华荣公司的管理措施为什么没有取得预期效果

华荣公司的管理措施为什么没有取得预期效果.本案例由浙江大学.本案例由浙江大学管理学院的邢以群撰写，版权归浙江大学管理学院邢以群教授所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.版权所有人授权中国MBA培养院校管理案例共享中心使用。3.由于企业保密的要求，在本案例中对单位名称、人员姓名、有关数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明所涉及企业行为的对错、好坏。摘要：本案例描述了华荣科技有限公司在公司发展的第七年，针对企业发展中所出现的相互推诿、工作不积极等问题，在管理咨询公司的帮助下，采取了明确部门和岗位职责、明晰业务流程、建立部门经理月度例会、改进薪酬管理制度和建立考核制度、内部培训等各种管理改进措施。从其后一年多的情况看，这些管理措施并没有对公司的管理带来多大的改善。公司总经理向浙江大学的管理学教授请教，力图找出其中的原因。关键词：内部管理；改进；原因分析0引言2008“今天请张教授来，主要是想请教一下我们公司管理上的一些问题”，王勇随后介绍了公司的创立和发展过程，公司在发展过程中遇到的问题以及采取的相应措施。朱波在王勇讲叙过程中作了一些必要的补充。王勇最后说：“我们为了解决问题，光是咨询费就花了近70万元，但一年多下来，我们觉得并没有取得什么实质性的改进。我们的困惑就是：为什么我们对管理那么重视，按咨询公司专家的建议采取了那么多管理改进措施，最终却没有什么效果？看看其他公司，或者与其他公司的老总交流，我们的问题他们也有，而且他们在做的管理改进好像也是这些东西，但最后却有的有效果、有的跟我们一样。问问那些有一定效果的公司老总有什么特别之处，他们好像也说不上来。为什么同样的问题，同样的改进措施，在不同公司却会有不同的结果？管理这玩意儿，我们真是搞不懂。听朱波说，张教授的管理理论功底好、实践经验丰富，平时见识的企业也多，所以请张教授在百忙之中出来，给我们指点一下迷津”。1公司发展概况“我们公司成立于1999年，刚开始是在国内代理和推广国外一个品牌的纺织CAD/CAM/CIM系统，在此基础上进行设计系统的改良和自主研制开发。2001年，华荣分色印花软件开发成功并在全国市场推广，2003年公司被浙江省科委认定为高新技术企业，2004年开发成功数码纺织设备并推向市场，2006年公司已由最初的9人发展到78人，销售收入达到了5000多万元。去年销售额是6000多万，今年大概7000多万。华荣目前的产品和解决方案主要应用于纺织、印染、广告、家居、个性化设计等相关领域，研发及技术实力基本上达到了国内领先水平。”王勇首先给张教授介绍了公司概况，并简要叙述了公司的发展过程。公司创业人员背景据王勇和朱波他们自己介绍，华荣公司的创始人最初就是他们两个人，他们原来都是浙江本地一所高校的教师。朱波，1987年考入该高校自动化专业。她天性乐观，聪明漂亮，社交能力强，在学校很有人缘。由于不喜欢与仪器设备打交道，1991年本科毕业后，她转行考入本校经管学院读研究生，1994年毕业留校在经管学院当老师。由于她的家族中有不少人在国外，在国内外也开有一些公司，所以在学校工作期间，她就在外面亲戚办的公司中兼职做外贸。一个偶然的机会，与国外一家著名的纺织软件开发厂商建立了联系，于是在做外贸的同时也替该厂商在国内代理销售纺织CAD/CAM/CIM系统。1998年，学校出台了一系列的政策，提高了对教师的要求，加强了对教师的管理。针对朱波长期在外兼职的情况，学院领导也找她谈过话，希望她能够专心做好教师的工作。朱波权衡利弊，最终在1999年决定辞职办企业。王勇是1985年进入该校计算机系的，其后读硕士、博士，最终于1996年毕业留校在软件学院当老师。他学习能力和创新能力较强，凡事追求完善，喜欢亲力亲为，本来在学校中教学科研都搞得不错，当时在其他人看来是一位很有前途的青年教师。但他不喜欢学校“记工分”式的考核方式和“官本位”的行政化氛围。