项目经理管理制度手册

项目经理管理制度第一章项目经理组织管理制度项目经理管理制度项目经理责、权、利规定项目经理选拔与培养要则项目经理授权管理方法项目团体管理制度项目人员招聘规程项目人员培训工作要则项目新进人员教育训练实施纲要项目人事考核制度项目团体激励要则项目组员奖惩制度项目纪律处分规定项目管理部门及人员职责规定项目沟通管理制度项目信息沟通基本规定项目沟通管理要点项目招投标管理制度项目招标工作要则项目投标管理要点项目开标工作要点项目评标管理细则项目合同、单证管理制度项目经济合同管理制度项目采购合同管理方法业务单、证、手册管理规定工程项目合同管理细则项目质量管理制度产品质量管理制度质量管理工作实施方法成品质量管理作业方法市场质量调查方法售后服务管理规定全方面质量管理制度全方面质量管理工作细则全方面质量管理负责人工作责任制度质量管理的日常检查与执行规定客户投诉管理方法质量管理圈活动管理规定项目成本管理制度项目成本管理制度项目成本预测程序规范项目目的成本管理要则项目成本核算制度项目成本控制方法项目费用指出管理制度项目成本分析与考核管理要点项目成本管理责任制度项目成本工作人员职责规定项目物流管理制度项目物料管理经济责任制度项目的准采购作业管理制度仓库管理制度物资领用制度项目外协厂商管理细则项目风险管理制度项目风险管理制度项目风险管理要则项目风险识别工作实施方法项目风险管理工作方法项目风险控制规定项目危机解决制度项目危机解决准备工作实施方法项目危机解决工作实施方法项目危机解决组织工作细则第八章项目现场管理制度项目现场管理要点定置管理制度通则现场作业细则生产现场管理制度现场文明施工管理细则设备维修保养制度项目安全管理制度设备、工程建设、生产场合安全管理制度易燃易爆物品安全管理制度有毒有害作业管理制度安全检查制度项目安全生产考核制度项目安全奖励与处分制度项目安全生产承包责任制度事故解决制度项目信息管理制度项目信息管理系统的建立和运行制度项目信息管理系统的建立方法项目信息管理系统运行管理规定信息保护与系统维护方法项目信息管理制度项目信息管理规定项目信息管理中心负责人工作责任制度项目信息保密管理制度机密文献管理方法项目组织管理制度项目经理管理制度项目经理责、权、利规定第一条为规范项目运作，明确项目经理的责、权、利，确保项目班子是一种高效运作的集体，特制订本规定。项目经理的地位（一）项目经理是项目目的的全方面实现者，既要对客户的成果性目的负责，又要对其所属公司的效率性目的负责。（二）项目经理是协调各方面关系，使之互相紧密协作、配合的桥梁和纽带。（三）项目经理对项目实施进行控制，是多个信息的集散中心。（四）项目经理是项目责、权、利的主体。项目经理应含有的基本素质（一）身体健康、精力旺盛、行动敏捷。（二）智力理解和学习的能力、判断力、记忆力、头脑灵活、思维敏捷、专注。（三）道德有毅力、坚强、勇于承当责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊。（四）普通文化含有不限于从事职能范畴的各方面知识，能写会算。其基础知识应涉及哲学、社会科学和自然科学。（五）专业知识含有商务、财务、管理等专业的职能知识和有关技术。（六）经验含有一定的工作实践经验和按规定通过一段实践锻炼。（七）管理愿望含有强烈的管理愿望，主动地去学习与管理实务有关的知识技能。项目经理应含有的能力子组建能力选择不同的工作班子，并将其纳入项目管理班子之中，以确保项目班子高效运作。领导能力项目经理的领导能力应满足下列规定：对项目组织和引导。解决问题和解决问题。善于启用新人，使新人与项目班子融洽相处。、解决人事纠纷。集体决策与个人决策相结合。精确无误地沟通交流信息。代表项目班子与外界打交道。平衡经济与人力间的矛盾。（三）冲突解决能力建立项目班子主动竞争的环境，提高项目参加意识，减少影响生产效率的纠纷和冲突。与项目各级人员有效交流、沟通，及时理解思想动态。理解冲突起因，总结项目管理易产生冲突的阶段和时间。（四）技术能力项目经理应掌握和理解以下有关技术知识：项目所涉及的技术。工程机具及其技术。产品应用。技术发展趋势。有关支持技术。（五）计划能力项目开始到结束的全过程安排。进度计划和预算安排、人员配备计划、核心员工安排、资源使用计划等的设计与实施。及时修订计划。（六）组织能力挖掘布署的才干，善于组织人力、物力和财力，细条多个资源。理解项目组织如何运作及如何搞好项目组织工作。（七）资源分派能力根据项目规划，制订资源需求计划，合理配备可用资源，确保项目建设进度和控制项目建设成本。（八）管理能力项目经理须含有下列管理能力：在与技术人员打交道时必须明白技术与成本控制和进度控制等管理手段同样重要。2.项目经理应避免将管理任务划分过细，将某些管理任务分派给项目班子其它组员。（九）商业能力关注项目的商业问题，以及项目的前景、市场竞争等问题。对项目的经济管理有久远的规划。（十）人力开发能力对项目团体组员进行训练和培养。通过突出强调自我提高的意义，使每一种项目组员意识到杰出完毕项目工作能够充足发挥本身价值。激励项目组员大胆创新、承当风险、果断决策。（十一）创新能力创新意识。要爱好广泛、思维活跃、向往创新，随时捕获创新灵感。知识积累。重视对新知识的学习，跟踪理解科学技术发展动态慧眼识金。对团体组员某些“有违常规”的做法不要立刻否认，要考虑与否有创新价值。创新胆识。一旦认定创新方案，就应有胆识承当由此产生的风险。（十二）决策能力判断能力。观察能力。综合分析问题能力。预测能力。勇于承当责任的胆识。第五条项目经理的任务拟定项目管理组织机构的构成并配备人员，制订规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。拟定管理总目的和阶段目的，进行目的分解，制订总体控制流程，确保项目建设成功。及时、适宜地作出项目管理决策，涉及投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织方法决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同订立及变更决策，对合同执行进行严格管理。协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表公司法人进行有关签证，并进行互相监督、检查，确保质量、工期、成本控制和节省。建立完善的内部及对外信息管理系统。（六）实施合同，解决好合同变更、洽商纠纷和索赔，解决好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位互相监督。第六条项目经理的职责（一）计划1.明确顾客和市场对项目的规定，确立约束条件。2.明确与其它参加项目的单位的关系。3.借助预算和工程技术知识制订项目成本预算。4.借助规范、规程、原则和质量管理办法来制订项目质量原则。5.根据技术能力制订完毕阶段以及整体项目目的的期限。6.向上级领导报告，获得实施许可。7.熟悉全部的合同文献。8.提出执行和控制项目的基本计划。9.指导准备项目管理流程。10.指导准备项目预算。11.指导准备项目进度计划。12.指导准备项目设计基本规定。13.指导准备现场施工活动的组织、实施和控制计划。14.定时检查规划，及时修改内容。（二）组织责任分工。安排工作负责人，负责人应提供书面承诺。授权。负责人应享有部分授权，确保能够进行必要的资源调动。贯彻资源。贯彻人力、技术、物资、资金资源。营造环境。营造和谐的工作环境，使全部组员心情舒畅，充满热情地工作。提出项目组织构造图。检查项目责任和任务分工。参加选择项目核心人员。提供项目人力资源需求。检查项目组织，改善组织机构和调节人员安排。安排全部项目工作，使之满足合同规定。提出项目决策系统，确保在不同程度和管理水平上都有人决策。培养项目核心人才。‘培养和发扬项目集体精神。解决职能部门和项目之间出现的问题。