的“联合舰队”就像经历一场又一场的“大会战”,波澜壮阔,战胜了无数的挑战和困难。其中贯穿施工期始终的有两大难题。其一是设计品质与采购、施工协调的管理。首先,对于国博工程这样一个“祖庙工程”,设计师、业主和“国金管理”,都希望无论外观、装饰还是功能都做到极致,成为传世之作,每一个细部的实施方案都要经过反复的推敲、论证。譬如:新馆的檐口做法,是继续沿用老馆琉璃瓦还是采用新的檐口形式,起初大家意见不一,有人讲必须沿用原来的琉璃瓦,认为只有琉璃瓦才能代表中国传统的文化,才能与老馆呼应,但也有人认为琉璃瓦易风化、剥落砸伤人,二十一世纪还采用琉璃瓦,无法体现时代的进步,经过多次讨论后大家形成共识:如果采用新材料做的檐口,能与原琉璃瓦檐口的效果相近,体现出传承和发展,就可采用新材料,否则就继续沿用琉璃瓦。为确保工期和质量,早形成共识,“国金管理”组织实施等比例的新檐口幕墙样板,再在样板上多方案(琉璃瓦、陶板、铝板喷涂)比较推敲,最后确定采用铝板喷涂,并就细部节点做法(开始设计为直线条,后改为有一定弧度)、尺寸、颜色和喷涂方法(先用机器喷涂,后用人工喷涂),使新馆檐口和老馆达到“远看相近、近看不同”的效果。同时确保了招标选定中标单位后,能尽快安排大面积加工、制作、安装,确保了在限定的工期、造价内完美实现设计的效果。为确保设计、采购、施工的品质、进度协调,“国金管理”制定了涵盖设计、采购、施工整体工作的项目总控进度计划,组织各方实施严格的三级计划体系,使参建各方不是“各自为战”,而是成为一个整体。此外计划实施中,“国金管理”还特别安排一些难度大的专项设计、采购招标“超前做”,为不可预见的设计修改、采购争议留下余地。譬如:总包招标,在2007年8月刚取得规划许可证,“国金管理”就开始组织资格预审,其间因诸多投标企业“瞒报不良记录引起投诉”,而不得不进行复议,至2007年10月确定合格投标人后,“国金管理”组织设计单位先出一版招标图,于2007年10月发出招标文件,使投标人可以先熟悉招标文件、熟悉场地条件,提前编制投标文件,尤其是施工组织设计。2007年12月发出可以详细计算工程量的改版招标施工图和工程量清单,经过反复答疑,完善工程量清单,2008年2月14日评标后,因竞争激烈又出现了投诉,经标办、建委复审维持原评标结果,直至2008年3月6日向中标人北京城建集团发出中标通知书,安排总包单位进场施工,与基坑施工单位、老馆结构加固单位实现了“无缝衔接”,使得工程顺利快速推进。总结近8个月的总包招标工作,经验就是推动得早,得益于“早发现问题,早处理”。之后大的分包工程(如:装饰、幕墙、冰蓄冷、消防、安防等),都是含深化设计的EPC(设计施工一体化)性质的招标,“国金管理”不仅提早发标,相应加长投标周期,使投标人有时间做出高质量的深化设计,并将深化设计的质量作为评标办法中的一项重要考核指标,以利于对设计意图理解透彻且深化设计质量高的投标单位中标,使中标单位在中标后能较快完成深化设计,得到设计师的审批确认,尽快进入加工、安装、施工阶段。需要说明的是我国的施工单位普遍深化设计能力不足,或者想采用价格便宜的材料和做法,或者其施工能力确无法实现国外设计师的设计意图,因此在深化设计的审批过程中,就需要“国金管理”作为协调人,及时组织协调会做出判断、决策,使设计意图能通过深化设计转化为现实,既“不变味”也不能拖期。可以这样讲,招标采购和深化设计协调,是实施阶段项目管理的重点,尤其是大工程,采取“边设计、边招标、边施工”的快速路径法,是极其正常的事,搞得不好就会停工、就会超支,最体现项目管理的水平,而国博工程作为一项技术、管理、施工难度极大的重点工程,能高品质按期完成,关键就是用好了“快速路径法”。其二是国博工程的特殊位置和苛刻的场地条件。工程地处天安门,位置特殊且施工场地极其狭小,国博工程现场不能住人,施工人员只能用公交车到郊外接送,材料全部都是场外租赁场地加工,且只能晚十点至早六点间才能运输,广场一有大的活动还要停工或停运,再加上汶川大地震、奥运会影响,钢材、混凝土等建筑材料大幅涨价(涨幅近60-70%),运输、人工费也不断攀升,这种施工管理的难度对于曾承建过国家大剧院、鸟巢、3T航站楼施工的总包城建集团来讲,也是前所未有的。尤其在结构施工期,起初由于材料运输问题常造成窝工,常造成劳务队和施工单位的纠纷,多次出现劳务队不上人,或干脆不干走人的状况,使现场劳动力严重短缺。但工期不能等!为此,“国金管理”请总包城建集团的领导每月召开一次“高层会”,深入现场作业面检查施工安排和劳动力数量,从施工组织管理上挖掘潜力,想尽办法(如:找出关键线路、调整施工流水、优化塔吊作业班次等),提高施工效率,加大财力、人力和管理力量投入,加大集团领导和各参建分公司领导的支持协调力度,终使现场的管理状况、施工效率和劳动力数量有了大的改观。同时,“国金管理”还报请北京市建委组织专题会,协调交通、城管、公安等部门最大程度的支持国博工程,在需连续浇注大体积混凝土时,允许适当放宽运输时间。在各方的支持努力下,克服苛刻的施工场地运输条件,九个月(其中两个多月奥运期间停工)完成4.2万吨钢筋、22万立方米混凝土的混凝土结构工程,算是个奇迹。最后,高宝东总经理带记者来到新国博正门前,充满依恋之情地说,七年过去了,国博工程终于竣工了,我们项目部的工作人员也快撤离了。“国金管理”作为国博工程全过程的组织管理者和见证者,兴奋喜悦之余,觉得非常有必要进行深入的总结,总结经历的经验、教训,为工程管理界的同行提供借鉴,使国博的经验教训成为大家共享的财富。同时我们还要继续做好国博工程的维保和结算、审计、资产移交工作,使它真正成为一个成功的委托全过程管理项目。是啊,当记者站在雄伟的新国博门前,看