如何开发战略地图

如何开发战略地图目录平衡记分卡概述什么是战略地图战略地图四个构面详解战略地图开发流程八家企业战略地图案例从战略地图到绩效指标体系组织战略目标战略地图公司绩效指标－平衡记分卡部门绩效指标员工绩效指标推导分解分解推导从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系战略分析分解图明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动价值驱动因素分析确定价值杠杆按照短期和长期经营战略列出衡量标准，并与价值创造要求匹配绩效记分卡按照计分卡框架规划目标确定绩效标准，基本要求并制定战略战略分析分解图工具战略分析分解图价值驱动因素工具价值驱动因素树均衡记分卡工具均衡记分卡从战略到行为的有机联系绩效管理即是公司战略和运行结果之间的关键链接。概括地讲，企业绩效管理的核心理念就是：实现战略，并使战略生效。5关键一：有效的战略制定的战略能体现关键的管理领域，能够引领公司的发展方向良好的战略层次直观、透明，容易为公司上下所接受易于分解与细化选择指标分解指标传递信息整合流程纠正偏差战略业绩关键二：战略到行为的驱动从战略到指标：通过战略地图、推导模型建立KPI指标体系，选择平衡的、全方位的指标从指标到行为：建立平衡计分卡，综合指标与指标所有者，进行权责匹配关键三：行为的衡量和分析明确执行流程与行为的所有人与责任执行结果与执行效率需要有恰当的方式来衡量，传递与目标相关的绩效信息执行结果同样需纳入到考核范畴“Ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit.Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”

RobertKaplan－“平衡计分卡”作者平衡计分卡和战略地图的要义平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年历程1990年研究计划–未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan与NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究发展1992年:发表BSC1993年:发表BSC的实践发表了BSC在策略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述

进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系

通过战略执行开始深入渗透组织管控领域确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作重点－强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施

强调战略管控与组织协同书目－《平衡计分卡—化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图—化无形资产为有形成果》《组织协同》平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别以财务性数据为主的绩效管理体系客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面如果企业希望在信息时代的竞争中生存并兴旺，就必须利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。—《平衡计分卡-化战略为行动》卡普兰/诺顿平衡计分卡的四个构面平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)平衡计分卡四个构面及其内在因果关系平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的

链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有价值的部分。战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具目录平衡记分卡概述什么是战略地图战略地图四个构面详解战略地图开发流程八家企业战略地图案例梳理发展战略我们现在在哪里?我们要向哪里去?我们如何去到哪里?行业现状分析行业的机会行业面临的威胁和挑战公司业绩分析

和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里SWOT分析公司长远目标使命核心价值观愿景战略目标公司战略业务领域目标客户核心价值需求企业价值链核心经营流程现有和潜在竞争对手竞争优势关键成功因素战略行动战略地图公司核心竞争力组织结构图业绩管理奖酬机制SWO

T战略地图在组织管理中的定位和重要意义战略地图在组织管理中的定位战略地图对组织管理中的重要意义战略地图不是战略规划工具，而是非常出色战略描述系统、战略实施系统战略地图使得组织战略不再是虚高的高管团队的务虚思想，而转化为整个组织有效的的战略思想与行动正如彼得.圣吉(PeterSenge)所说：“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为共同愿景的概念。”战略地图与组织战略的关系：战略地图不但清晰的描述了组织战略

和策略，而且把组织战略有效的落实下来平衡计分卡财务构面客户构面内部运营构面学习与成长构面战略地图增长战略效率战略产品/服务特征关系形象运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本组织战略体系战略定位与发展路径选择在哪里增长在哪里提升效率“有所为有所不为”的客户价值主张是什么组织关键成功要素如何构建专业运作体系如何整合专业服务资源如何支持内部运营体系如何持续发展组织核心能力哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标描述财务与客户的战略目标内容1234567组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程。财务面顾客面内部流程学习及成长面??????????组织发展战略战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系财务客户内部运营学习及成长组织发展战略战略定位与发展路径阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。战略定位与发展路径即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系财务客户内部运营学习及成长组织发展战略战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率组织发展战略战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）财务客户内部运营学习及成长最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系目录平衡记分卡概述什么是战略地图战略地图四个构面详解战略地图开发流程八家企业战略地图案例战略地图——财务战略构面做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。早期的杜邦模型也是从终极财务目标————权益净利率开始分解。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。对于财务构面，往往会关注于销售指标、利润指标、成本指标、资本类指标等，然而在战略地图的整体体系中，仅仅关注这些财务指标是不够的，我们还必须知道这些指标背后的逻辑，销售的增长来自哪里？成本从哪里消减？这些才是以战略地图来推导绩效指标的关键。战略地图——财务战略构面财务增长收入增长效率增长财务战略构面做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率拓展新项目提高现有客户的获利率项目续签降低能耗成本提高人均效能提高收缴率利用现金进行非主业投资财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）增长战略：关注长期财务获利能力从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现降低运作成本提高资产的利用效率战略地图——客户战略构面对任何商业组织来说，一切收入、利润等财务指标的来源和起点都是这个组织所服务的客户，只有组织给客户能够带来独特的价值主张，并持续让客户满意，才能使组织的财务指标可以长期得以实现。脱离了客户价值主张的财务指标，必将是短期的、机会主义的、难以持续发展的无源之水与无本之木。一个组织的客户价值主张反映了在客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确的““有所为有所不为”的客户价值主张。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户战略购买回答的是我们为谁提供产品和服务？我们提供怎样的产品和服务？战略性的绩效管理体系必须对客户构面进行充分的监控和反馈。战略地图——客户战略构面客户价值主张关系形象通用模式产品/服务特性＝++功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度战略地图——客户战略构面——客户价值主张根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面产品/服务特性关系形象价格品质时间选择