对全部重大问题制订明确的解决原则。、（三）控制1.定时召开项目工作评论会，由项目团体组员报告工作进展、时间进度及成本消耗等。2.建立定时的书面报告制度，及时掌握工作进展，加强对团体组员的督促。3.注意控制、协调好各子项目、各分项目甚至各团体组员的工作衔接。4.果断贯彻项目组员的工作原则，协助项目组员恪守制订的规章制度和惯例。5.对不可控问题制订防备方法。6.监督项目活动，使之符合公司的目的、原则和制度。7.解释和交流，确保项目符合合同、设计等规定。8.确保个人行为符合合同规定和有关规定。9.建立变更告知流程，评定和交流变更内容。10.检查成本、进度和质量报告，确保计划的有效性。11.保持与各项目参加方的有效交流。第七条项目经理的权力项目经理应含有下列权限：（一）用人决策权项目经理有权决定项目管理班子的设立，选择、聘任有关人员，对班子内的组员的任职状况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。项目经理的用人权应当以不违反公司的人事制度为前提。（二）财务决策权在财务制度允许的范畴内，项目经理有权根据工作需要和计划的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目管理班子内的计酬方式、分派方法、分派方案等作出决策。（三）进度计划控制权项目经理有权根据项目进度总目的和阶段性目的的规定，对项目建设的进度进行检查、调节，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。（四）技术质量决策权项目经理有权同意重大技术方案和重大技术方法，必要时召开技术方案讨论会，把好技术决策关和质量关，避免技术上决策失误，主持解决重大质量事故。（五）设备、物资采购决策权项目经理有权对采购方案、目的、到货规定，乃至对供货单位的选择、项目库存方略等进行决策，对由此而引发的重大支付问题作出决策。第八条项目经理绩效评价原则（一）项目总体成效指项目总体完毕状况，涉及下列几个方面：时间规定：与否准时完毕。功效规定：与否实现既定的功效。品质规定：与否符合客户规定或通过有关技术测定。费用规定：开发费用与否含有时常竞争力。推广规定：项目与否含有可推广性。（二）时间管理成效指项目经理与所负责的项目小组合理安排时间以及时间运用效率的高低程度。时机的把握：指项目经理认识到增进项目进展的时机以及及时把握的程度。时限管理的规范化：指项目小组制订明确的时间规定，以及员工严格恪守的程度。工作时间效率：指项目经理以及项目小构组员在工作中时间运用效率的高低程度。（三）团体管理成效重要指项目小组在团体管理和建设方面所获得的成绩。1.角色的到位：指项目小构组员明确本身角色的职责，达成角色的规定并遵从该角色的程度。2.群体凝聚力：指项目小组内部目的价值的一致和对工作对象见解一致的程度。3.团体工作意愿：指小构组员互相协作以及对小组的事情承诺程度和留职意愿。4.激励强度：指项目经理与否能有效运用激励手段和人格魅力使每个小构组员都最大程度地奉献自己的才干。（四）工作关系解决成效指项目经理与所负责的项目小组在工作中解决人际关系以及解决多个冲突方面所获得的成效高低程度。1.与客户之间的协调：重要是指在项目需求、项目进度、系统试用、项目验收和系统维护等方面的协调过程中与客户保持良好人际关系状况。2.小组内协调：指项目小组在项目的开发和实施过程中，项目经理与小构组员之间以及小构组员之间信息畅通、配合默契、协作一致的程度。3.上下级的协调：指上下级关系以及员工参加管理的程度。第九条项目经理奖惩（一）项目经理按规定原则享有岗位效益工资和月度奖金，年终各项指标和整个项目都达成责任状指标规定的，按合同奖罚一次性兑现。项目终审盈余时，可按利润超额比例分成予以奖励。（二）对未完毕项目目的的项目经理，应根据年度项目奖罚条款扣减其风险抵押金，直至月度奖金全部免去。属项目经理个人直接责任，致使项目质量低劣、工期迟延、成本亏损或造成重大事故的，按有关规定惩处。本规定自xx年xx月xx日起实施。项目经理选拔与培养要则第一条为确保项目高效、优质、低耗、全方面的完毕，充足发挥项目经理在项目运作中的核心作用，特制订本要则。第二条项目经理选拔根据项目经理的选拔应根据其工作能力的大小/第三条项目经理的选拔方式（一）竞争招聘制（二）领导委任制（三）基层推荐，内部协调制第四条内部选拔项目经理过程的重要程序（一）项目经理人选来源人力资源部根据组织的项目经理人才储藏图和组织外部的应聘者初步筛选出可作为候选人的名单。（二）有关参考资料的获得侯选人参考资料的获得有两条途径：从侯选人的申请表、候选人的档案、推荐信、证明书、工作鉴定等资料中获得。面谈。通过面谈，从候选人的仪表举止、体现能力、思维与否敏捷、反映与否灵活等方面过的直接的第一手资料。（三）举办测验智力测验。衡量候选人的记忆力、思考的速度和观察复杂事物互有关系的能力。纯熟程度和才干测验。发现候选人的爱好所在、现有的技术以及进一步掌握技能的潜力和能力。业务测验。发现候选人专业能力掌握程度。个性测验。衡量候选人在管理才干方面的潜力。（四）体格检查（五）上级同意第五条选拔项目经理的指标选拔项目经理应遵照下列四条指标：（一）候选人的能力1.项目经理应含有有关技术的沟通能力，能向项目高层管理人员解释项目中的技术，能向项目小构组员解释顾客的技术规定。2.项目经理须含有很高的管理能力，应当有能力确保项目准时在预算内完毕，确保准时、及时的报告、确保资源能够及时获得，确保项目小组的凝聚力，并能在项目管理过程中充足运用谈判及沟通能力。（二）候选人的敏感性1.对权力的敏感性。项目经理应能够充足理解项目与公司之间的关系，确保其获得高层领导必要的支持。2.对冲突的敏感性。项目经理应能够及时发现问题及解决问题。3.对风险的敏感性。项目经理应能够避免不必要的风险，及时规避风险。（三）候选人的领导才干项目经理应含有领导才干，能知人善任，吸引别人投身于项目，确保项目组织组员主动努力地投入到项目工作中去。（四）候选人应付压力的能力项目经理应能妥善解决压力，争取在压力中获得成功。第六条项目经理的管理知识培养（一）当代项目管理基本知识培训重点是项目及项目管理的特点和规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构、项目计划、项目合同、项目控制、项目管理和项目谈判等。（二）项目管理技术培训重点是项目管理的重要管理技术，涉及网络技术、行为科学、系统工程、价值工程、计算机和项目管理信息系统等。第七条培养项目经理的理论和办法（一）实践训练1.与有经验的专业人员一起工作。2.与项目班子组员一起工作。3.不停承当不同的项目管理责任。4.调换工作岗位。5.严格的现场工尺功效实践。6.与客户打交道。（二）理论培训与学习课程学习、研究班、专项讨论。模拟、游戏、案例。集体练习。专业会议。学术会议、研讨会。阅读书籍、行业期刊、专业杂志。（三）管理技能培训建立和熟悉项目管理的各职能部门。适宜的项目组织。项目支持系统。项目管理制度、流程。其中，工作和实践锻炼应占60%，正规教育和课程学习占20%，专业会议和研讨会与阅读各占10%，从而实现一种综合性的项目经理培训方法，使项目经理能从中获得必需的技能。第八条本要则自xx年xx月xx日起实施。项目经理授权管理方法第一条为规范项目运作中的授权行为，保障项目组员的权力，使组员如期完毕任务，特制订本方法。第二条授权的类别（一）口头授权与书面授权1.口头授权。是将某项工作或某首先的权力和责任口头授予下属。2.书面授权。是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。（二）随机授权与计划授权1.随机授权。是项目经理在项目管理中，根据某些随机性的工作需要和条件，将某首先职权授予下属。2.计划授权。按授权的预定程度、环节和计划，有条不紊地进行授权。