在做好教学科研的同时，他有时也会应朋友要求，帮助开发一些软件。他与朱波于1991年在研究生会工作中结识（他们在同一个部门，王勇是朱波的直接上级）并成为比较要好的朋友。朱波在决定是否代理国外纺织CAD/CAM/CIM系统时，也曾经征求王勇的意见，请王勇对这一系统进行过分析评价，在代理销售的过程中，朱波也会经常找王勇帮助解决一些用户提出的个性化问题。朱波在理部，明确界定各部门的职责；重新梳理各项业务流程，规范相应的流转表单，建立每月部门经理工作例会制度，以加强公司内部的相互沟通；调整员工薪酬激励制度，建立相应的考核体系，以调动员工的积极性，提高执行力；建立内部培训制度，以扩大员工视野、提高员工素质，满足企业进一步发展的需要”。“我们尽管不是很认同咨询公司对公司现存问题原因的分析（他们认为主要是因为公司管理不善，而我们认为员工缺乏追求、责任心不强也是主要原因之一），但认为咨询公司提出的问题基本上反映了公司的实际，特别是所提出的建议比较具体和有针对性，因此又与咨询公司签定了第二期合同，约定由咨询公司协助华荣进行组织结构的调整、业务流程的梳理和薪酬制度的调整设计等。”朱波插话说。“在随后的三个月中”王勇接着说，“天盛咨询根据与我们商议确定的组织结构图，组织了对各部门职能的撰写和岗位职责的描述，形成了相应的《组织手册》（包括组织结构图、各部门职能说明书、各岗位职责说明书）；协助梳理了公司的主要业务流程，制订了相应的工作表单；帮助制订了月度例会制度，规定每月第一周的周一上午召开部门经理工作例会，由各部门经理汇报上月工作完成情况，并确定各部门本月工作计划，协调解决各部门之间的配合问题；制订了公司薪酬激励制度，明确了公司的薪酬结构和工资、奖金、福利、津贴确定方法，并制订了相应的考核管理制度，建议每月对员工进行考核，并将考核结果与员工的月度奖金挂钩；帮助设计了员工培训管理制度，建议开展每月一次的员工培训，通过薪酬、考核制度的明确和培训制度的实施，调动员工的积极性和提升员工的素质。应该说，他们帮助我们做了大量的梳理和规范工作，使得我们的各项工作有章可循。我们当时对做好管理提升工作还是充满信心的。”王勇说：“我们后来实际落实时基本上也是按咨询公司给我们设计的方案进行的，只是把月度奖改成了季度奖，把全员考核改为只对销售人员每月按其完成的销售收入和货款回收情况进行考核，并与其提成挂钩”。当张教授询问为什么时，朱波解释季度奖改月度奖是觉得月度奖太频繁、每月的奖额太小，只对销售人员考核是觉得公司还小，加上研发、职能部门难以量化考核，都做起来怕做不到，同时管理成本也太高。“至于《组织手册》和业务流程、表单，我们在通过召开部门经理会议征询大家的意见后就下发执行了；每月一次的培训落实给人力资源部负责了；每月一次的部门经理工作例会和新的薪酬制度也在07年的8月开始正式实施。”王勇对整个咨询过程作了一个简要描述。“为了调动员工的工作积极性，我们在8月份实施薪酬调整时，工资总额还增加了10%，基本上所有的员工工资都有所提高。”朱波补充道。4管理改进措施落实后的效果“这些管理措施下去后，应该说在刚开始是有一些效果的。”王勇接着介绍。“比如，通过每月一次的部门经理工作例会，我们可以及时发现工作中存在的一些问题，也可以知道各部门每个月做了哪些工作，对各部门经理有一定压力，所以前几个月，大家做事认真了不少。员工长了工资，公司又组织了内部培训，大家情绪上多少有些振奋，工作效率也有所提高。我们当时还挺高兴的，觉得照这样下去，公司还是很有希望的。”“但好景不长，没多久这种状况就又发生了变化”朱波说。“首先是9月份，大概在新的工资发放后的第二周，我们工程服务部的一名员工就来找我，说为什么他们部门年资等各方面跟他一样的另一名员工这次加了300块，而他只加了150块。我们这次加工资是由我和王勇以及人力资源部经理根据员工过去的表现，分为A、B、C、D四等来加的，A等加得多一些，D等加得很少。这应该还是比较公平的吧。这名员工工作表现不如另一名员工，所以别人加了300，他只加了150。我这样直接跟他解释了，但他却认为不公平，说他比另一位同事工作差一点是没错，但也没有差那么多，相差50块还差不多。