本授权须通过会议，以书面行文的方式进行。（三）个人授权与集体授权1.个人授权。项目经理自己采用口头或书面的形式，决定将自己所属的一部分权力临时地或长久地授予下属。2.集体授权。通过集体讨论研究后，将某首先或某一部分权力授予某人，本授权应是常规的、行文的，能够随任命干部同时授权（即明确分工），或在任命干部后授权，或在非任命（即对普通干部）时授权。（四）长久授权与短期授权长久授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可另行规定。（五）逐级授权与越级授权逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。在项目管理工作中，授权应当是自上而下逐级进行的，应避免越级授权。第三条项目经理授权（一）细分责任1.项目经理在分派责任时必须明确：（1）下属应达成的预期目的。（2）下属应负责从事的活动范畴和任务。（3）检查下属工作的原则。2.项目经理在授权前要广泛掌握信息、收集资料、集思广益。3.项目经理要为下属清晰地解释他们所应从事的任务，任务要细分明确。4.项目经理完毕前款规定之内容后，要向下级指明完毕任务应获得的预定成果，达成的预期目的（涉及久远目的和近期目的，总目的与子目的）。（二）授予权力在授予职权的过程中，项目经理应做好下列工作：（1）协助下属制订大政方针、提出工作战略性规划。（2）把握下属工作进展状况，在予以人力、物力、财力支持的同时，及时纠偏改错。2.在制订大政方针，提出战略规划过程中，项目经理首先必须规定下属制订一种有效地完毕任务目的的方案；另首先要审议、论证并修改下属的方案，达成共识；最后要指出应注意的问题和隐患提出防止与解决办法。3.在支持下属工作过程中，要使下属明确项目经理的意图，在予以人力、物力、财力支持的同时，要及时予以引导、劝告、指点和协助。（三）监督检查建立健全请示报告制度，以制度约束下属。体谅下属工作中的困难。对下属工作中出现的问题予以必要的支持。第四条项目经理授权的原则（一）适宜原则授权要适宜，避免授权过轻或过重。不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。应结合组织大小、任务轻重、业务性质授权。（二）可控原则项目经理对项目要含有主动性、灵活性、灵活掌握授权的范畴、时间。项目经理应保持授权的相对稳定。实际需要调节的，项目经理可对授权作适宜调节。（三）带责原则带责原则是指授权的同时明确下属的责任。项目经理带责授权时应向下属交代清晰权限范畴。项目经理带责授权时，不能授出最后权力和责任。就同首先或系统的工作，向两个或两个以上下属授权时，必须使后果责任落在一种人身上，让其中领受权力较高的那个人承当后果责任。（四）信托原则项目经理要让团体组员放开手脚，并提供指导和建议。项目经理要相信团体组员的能力，并不停给以激励。（五）整体原则项目经理应极力发挥统帅综合才干，协调各方面力量，使各局部的发展更加好地服从与整体目的。项目经理要把最大程度地向下级授权和确保指挥全局的权力高度集中辨证地结合起来。（六）考绩原则权力授出后，项目经理要定时对下属进行考核，对下属的用权状况做出恰如其分的评价并与下属的利益结合起来。1.考绩中应注意：考绩不要急于求成，也不规定全责怪，要看工作的质量，与否扎扎实实、认真细致，与否有实效。2.考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，有看局部。对于近期得实惠、久远招灾祸的工作不能予以必定，这是短期的行为，要耐心协助下属纠正。第五条项目经理在选择授权人时的参考因素（一）准授权人含有的能力、特长、工作经验、最擅长承当的工作、能够肩负的管理职责。（二）准授权人现在肩负的工作与拟授权的工作的有关程度、现在工作绩效。（三）准授权人应被安排做何种工作才会尽量地调动他的工作热情和潜力。（四）何种工作对准授权人最富有发明性，他对哪项工作最关心、最感爱好。第六条有效授权中可能出现的障碍及克服方法（一）项目经抱负要亲自完毕这项任务，或者其认为自己会做得更加好，完毕得更快。项目经理应当要放弃这种想法，并相信其别人也能做好。（二）项目经理不信任其别人完毕工作的能力。项目经理要充足理解项目团体中每位组员的能力、潜力和局限性，方便为每项任务挑选出最适宜的组员。（三）项目经理胆怯其会对工作失去控制，无法理解状况。为此，项目经理应建立一种系统，掌握和评价预期目的的工作进程。（四）团体组员胆怯会因出错误而受到指责，或者是缺少自信心。这种状况下，项目经理要使每位组员懂得自己对他们的信任，并不时激励他们要懂得失败是成功之母，而不是指责的借口。第七条项目经理授权管理的基本环节（一）向全体员工提出挑战和目的，让员工构成工作团体来竞争这项工作，并产生准备接受这项挑战的团体。（二）给团体时间，让他们研究提出有关目的的行动方案。主管在陈说目的的具体内容后，提示团体组员主动参加协商，此后应不再加以过多干涉。（三）与职能部门主管和组员讨论方案的可行性，并就任务完毕的时间期限、原则、奖励制度达成共识。（四）让团体完毕工作。（五）为团体提供信息、培训、协助。（六）定时检查团体工作业绩，并及时地反馈给他们。提示他们朝目的迈进或予以热情的激励。（七）验收团体工作成果，对团体进行奖励。（八）与团体组员座谈，理解他们能从团体授权中得到什么。第八条本方法自xx年xx月xx日起实施。第二节项目团体管理制度项目人员招聘规程第一条为规范项目人员的招聘管理工作，确保团体组员的整体质量，特制订本规程。第二条项目人员招聘工作有人力资源部负责，项目个职能部门协助。（一）项目各职能部门经理提出增员申请，提交人事部。（二）人力资源部应对增员申请逐项审定，综合平衡。（三）经总经理审核同意。（四）人力资源部编制增员计划。招聘计划内容涉及下列项目：招聘职位名称及名额。资格条件限制。职位预算薪金。预定任用日期。通报稿或登报稿（诉求方式）拟定。资料审核方式及办理日期（截止日期）。考试方式及时程安排（面谈主管安排）。场地安排。工作能力安排。准备事项（告知单、海报、公司及项目有关宣传资料等）。第四条招聘资料的准备重要涉及公司及项目介绍、应聘注意事项和推荐书。介绍要用简洁概括的语言描述出公司的整体形象和项目的基本状况，便于应聘者理解。招聘技术和高层管理人员时，该介绍要具体具体。应聘注意事项，其目的是让应聘者清晰应聘资格、考试选拔办法和工资待遇等。第五条诉求（一）登报征求：先拟广告稿，预计发表费，决定发表何报、何时发表，然后联系报社。（二）同仁推荐：以海报或公示方式进行。第六条应征信解决（一）审核应征资料，对合格应征者发出“初试告知单”及“甄选报名单”，告知前来我司接受甄试。（二）不合格应征资料，归档1个月后销毁，普通不予退件。为了给社会大众一种好的印象，对全部未录用者应发出“谢函”。第七条考试应聘人员考试分笔试及面谈。（一）笔试笔试具体涉及下列内容：专业测验（由申请部门拟订试题）。定向测验。领导能力测验。智力测验。（二）面谈1.由申请部门经理、人力资源部主管、核定权限主管分别或共同面谈。2.面谈考官应含有的条件（1）面谈人员在态度上、表情上必须体现得十分开朗，让应聘者乐意将自己想说的话充足体现出来。（2）面谈人员必须含有极为客观的个性，理智地去判断某些事务，绝不能因某些评价因素而影响对应聘者应有的客观评价。（3）不管应聘者的出身、背景之高低，面谈人员都应尊重应聘者所体现出来的人格、才干和品质。（4）面谈人员必须对整个公司组织概况、本项目概况、各部门功效、部门与部门间的协调情形、人事政策、薪资制度、员工福利政策，有进一步的理解，方便应对应聘者随时所提出问题。（5）面谈人员必须彻底理解该应聘职位的工作职能和必须含有的学历、经历、人格条件与才干。2.从面谈中应获得的资料（1）应聘者的稳定性。应聘者与否无端常换工作，特别注意应聘者换工作的理由。另外，从应聘者的爱好爱好中也能够看出应聘者的稳定性。（2）应聘者以往的成就。研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别成就。（3）应付困难的能力。应聘者过去面对困难或张按与否经常逃避，还是能够当机立断挺身而出解决问题。（4）应聘者自主能力。（5）对事业的忠心。从应聘者谈过去主管、过去部门、过去同事以及从事的事业，判断应聘者对事业的忠心度。（6）与从事相处的能力。应聘者与否始终在埋怨过去的同事朋友、公司以及其它多个社团。（7）应聘者的领导能力。为项目招聘管理人员时，特别要注意应聘者的领导能力。3.面谈过程中面谈人员应注意的事项（1）要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松。（2）要理解自己所要获得的答案及问题点。（3）要理解自己要告诉对方的问题。（4）要尊重对方的人格。（5）将面谈成果随时统计于“面谈统计表”。4.如初次面谈不够周详，无法做有效参考，可再发出“复谈告知单”，再次安排约谈。第八条背景调查经考核合格，初步决定的人选，视状况应做有效的背景调查。第九条成果评定1.经评定未录用人员，先发出谢函告知，将其资料归入储藏人才档案中，以备不时之需。2.经评定录用人员，由人事主管及用人主管会商录用日期后，发给“报道告知单”并安排职前训练等有关准备工作。第十条注意事项应聘资料的解决及背景调查时应尊重应聘者的个人隐私权，注意保密工作。第十一条对人才招募工作的信息评价（一）求职者人数与需聘人才职位数的比例与否适宜，如果适宜，适宜的比例大致为多少。（二）所采用的不同招募手段的效果比较成果如何。（三）用于筛选求职者的原则与否适宜。（四）在人才招募中，各职能部门对所需人才的主观规定与否能招揽到真正适宜的人才。第十二条本规程自xx年xx月xx日起实施。项目人员培训工作要则第一条为提高本项目员工队伍的素质，以满足项目运作对人力资源的需要，特制订本要则。第二条培训目的的内容（一）本项目的目的。（二）为实现这些目的，应当完毕的任务。（三）为了完毕所分派的任务，每一名员工必须解决的工作。（四）在从事这些必要的工作时，员工在知识、技能或工作态度方面存在的缺点。第三条培训的支持条件（一）员工培训应有项目经理的支持。（二）适宜规模的员工培训机构。（三）合格的培训师资。（四）合理的培训经费预算。（五）齐备的培训设施。（六）完整的培训工作统计。第四条培训内容（一）对项目管理人员培训的重要内容项目的整个系统管理及项目管理体系有效运行所需要的多个办法、技术和评价准则。（二）技术人员的培训除了其从事的专业技术知识之外，还应对其进行项目管理知识方面的培训，特别是实验设计、方差和回归分析、控制图、统计抽样等统计技术方面的知识。（三）对工段长（班组长）和操作人员（服务人员）的培训内容1.完毕其任务所需的程序（即原则、规范文献）和技能的全方面培训，以使他们对的操作所用的机器（设施）、工具和仪器，阅读和理解应执行的文献，并确保安全和质量。2.特殊作业或检查、实验人员要在培训后进行资格考试，合格者发给资格证书，方能上岗工作。3.新进人员的入厂和上岗技能培训。4.基本统计技术办法方面的培训。第五条培训办法（一）岗位培训岗位培训是针对岗位需要的培训。（二）业余学习应主动引导和组织员工进行业余学习，使之符合项目利益。（三）半脱产学习项目组可觉得员工组织半脱产的培训班，也能够将员工送往有关的机构或培训中心进行半脱产学习。（四）脱产轮训脱产轮训是为了对员工进行一定的专项培训的一种脱产的短期轮训。第六条本要则自颁布之日起实施。项目新进人员教育训练实施纲要第一条为规范对项目新进人员的教育训练工作，确保项目新进人员尽快适应新的工作环境，特制订本纲要。第二条本纲要要实施的宗旨与目的（一）为使新进人员明了本项目之组织系统，进而理解其组织概况、各部门科营业方针，以及有关人事管理规章，使他们能恪守规章制度，竭诚操守业务。(二)使新进人员深切体会本项目远大的目的、收益、激发其求知欲、发明力，不停充实自己，努力向上，为本项目运作服务。第三条新进人员的教育培训着眼点引导人才将所拥有知识和才干发挥出来，而不在于提高人才的知识和技能水平。第四条本训练的实施需斟酌新进人员每批报到人数之多寡另行安排训练时间，经核准后即可根据本纲要实施。第五条新进人员教育培训的内容（一）公司及项目概况（公司及项目的历史、方针、目的组织、产品、工艺等）的阐明。（二）讲授员工必须掌握的共同知识（如如何写报告、作接待、打电话等）。（三）培养员工应含有的精神准备和态度。第六条不同新进人员的培训重点（一）对新参加工作的人员，应着重于使他们对的理解工作的意义，理解解决人际关系的基本技巧，增强其动手能力。（二）含有一定的工作实践经验，新调入的人才，应着重使他们对的认识本项目的状况及规章制度，消除其在以往工作经历中形成的消极经验的影响。（三）进入项目担任重要管理职务的人才，要重视使他们在充足理解本组织或有关部门的业务及人员状况后再发号施令。第七条培训方式举办专项报告会，播放有关的录象带和幻灯片，分组座谈讨论，参观工作现场，工作实习，提供有关文献资料等。第八条凡经指定接受训练的人员，除有特殊状况事先经人事主管单位签报核准得予请假或免训者外，一律不得故意规避或不到，否则将从严论处。第九条训练讲习人员以项目有关职能部门经理为主体，各科主管协助。第十条训练课程的编排及时间，依实际需要另行制订。第十一条本纲要经项目经理核准后施行，修改时亦同。第十二条本纲要自xx年xx月xx日起执行。项目人事考核制度第一条为以职能职务等级制度为基础，通过对员工的能力、成绩和干劲的对的评价，进而主动地运用调动、调配、晋升、特殊酬劳以及教育培训等手段，提高每个员工的能力、素质和士气，纠正人事关系上的偏差，特制订本制度。第二条本制度合用于被职能职务等级制度拟定下来的员工。第三条考核的类别（一）确认晋升资格考核。本考核应着重于能力，对晋升候选人进行全方面综合考核，鉴定其晋升高一级职务的资格。重点要放在能力考核上，并把能力考核成果作为成绩考核的权数。（二）核查提薪资格考核。本考核应观察、分析职务担当状况，推测其成果和能力提高程度，鉴定其同级内提薪的资格，并将重点放在成绩考核上，据此对能力考核加权。（三）核查奖励资格考核。本考核应根据一定时间内的工作成果，并剔除偶然因素，鉴定其获得一次性奖励资格，并将重点放在成绩考核上，据此对态度考核加权。（四）能力开发、调动和调配考核。本考核应根据能力方面的特长、性格、素质、经理以及特殊技能，进行职务或岗位调动，增进其能力发展与发挥，并根据面谈、自我申述业务报告以及适应性方面的实际观察把握考核加权。第四条考核的构造考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。第五条考核者（一）考核者原则上是被考核者的顶头上司，考核者有分为“第一次考核者”和“第二次考核者”。（二）考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而局限性考核所规定的期限时，按下列规定解决：1.如果是奖励资格认定，不满（）个月时，按前任考核人员的意见行事。2.如果是提薪或晋升资格认定，不满（）个月时，按前任考核人员的意见行事。第六条被考核者被考核者是指合用于本项目内职能职务等级制度的全部员工。第七条调节及审查委员会考核成果原则上不予调节，只有被认为有必要保持整个项目运作平衡时，才设立审查委员回，进行审查和调节。第八条考核方式（一）考核根据绝对评价准则，进行分析评测。（二）在提薪考核方面，附加自我评价环节，方便自我认识、自我反省。第九条考核层次考核根据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三个层次进行。