他讲的也许有一定道理，但我们不可能对每个人的评价都精确到那个程度，所以我当时就拒绝了他要求加钱的要求。”“钱是没有给他加，但他后来就消极怠工，找各种理由不愿意往外跑。”王勇补充说。“而且这种情况也不只他一个，我们后来就发现公司里有一批人是拿着比以前更高的工资，干着比以前更少的活。我们与咨询公司探讨过这一现象，他们说是因为我们加工资时不能给员工提供一个客观依据造成的，同时提醒我们：如果没有考核，以后每个季度发奖金时也会出现同样的问题。我们想想有道理，加上销售部门也在报怨为什么只对他们考核，所以后面我们还推行了全员考核。人力资源部与咨询公司合作搞了一个360度考核表和考核制度，从07年12月开始实行。通过自已、同级和上下级就各个方面进行打分，再根据这个考核分发奖金，最后倒确实没有人来提意见，但我又经常觉得这个考核分与员工实际的工作表现并不一致，有些人分数很高，但工作不怎么样。”“考核现在实际上也是流于形式。”朱波对考核作了个总结，然后接着说，“其次是部门经理工作例会，刚开始大家还比较认真，但几个月下来以后，我们就觉得沟通是有了，问题也暴露出来了，但问题的解决呢？在部门经理例会上，对于所反映出来的问题，尽管该谁做、该谁负责是清楚的，但责任人常常不承担责任，理由是其他部门配合不力，而其他部门往往有各种理由说不能怪他：不是对方配合要求不清楚，就是外部客观因素影响或内部人手不足等等。所以后来我们都觉得没有什么意思，加上春节前后外面的事情又多，王总和我没有时间参加，这个部门经理例会后来就不了了之了。”“培训也是一样。”王勇说：“公司第一次搞内部培训时，我也去参加了。请的是给我们做项目的咨询公司老总讲‘如何进行有效的沟通’，那一次我看公司员工几乎都参加了，反响也不错。我当时还觉得我们搞培训还是很值得的。但是今年5月份，我偶然又去了一次，发现包括人力资源部管培训的总共只有7个员工在听。我第二天找了一些人，问他们为什么没有参加昨晚的培训，他们有的说没有看到通知；有的说工作比较忙，没有空；有的说人力资源部请的老师不行，讲的东西没什么用，所以没去。问人力资源部，人力资源部则说我们是按照年前培训需求调查制订的培训计划，课程都是根据各部门的需求制订的，每次上课一周前我们就在内网上发布培训信息了，而且食堂门口也有张贴；好的老师确实比较难请，但我们已经尽量找杭州各高校中讲得比较好的老师来了。我看他们也有难处，就让他们先好好考虑一下怎样根据公司的实际，更好地做好培训工作。结果让他们一考虑，到现在也没有回复，每月一次的培训也没有了。”王勇最后说：“上个月，我和朱波一起，回顾了我们去年一年多来所做的管理提升工作，觉得基本上没有什么进步：尽管各部门职责明确了，流程清楚了，但出了问题还是相互推；尽管员工工资提高了，考核也在做，但积极性、工作效率仍然不高，有些还更差；尽管部门经理月度例会、每月的内部培训，刚开始有一定的成效，但很快又流于形式，做不下去了。我们为了解决问题，光是咨询费就花了近70万元，但一年多下来，我们觉得并没有取得什么实质性的改进。我们的困惑就是：为什么我们对管理那么重视，按咨询公司专家的建议采取了那么多管理改进措施，最终却没有什么效果？看看其他公司，或者与其他公司的老总交流，我们的问题他们也有，而且他们在做的管理改进好像也是这些东西，但最后却有的有效果、有的跟我们一样。问问那些有一定效果的公司老总有什么特别之处，他们好像也说不上来。为什么同样的问题，同样的改进措施，在不同公司却会有不同的结果？管理这玩意儿，我们真是搞不懂。听朱波说，张教授的管理理论功底好、实践经验丰富，平时见识的企业也多，所以请张教授在百忙之中出来，给我们指点一下迷津”。5尾声听了王勇和朱波对华荣公司一年多来所作内部管理改进工作的描述，经验丰富的张教授敏锐地感觉到这是国内企业在进行管理改进的过程中比较普遍存在的现象。经过一番思考，张教授开始针对王勇他们的困惑，尝试性地与王勇他们探讨问题产生的原因及其可能的解决思路......