第十条面谈、对话考核者在考核期限，必须就工作成果（完毕程度）、工作能力（知识、技能和经验的掌握程度），以及工作的进取精神（干劲和态度的好坏程度）等方面内容，交换意见，互相沟通，方便彼此确认，互相承认。第十一条考核成果的反馈考核成果应通过被考核者的顶头上司，告知直接被考核者本人，并作出阐明。第十二条考核表的分类首先按普通职务1~4级，中层管理职务5~7级，高层管理职务和专门职务8~10级划分等级层次；进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。第十三条考核期限（一）确认晋升资格考核。普通员工为（）月；技术人员为（）月；中层管理人员为（）月；高层管理人员为（）月。（二）核查提薪资格考核。普通员工为（）月；技术人员为（）月；中层管理人员为（）月；高层管理人员为（）月。（三）核查奖励资格考核。普通员工为（）月；技术员工为（）月；中层管理人员为（）月；高层管理人员为（）月。（四）能力开发、调动和调配考核。普通员工为（）月；技术员工为（）月；中层管理人员为（）月；高层管理人员为（）月。考核期限确需变动的，需由人力资源部申请，总经理同意。第十四条成绩考核（业绩考核）成绩考核应以“职务的完毕度”来做参考的原则，具体涉及下列几个方面：（一）评定内容在一定的期间内（6个月或最长在1年以内的期间）工作的进展状况及完毕状况。（二）考核办法对照职务原则在考核的原则下进行。部下只有一人时也要切实执行。（三）考核要素考核其“工作量”、“工作质”、“目的达成度”、“指导·教育”。将每一项目被拟定的工作在绝对评定的基准之下进行A、B、C、D的评分，进而做到对这个考核的要素进行评定。（四）自我评定与反馈即工作类别达成度的评定，应先由本人来作自我评定。再由专属上司（第一考核者）来进行评定。第十五条能力考核（一）基本能力指在达成职务时的基本素质，是可通过学习及训练得来的。（二）熟悉能力指含有丰富经验的能力。第十六条态度考核（一）评定内容评定在一定的评定时间之内，本人对作为组织的一员的自觉及在实际工作上的热诚、态度与行动。（二）考核的条件整顿出如何的态度、行为才是员工应有的形象。（三）考核的办法视为普通“成绩考核”的一部分，以成绩考核相似的办法实施。（四）考核要素纪律。恪守团体的纪律。责任心。不管在什么状况之下，都要完毕被委派的任务。协调性。即使是自己职务范畴以外的工作，如果对团体来说是有益的话，则应自动自发地去协助。4.主动性。除了认真地完毕自己的职务，还要主动自发地随时改善工作办法。第十七条考核成果的应用考核成果，作为人事管理工作的可靠资料，用于提薪、奖励、晋升、教育培训、调动和调配等人事待遇工作。第十八条考核成果存档考核成果，以《人事·教育卡》的形式存入档案，正本由人力资源部的负责人保管，复印副本，由各部门发负责人保管，项目结束后，交项目经理保管。第十九条对考核因素的定义见附表“考核因素定义”第二十条裁决权限本制度的修改与废止，由人力资源部经理最后裁决。第二十一条实施日期本制度自xx年xx月xx日起实施。附表考核因素定义评价因素定义质量任务完毕成果对的、及时，与计划目的一致。接受别人协助的程度及工作总结报告的适宜与否。数量完毕任务的工作量、时间（速度）及费用节省状况。教育、指导对部下进行现场教育（O.J.T）指导效果。对部下进行思想工作，提高他们自主管理意识的效果。创新、改善对本职工作进行的改善效果，主动采用新思想、新办法的体现。纪律性恪守公司规章制度及生产现场纪律，服从上级的批示、命令。遵从日常社会生活道德原则，注意礼貌。协调性对有助于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念。主动性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承当本职外的任务。责任感不管如何困难也必须确保完毕任务的精神。勇于承当自己和部下工作中的责任。自我开发热情努力提高自己的能力，对较高目的的挑战态度。达成自我开发目的的进度。知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平。技能完毕本职工作所需技术、技巧、业务纯熟程度、经验。理解、判断、决断充足认识职务的意义和价值，根据有关状况和外部条件分析问题、判断因素，选用适宜的办法、手段的能力。应用、规划、开发在充足认识职务意义和价值，根据有关状况和外部条件分析的基础上，含有预见性，通过调查、研究、推理、思考，总结归纳具体对策、办法的能力。体现、交涉、协调为顺利完毕任务，对的地阐明解释自己的见解、意见，说服别人与自己协作配合，同时维持良好的同事关系之能力。指导监督按照部下、后辈的能力和适应性适宜分派任务，并在工作中予以指导协助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力。项目团体激励要则第一条为激发项目团体组员的对的的动机，调动其主动性、主动性和发明性，充足发挥人的作用和潜力，确保领导系统有效地存续和发展，特制订本要则。第二条激励宗旨（一）强化个人动机，使其保持较高的工作效率。（二）变化个体行为，使其行为符合项目领导活动目的。（三）提高劳动素质，提高劳动技能。（四）培养团体精神，增强群体凝聚力。第三条激励的办法（一）危机激励。（二）信心激励。（三）楷模激励。（四）竞争激励。（五）宽容激励。（六）物质激励。（七）远景激励。（八）奖惩激励。第四条激励原则（一）实事求是原则。（二）适时适度原则。（三）公平合理原则。（四）有益性原则。（五）物质激励和精神激励相结合原则。第五条激励的时机选择（一）面临新的组织环境时。（二）对过失有悔悟之意时。（三）处在某种生理或心理困境时。（四）对某种需求有着强烈愿望时。（五）在物质或精神方面得到某种程度的满足时。（六）“举棋不定”时。第六条操作要点（一）严禁使用恐吓手段。（二）协助下属建立安全感。（三）善于开发下属的发明性。（四）注意强化下属的优点，弱化其缺点。（五）应使工作充满乐趣。（六）不要以自己的习惯或模式强求下属。（七）不要无视细节。（八）培养下属的自信心。（九）与下属交谈时，要认真看待，让他觉得受到重视。（十）不要勉强下属做无法办到的事。（十一）主动激励和赞扬下属的创意，要尽量给下属以体现的机会。（十二）托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。（十三）让下属分享参加决策的权力。（十四）不要把下属和他的工作混为一谈。（十五）尽量避免“处罚或训诫”。（十六）尽量少用“说教式规劝”。（十七）切记激励十戒。一戒下属完毕了任务，却激励他上级或其人。二戒盼望下属样样都行。三戒是强调计划、组织的重要性，而无视人的合理欲望。四戒高高在上，好为人师。五戒工作进展顺利时，却横生枝节，或指手画脚。六戒只看小事，不重大节。七戒强调过程，无视成果，认为怎么工作比为什么工作更重要。八戒到处揽权，不敢放手。九戒心胸偏狭，不容“异己”。十戒无视下属发明性的思考，认为这只与公司领导有关。第七条本要则自xx年xx月xx日起实施。项目组员奖惩制度第一条为激励员工奋发向上，避免和纠正员工的违法失职行为，确保顺利达成项目目的，特制订本制度。第二条奖励的种类（一）加薪（二）记大功。年度内记大功达两次的予以加薪。（三）记小功。记小功三次为记大功一次。（四）嘉奖。嘉奖三次作为记小功一次。（五）奖状。（六）奖金。一次可予以若干元奖金。第三条有下列事情之一者，予以嘉奖：（一）品行端正，工作努力，能准时完毕重大或特殊任务者。（二）拾金不昧者。（三）热心服务，有具体事实者。（四）有显着的善行佳话，足为公司项目荣誉者。（五）忍受勉为其难、肮脏难受之工作足为楷模者。第四条有下列事情之一者，予以记功：（一）对生产技术或管理制度提出改善建议，经采纳施行，卓有成效者。（二）节省物料或废料运用，卓有成效者。（三）遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。（四）检举违规或损害项目利益者。（五）发现职守外故障，予以速报或妥善处置避免损害足以嘉许者。第五条有下列事情之一者，予以记大功：（一）遇故意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。（二）维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。（三）维护本项目重大利益，避免重大损失者。（四）有其它重大利益，避免重大损失者。第六条有下列事情之一者，予以奖金或晋级：（一）研究发明，对项目确有奉献，并使成本减少，利润增加者。（二）对本项目有特殊奉献，足为全体项目组员表率者。（三）1年内记大功两次者。第七条惩处的种类本项目组员的惩处种类以下：（一）罢职。罢职后永不录用，案情重大的，并呈送司法机关侦办。（二）记大过。（三）记小过。记小过三次作为记大过一次。（四）申诫。申诫三次作为记小过一次。（五）警告。警告三次作为申诫一次。第八条有下列特殊事情之一者，予以警告：（一）未经许可，私自在厂内推销物品者。（二）上班时间，躺卧休息、擅离岗位、怠工者。（三）因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。（四）妨碍生产工作或团体秩序，情节轻微者。（五）不服从主管人员合理指导，情节轻微者。（六）不按规定穿着服装或佩带规定标志或穿拖鞋上班者。（七）没有适时完毕重大或特殊交办任务者。第九条有下列事情之一者，予以记过：（一）对上级批示或有限命令，无端未能完毕，致影响项目权益者。（二）在工作场合嬉戏、吵闹，妨碍别人工作而不听劝告者。（三）对同仁恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者。（四）工作中酗酒造成影响自己或别人工作者。（五）未经许可携带外人入厂参观者。（六）因疏忽造成机器设备或物品材料遭受损害或伤及别人者。第十条有下列事情之一者，予以记大过：（一）擅离职守，造成项目蒙受重大损失者。（二）在工作场合或工作中酗酒滋事，影响生产、业务或事务等团体秩序者。（三）损毁涂改重要文献或公物者。（四）怠慢工作或私自变更工作办法，使公司蒙受重大损失者。（五）不服从主管人员合理指导，多次不听者。（六）轮班制员工拒不接受轮班者。（七）工作时间内做与工作无关事情者。（八）1个月内旷工达5日及5日以上者。（九）机器、车辆、仪器及含有技术性工具，非经常使用人及单位主管同意私自操作者。（十）其它重大违规行为者。第十一条有下列事情之一者，予以开除，并不发资遣费：（一）对同仁暴力威胁、恐吓、妨碍团体秩序者。（二）殴打同仁，或互相殴打者。（三）在厂区、宿舍内赌博者。（四）盗窃或侵占同仁或公司财物经查属实者。（五）无端损毁项目财物，损失重大或第二次损毁涂改重大文献或公物者。（六）未经许可，兼任其它职务或兼营与本项目有关或同类业务者。（七）在项目服务期间，受刑事处分者。第十二条功过互抵规定（一）项目组员的同年度功过能够抵消。（二）嘉奖与警告抵消。（三）记功一次或嘉奖三次，抵消记过一次或警告三次。（四）记大功一次或记功三次，抵消大过一次或记过三次。第十三条本制度经项目经理核准后颁布实施。项目纪律处分规定第一条为避免和纠正员工的违纪行为，确保项目运作规范、有序、健康的运作，特制订本规定。第二条凡项目员工违反多个纪律和规章制度的规定，对项目的生产经营活动造成不良影响者，均根据本规定予以严肃解决。第三条处分执行原则（一）纪律处分必须有充足的理由和清晰的证据。（二）处分的轻重与所犯果实的轻重相符。（三）让员工明白必须达成的原则及应当恪守的规定。（四）保持员工对纪律处分上诉的权利。第四条纪律处分规定有下列事情之一者，予以纪律处分：（一）伪造或涂改本项目的报告、统计。（二）接受贿赂。（三）未经书面允许，擅取本项目财务统计或其它物品。（四）干扰项目的财务工作。（五）在厂内楼房、车辆、轮船或工地内向同事鼓吹反动政治理论，赌博或使用侮辱性语言。（六）企图强迫同事加入任何组织、社团或工会。（七）违反任何安全条例或从事任何足以危害安全的行为。（八）未获准许可缺勤或迟到、早退。（九）无端旷工。（十）在任何时间内，出借工作证。（十一）故意疏忽或回绝主管人员的合理、正当命令或分派的工作。（十二）回绝保安人员的合理、正当的命令或检查。（十三）未经项目经理允许而为其它机构、公司或私人工作。（十四）在工作时间内干私活。（十五）从事与本项目利益冲突的任何工作。（十六）项目经理认为可采用纪律处分的其它任何状况。第五条纪律处分的种类（一）口头警告员工初犯或犯小过失，可由其直接主管予以口头非正式警告。（二）书面警告犯较大过失或屡犯小过而曾遭口头警告者，可由其直接主管执行书面正式警告，此警告可取用“警告”或“严重警告”方式。（三）停职犯严重过失或多次犯过失的，可受无薪停职处分。第六条执行纪律处分（一）口头警告1.口头警告由受处分员工的直接主管于事发后两天内执行，并须2.受处分的员工应获告知如再犯将受书面警告的处分。3.受处分的员工的直接主管应告知其上一级主管有关执行口头警告的状况。（二）书面警告1.书面警告由受处分人的直接主管在获得其上一级主管的授权后，于事发两天内执行。2.警告可采用“谴责”方式。3.《纪律处分告知书》正本应交给受处分员工，副本寄交人事部门备案，部门主观也可保存一副本。4.员工所犯过失的详情、处分的类别、以前口头警告的日期及将来再犯时的处分，均应写在告知书中明确。5.书面警告应以受处分者熟悉的语言传达。（三）停职1.停职处分应在员工犯过失后两天内经上一级主管和其部门经理商讨后执行。2.《纪律处分告知书》正本交停职工工，副本送人事部门备案，停职工工的上一级主管的直接主管亦可保存一副本。3.人事部门负责告知公司财务部门扣除该员工工资。4.员工所犯过失的具体状况、以前曾受的书面警告、再犯时将受到的处分决定均应在告知书中写明。（四）罢职罢职由员工直接主管在咨询人事经理后执行，由部门经理订立《纪律处分告知书》正式告知该员工。正本交给员工，副本由部门经理保管。（五）申诉程序1.员工如果对纪律处分感到不满，可向部门经理申诉。2.如与部门经理面谈后仍不满意，可向总经理提出书面请求，经调查再作决定。（六）统计谴责及停职处分必须具体统计在该员工的个人资料内，分别保存一年至两年，然后取消。第七条本规定自项目经理签发公布之日起实施。项目管理部门及人员职责规定第一条为明确项目项目各部门、员工的责任，提高项目系统的运作效率，特制订本规定。第二条项目办公室职责项目办公室的责任涉及：（一）项目内部控制信息和向业主报告信息的中心。（二）控制项目的进度、成本和质量，使之满足合同规定。（三）统计全部工作，且告知全部核心人员。（四）确保完毕合同规定和业主授权的全部工作。第三条项目实施经理的重要职责（一）主持现场工程建设工作，代表公司与顾客、施工单位联系协商有关工程问题。（二）协调施工、设计、供应、财务等工作。（三）对施工阶段的工程进度、工程质量、工程费用结算以及现场行政、安全负责。（四）制订施工工作计划，送项目经理和顾客承认后执行。（五）进行施工招标或委托招标，拟定分包合同条款，参加签定分包合同工作，拟定现场的施工组织系统和工作程序。（六）负责管理现场的全部工作人员，对现场人员进行合理调配。（七）检查施工单位执行工程进度计划的方法，参加有关施工方案以及安全、质量等问题的讨论。（八）建立施工材料和设备供应状况的检查程序。（九）建立工程费用检查系统，并向费用控制部门提供有关资料。（十）安排竣工验收工作，并向顾客移交竣工资料。（十一）组织编制施工状况报告及工程施工总结。第四条项目规划经理的重要职责（一）在项目经理的指导下，对该项目计划进行控制、协调和解决工程计划中的有关问题。（二）根据承包合同中规定的计划进度，制订符合工程实际状况的工程计划。