（案例正文字数：7700字）附录：附录1天盛咨询公司简介（资料来自该公司网站）上海天盛企业管理咨询公司成立于1999年9月，成立以来公司已经发展成为国内最具有成熟运作模式的管理咨询公司之一，长期以来致力于为本土企业提供专业化管理咨询服务，并坚持高起点、专业化、规范化的企业发展轨迹。天盛企业管理咨询公司是上海市咨询业行业协会理事单位，曾连续多次蝉联“上海市信誉咨询机构”称号，曾荣获“中国最有影响力的百家咨询机构”，被新智囊等媒体评为“2007年管理咨询行业十佳”，曾入选全国最受客户尊敬的管理咨询公司。天盛企业管理咨询公司立足于为本土企业提供专业性的服务，业务范围包括企业重组与战略管理、股权激励与公司治理、组织优化与流程再造、人力资源与企业文化。旨在为企业的变革提供系统性的咨询服务，注重咨询方案的可操作性，并注重协助企业推动实施变革方案。天盛企业管理咨询公司长期关注国有企业变革，在国企改制、股权激励、人力资源、变革战略方面有丰富的咨询经验和专业能力，改制重组与股权激励研究在国内处于领先地位，曾多次受国家国资委、上海市国资委等国资部门委托开展相关的课题与政策研究。上海天盛企业管理咨询公司目前在上海、北京、成都、西安等地设有分支机构，客户区域范围覆盖全国二十二个省、自治区、直辖市。附录2咨询公司对华荣公司内部管理诊断结论（搞自诊断报告）（一）职责不清，部门设置不能满足企业发展需要。很多员工（55%）反映职权不清是公司最主要的问题之一，主要表现为：一是老总管的太细，事必躬亲，经常越级指挥，干涉过多；二是职责分工不够明确，中层缺少自主权，很多事都要请示汇报，比如部门要处理违反劳动纪律的基层岗位人员都需要向王总请示几次，影响了工作效果。公司发展很快，但象人力资源管理工作、生产订单管理等工作一直都没有专门的人来负责，导致公司内部没有培训，招人经常招不好，交货经常出问题等。（二）保健有余、激励不足，员工缺乏积极性。从员工满意度问卷中看，员工对公司最满意之处是能够提供一份有保障的工作。62%的员工对目前的工资水平比较认可，但绝大多数员工（99%）认为现行的分配制度需要加以改进，特别是在分配的公平性（制度化、透明化）以及合理性（实行能者多得、与业绩挂钩）上强烈要求改进；公司目前员工岗位工资并不是完全根据其岗位特性决定，而是通过员工与老板谈判决定，谈价水平的高低就在一定程度上影响了该员工的薪酬水平，同时每个新进员工都将会对部门老员工产生负面影响。此外公司激励方式太单一，而且透明度不高，造成类似研发部门员工士气低落，或者直接导致优秀员工流失。（三）沟通不畅，部门之间、员工之间配合不力。公司内部沟通不畅是员工反映比较普遍的问题。具体表现在两个方面：一是部门之间沟通不畅，工作推诿、拖延的事时有发生，部门本位主义严重，跨部门工作需要通过个人私交推动；二是部门内部配合比较差，大家都是自己干自己的，大部分员工在完成本职方面比较好，但对额外的工作不认真对待，协作差。对于高科技企业来说，团队合作精神是非常重要的，如何产生“1＋1”大于“1”的效用是公司亟需解决的问题。总体上而言，员工对公司发展有一定信心，但大多处于等待阶段。结合问卷及访谈情况得知，尽管人员与岗位基本还是比较匹配，大部分员工看好公司的发展前景，在公司的收入也基本有保障，对于本职工作也有兴趣，但还是有不少员工反映个人能力的发挥程度一般（只有52%的员工认为已经发挥了自己的才能），79%的员工希望从事难度更大、压力更大、责任更大的工作挑战。这一方面反映公司目前管的太死，对员工能力发挥的激励不足，没能充分调动员工的积极性。另一方面也反映了员工在公司里缺乏学习、培训的机会，没人指导，不知道该怎么努力。因此，相当一部分员工处于等待状态，对自己的职业生涯缺乏规划，客观上造成了一定程度上的人浮于事。附录三数码喷印技术简介（摘自浙江技术创新）传统纺织印染属已发展几百年的批量化制造工艺，存在着污染严重、能耗高、产能相对过剩等问题。上世纪九十年代以来，随着电子分色、配色等CAD技术在纺织业的应用，以及计算机和信息技术的快速发展，欧美等发达国家相继推出了新型的纺织品数码喷印系统，并对相关技术和工艺进行了大力研发。