（三）负责检查、理解、分析计划的执行状况，预测可能影响工程进度的潜在问题，提出纠正的意见或方法。（四）定时编制计划执行状况报告，方便为项目经理采用方法提供信息。（五）为项目经理提供项目变更和顾客变更对计划影响的评价。（六）协助项目经理协调设计、采购和施工建设的计划工作。第五条项目会计师的重要职责（一）负责项目的资金筹措、流通、结算等全部会计业务。（二）建立项目费用的银行账户。（三）监管向制造厂商和分包合同单位付款的账目。（四）建立账目代码和编号。（五）编制管理各类账目。（六）编制和管理成本会计和资金预定支付账目。（七）向有关单位付款和向顾客索取工程费用，并提出机关报告。（八）编制工程项目的财务决算报告，与顾客及有关单位结算各项有关款项。第六条资源配备经理的重要职责（一）负责工程项目的采购业务。（二）负责制订满足工程进度和工程质量规定的采购程序和工作规定。（三）根据项目采购状况，提出采购的组织机构和采购人员配备意见。（四）根据项目主计划规定编制工程采购计划。（五）在费用控制工程师的协助下，根据费用控制指标，按公司有关规定，拟定单项设备材料的订购价格。（六）提出设备材料采购清单和推荐的供货厂商清单并获得顾客的承认。（七）编制设备、材料询价单，参加厂商协调会。（八）拟定供货厂商并与之订立订货合同；督促厂商推行供货合同。（九）组织编写采购状况报告和工程采购工作总结。第七条设计经理的重要职责（一）负责组织和协调该工程的设计工作，全方面确保设计的进度和质量。（二）负责组织编制项目设计主计划以及各设计阶段中的具体计划和所需的设计人工时。（三）负责组织编制工程设计风险备忘录和协助编制工艺性能确保条件。（四）组织有关专家研究、审查本工程采用的基础设计文献，据此开展工程设计工作。（五）代表公司对外联系、洽谈、解决设计业务。（六）组织各专业人员拟定工程采用的设计原则、规范、统一规定重大设计原则。（七）主持召开设计开工会议，明确设计根据、原则、范畴、分工、进度和内外协作关系等。（八）主持工艺发表审核会议、管道仪表流程图（PID）内部审核版的审核会议，组织有关专业人员参加采购部门召开的厂商协调会议等。（九）定时召开设计进展状况审核会议，协调和解决各专业在进度、质量确保、费用控制等方面存在的重要问题。（十）负责对重要工程设计文献的同意和订立。（十一）负责组织设计修改和设计交底，组织现场设计代表组，解决施工的设计问题。（十二）组织各专业人员做好工程项目的设计总结。第八条估算师的重要职责（一）在项目实施中组织编制工程项目各阶段的估算和进行工程量的统计工作。（二）编制项目的费用估算。（三）在工程设计中，提供必要的估算资料以供方案比较用。（四）在采购工作中，提供必要的估算资料以供商务评价用。（五）为费用控制工程师提供最新估算时所使用的原始资料。（六）拟定项目中各单元工程所需要的人工时、人工费、施工机具费、设备费和材料费等。（七）收集该项目最新的有关费用的资料，获取工程量和工程费用的变化的数据。第九条费用控制经理的重要职责（一）负责制订和贯彻执行费用控制计划，及时分析和预测工程费用偏离预算的任何倾向。（二）对工程费用进行分解，下达给设计经理、采购经理和施工经理等作为各阶段费用控制的根据。（三）根据费用分解指标、工程进度计划及人工时投入计划编制工程费用支付计划。（四）监测与分析费用发展趋势，对偏离最新估算的任何倾向提出意见和方法。（五）编制工程费用月报，向项目经理提供费用控制执行状况的报告。（六）对分包合同中的工程费用进行审查和评价。第十条本规定自项目经理签发公布之日就起实施。第三节项目沟通管理制度项目信息沟通基本规定第一条为使各个部门互相理解、亲密配合、统一认识，使整个管理系统协调高效运转，特制订本规定。第二条按从属关系由下而上的下行沟通（一）上级对下级应有充足的理解。（二）上级作出新批示、采用新方法时，应事先征求下级的意见，使下级有思想准备，能够接受、顺利执行。（三）上级人员必须树立一切工作都是通过下级工作人员来实现的观念。第三条由下而上的上行沟通应避免：（一）领导者的官僚主义。（二）管理层由主观因素造成的信息渠道的堵塞和信息的失真。（三）地位差别感造成的隔阂。第四条沟通功效的保障制度（一）建立申诉制度。反映和解决下级工作人员情绪上、工作上的有关问题，有效解决下级管理人员和员工的困惑和现实问题。（二）建立建议制度。激励下级管理人员和员工踊跃提出建议和反映意见。（三）经常开展问题活动，增加上级对下级管理人员与员工的接触机会。（四）建立报告对话制度。准时报告工作，经常进行对话，确保下级把意见充足反映上去。第五条搞好同级和同事间的横向沟通。普通问题，当面协商；重要问题采用文献形式往来，另外通过含有媒介作用的跨单位组织进行协调。第六条本规定自项目经理签发公布之日起实施。项目沟通管理要点第一条为增进各部门科学沟通、亲密配合，使项目系统能够高效运转，特制订本要点。第二条沟通的必要信息（一）项目组织和利害关系者的责任关系。（二）该项目设计的技术领域、部门和专业。（三）由具体个人参加的该项目的后勤确保。（四）外部信息联系，例如与新闻界的联系。第三条项目可采用的沟通方式（一）项目会议。项目组员提出问题，具体地讨论解决项目中的多个问题。（二）正式的项目报告和备忘录。（三）电话。（四）电子邮件。（五）个人会谈及现场管理。（六）传真。第四条有效沟通的基本环节（一）全方面考虑盼望实现的目的。（二）选择最准的沟通方式。（三）激起团体组员的主动性与爱好。（四）力挣信息接受者的认同和支持。（五）监控沟通后的工作效果并不停提高沟通的能力。第五条提高有效沟通的途径（一）事先系统地明确和分析沟通信息，并考虑接受者及可能受到该项沟通之影响者。（二）只沟通必要的信息。（三）明确沟通的目的。（四）考虑沟通时的环境状况。涉及沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的状况等。（五）体现要精确。（六）要进行信息的追踪与反馈。（七）要言行一致。（八）沟通时不仅要着眼于现在，还应当着眼将来。（九）成为一种“好听众”。第六条项目经理的沟通职责（一）向职能组织签发提供项目批示的信件。签发按公司制度应由总经理、职能组织或上级领导负责的发给顾客的与项目有关的信件。（二）同意项目计划，分解工作的描述和（或）工作授权及定义特定项目需要的进度计划。（三）向客户和总经理报告项目成果和成就。（四）确保组织服从全部这些收到的项目批示。（五）参加项目审查，理解和准备与其职能专业有关的事务。第七条项目经理应激励下级向上级反映状况。第八条项目领导者应将项目目的、计划方案等传达给普通员工，公布新闻消息，对组织面临的具体问题提出解决意见等。第九条在项目实施过程中，应尽量避免各部门之间经常发生矛盾和冲突，应确保平行部门之间沟通渠道的畅通。第十条本要点自项目经理签发公布之日起实施。第二章项目招标管理制度项目招标工作要则第一条为规范招标行为，确保项目工程的质量，恪守国家有关规定，特制订本要则。第二条招标工作小组应含有的条件（一）有建设单位法人代表或其委托的代理人参加。（二）有与工程规模相适应的技术、预算、财务和基建管理人员。（三）有对投标公司进行评审的能力。第三条招标工作小组人员构成要与建设工程规模和技术复杂程度相适应，招标工作小组组长应由建设单位法人代表或其委托的代理人担任。第四条招标工作小组须经招标单位上级主管部门同意，招标单位必须向上级主管单位填报“建设工程施工招标工作小组报批表”。具体格式见附表。第五条招标工作小组的人员（一）决策人涉及建设单位负责人或其授权代表。（二）专业技术人员涉及建筑师，构造、设备、工艺等专业工程师和估算师等。（三）助理人员涉及秘书、资料、档案、计算、绘图等工作人员。附表建设工程施工招标工作小组报批表招标单位招标工程名称招标工作小组构成状况阐明招标工作小组姓名职务职称阐明招标单位：（盖章）法人代表：（盖章）年月日审核意见：审核单位：（章）审核日期：年月日（本表申报二份，审核后退还一份）第六条招标工作机构的职责招标工作机构的职责涉及决策和解决日常事物。（一）决策1.拟定工程项目的发包范畴。决定是全过程统包还是分阶段发包或者单项工程发包、分包工程发包、专业工程发包等。2.拟定承包计价方法。决定采用总价合同、单价合同或成分加酬金合同等。3.拟定承包方式。是全部包工包料、部分包工包料或包工不包料等。4.拟定发包手段。决定采用公开招标、选择性招标、评定招标，还是方案竞赛或比价方式。5.拟定标底。6.决标并订立合同或合同。（二）日常事务1.公布招标及资格预审通告或投标邀请函。2.编制和发送或出售招标文献。3.组织编制或委托代理机构编制标底。4.审查投标者资格。5.组织现场踏勘和投标答疑。6.接受并保管投标文献和函件。7.开标、审标并组织评标。8.谈判签约。9.缴纳招标管理费。10.决定和发放标书编制赔偿费（给未中标的公司）。11.填写招标工作综合报告和报表。第七条本要则自xx年xx月xx日起实施。项目投标管理要点第一条为规范项目投标行为，确保投标的公平、公正、合理，特制订本要点。第二条投标前的准备（一）信息查证。（二）对业主做必要的调查。（三）成立投标工作机构。第三条投标工作机构人员构成投标工作机构普通应由下列人员构成：（一）决策人。由部门经理或副经理担任。（二）技术负责人。可由总工程师担任，其重要责任是制订施工方案和多个技术方法。（三）投标报价人员。由经营部门的主管技术人员、预算师等负责。第四条施工公司投标和参加资格预审时应提供的资料（一）公司的经营执照和资质证书。（二）公司简历。（三）自有资金状况。（四）公司职工认输，涉及技术人员、技术工人数量及平均技术等级等。（五）近3年承建的重要工程及质量状况。（六）现有重要施工任务，涉及在建和尚未开工工程一览表。第五条公司在领取招标文献时，必须按规定交纳投标确保金。第六条投标书编制根据（一）现行的概算定额及其配套的材料预算价格。（二）现行的各项取费原则及其它有关规定。（三）现行的工资定额。（四）招标工程的设计图纸及有关阐明。（五）通过招投标管理部门同意的招标文献。（六）施工现场的实际条件等。第七条投标文献投标文献应涉及下列内容：（一）综合阐明。（二）按照工程量清单计算的标价及钢材、木材、水泥等重要材料的用量。（三）施工方案和选用的重要施工机构。（四）确保工程质量、进度、施工安全的重要方法。（五）计划开工、竣工日期，工程总进度。（六）对合同重要条件确实认。第八条投标工作注意事项（一）投标是须有单位和法定代表人或法定代表人委托的代理人的印鉴。（二）投标单位应在规定的日期内将投标书密封送达招标单位。（三）投标单位能够提出修改设计，对合同条件等内容提出建议方案，做出对应标价，并做出新的投标书寄送招标单位，供招标单位参考。第九条本要点自xx年xx月xx日起实施。项目开标工作要点第一条为确保开标工作的公平、公开、公证，规范开标工作，特制订本要点。第二条开标应当在招标文献规定提交投标文献截止时间的同一时间公开进行。地点应为招标文献中预先拟定的地点。若变更开标日期和地点，应提前三天告知投标公司和有关单位。第三条开标由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。开标时，应邀请招标单位的上级主观部门和有关单位参加。国家重点工程、重要工程以及大型工程和中外合资工程应告知建设银行派代表参加。第四条开标的普通程序（一）由招标单位工作人员介绍各方到会人员，宣读会议主持人及招标单位法定代表证件或法定代表人委托书。（二）会议主持人检查投标公司法定代表人或其指定代理人证件、委托书。（三）主持人重申招标文献要点，宣布评标方法和评标小构组员名单。（四）主持人当众检查启封投标书。其中的无效标书，须经评标小组半数以上组员确认，并当众宣布。（五）投标公司法定代表人或其指定的代理人声明对招标文献与否确认。（六）按标书送达时间或以抽签方式排列投标公司唱标次序。（七）各投标公司代表按次序唱标。（八）当众启封公布标底。（九）招标单位指定专人监唱，作好开标统计（工程开标汇总表），并由各投标公司的法定代表人或其指定的代理人在统计上签字。第五条实施议标方式的，由招投标单位和投标单位分别协商，不须公开开标，但仍应邀请有关部门参加。第六条本要点自xx年xx月xx日起实施。项目评标管理细则第一条为维护项目权益，规范评标工作，使评标公正、合理，特制订本细则。第二条评标的目的通过一种能够对符合规定的投标进行故意义的比较，并拟定最低评定标价的办法来拟定每份投标书对招标人的价值。第三条评标工作由招标人依法组建的评标委员会负责。第四条评标委员会由招标办公室审核同意的招标工作小组提出构成名单，填写《建设工程施工评标委员会报批表》，报招投标管理机构审批。报批表格式见附表。附表建设工程施工评标委员会报批表招标单位招标工程名称评标委员会构成状况阐明评标委员会名单姓名工作单位职务职称备注审核意见：审核单位：（盖章）审核日期：年月日招标单位：（盖章）法人代表：年月日注：本表申报二份，审核后退还一份。第五条评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家构成，组员任人数为五人以上的单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于组员总数的三分之二。第六条与投标人有利害关系的人不得进入有关项目的评标委员会，已经进入的应当更换。第七条评标委员会组员的名单在中标成果拟定前应当保密。第八条评标必须在严格保密的状况下进行。任何单位和个人不得非法干预、影响评标的过程和成果。第九条评标委员会能够规定投标人对投标文献中含义不明确的内容做必要的澄清或者阐明，但是澄清或者阐明不得超出投标文献的范畴或者变化投标文献的实质性内容。第十条评标方法应以招标文献中的规定为根据，开标后不得更改。评标应采用科学办法，坚持平等竞争、公正合理的原则。第十一条评标必须与招标文献中规定的条件相一致。第十二条评标的环节（一）文献审查1.投标书的有效性。2.投标书的完整性。3.投标书与招标文献的一致性。4.报价计算的对的性。（二）技术审查1.投标书与否涉及了招标书中所规定提交的各项技术文献，与招标书中技术阐明和图纸与否一致。2.施工进度计划与否能满足业主对竣工时间的规定，该计划与否科学、严谨、可行。3.投标人将采用何种方法来确保施工进度。其中施工机具及人员的安排与否合理可行。4.施工质量的确保管理方法的可行性。5.材料和设备能否满足招标文献和设计的规定。6.投标书对招标工程在技术上有何保存和建议。（三）商务审查1.审查全部报价数据计算的对的性，并与标底估算的数据进行对比分析，发现有较大差别的地方，分析差别的因素，评价报价与否合理。2.分析报价构成的合理性。3.分析员工计日工资，以及另增材料单价的合理性。4.分析前期工程价格提高的幅度，评审投标人与否采用严重的不平衡报价法，过多地提高了前期工程的付款规定。5.投标人对支付条件有何规定或予以业主何种优惠条件。6.分析招标文献中所附资金流量表的合理性及其所列数字的根据。7.如果招标文献规定是可调价格合同，则应分析投标人的调价的可能幅度限制，以及调价中采用的基价、指数的合理性。8.审查保函与否是可接受的。9.进一步审查投标人的财务实力和自信可靠程度。10.分析投标人提出的任何财务和付款方面的建议，并估价其利弊，特别是接受财务方面建议的可能风险。（四）投标评价与比较从技术、商务、法律、施工管理等各方面对每份报价书提出的费用予以分析评定，在评定费用的基础上对全部投标加以比较。第十三条评标工作需要有专门的技术专家、财务专家、法律专家等有关人员亲密合作。第十四条评标的基本内容评标的基本内容普通规定以下：（一）商务法律方面1.合同方面（1）条款的例外状况。（2）保险方面的安排。（3）对协调程序的合作程度。（4）法律方面的有关问题。2.成本方面（1）对全部数据的复核。（2）劳动定额