品牌产品/服务特性关系形象

服务关系品牌产品/服务特性关系形象

时间性能

品牌成本领先顾客至上产品领先

竞争的差异化因素基本要求在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，企业也不可能为全部客户提供高价值的专业服务不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户战略构面的关键性绩效领域满足客户需求战略地图——内部运营战略构面内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面。通用模式确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。战略地图——内部运营战略构面采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其顾客管理流程可能着重于快速招揽新的顾客，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程，例如顾客关系管理与解决方案之发展。基于目标顾客的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进顾客的满意而开发新产品或强化服务内容采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程

发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务

供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理

策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业

符合基本要求战略地图——学习与成长战略构面学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。一支训练有素、士气高昂的职业团队人力资本：能力信息资本：科技专业能力知识共享基础架构应用系统组织成员专业能力组织服务模式优质专业资源在整个组织的快速传递组织资本：激励、授权和协作策略认知组织激励组织授权组织协同内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率对组织战略理解的一致性组织成员主动性、付出意愿和敬业组织高效管控体系组织高效协作体系在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系明确每个战略构面的内在战略逻辑关系明确各构面各指标之间的战略逻辑关系目录平衡记分卡概述什么是战略地图战略地图四个构面详解战略地图开发流程八家企业战略地图案例战略地图模型开发过程演示4.确定战略主题1.确定股东价值差距2.调整客户价值主张3.确定价值提升时间5.提升战略资产准备6.确定战略行动方案及资金保障计划—

确定高层财务（或使命）目标和指标—确定目标值和价值差距—把价值差距分配到增长和生产率目标—X明目标细分市场—X明客户价值主张—选择指标—使客户目标和财务增长目标协调—

制定缩小价值差距的时间表—把价值差距分配给不同的战略主题—确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）—设定指标和目标值—

确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本—评估支持战略的资产准备度—确定指标和目标值—确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动XX—确定XXX战略执行所需资金及其他资源战略图的构建步骤SET1：确定股东价值目标生产率战略增长率战略示意持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资汇报最大化其次，找出支持战略的财务目标，如为获得持续赢利能力，需实现高增值下的高增长，同时提高生产率1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色用箭头明确各财务目标，以及财务目标和战略之间的关系财务SET2：确定客户价值主张示意财务客户价值步步领先质量零缺陷个性化的客户解决方案优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力根据战略和财务目标确定客户价值主张箭头明确客户价值主张和财务目标之间的关系1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色SET3：确定价值提升时间表确定价值提升时间表。如针对五年实现500万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。确定价值提升的时间表主要流程层面和学习成长层面的目标做准备，不具体体现在战略地图中。SET4：确定价值创造流程示意财务客户价值步步领先质量零缺陷个性化的客户解决方案优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力快速识别客户需求产品快速上市产品生命周期创新成套家电销售直销直发大客户大定单成套配送物料0610精益生产流程根据财务目标和客户价值主张确定战略主题。就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短/中/长期做什么事。

箭头明确战略主题和客户价值主张之间的关系，以及战略主题和财务目标之间的关系1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色SET5：确定战略资产准备，形成战略地图目录平衡记分卡概述什么是战略地图战略地图四个构面详解战略地图开发流程八家企业战略地图案例八家公司战略图示例根据公司战略创建战略地图学习与成长层面财务层面提高股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源优化成本结构提高资产利用率策略性能力策略性科技组织提高现有客户价值增加新业务营收增加新客户营收EBITDA、营运收入、净利润优化固定成本比重建立合理成本结构提高网络资产利用率提高投入产出回报率优化客户收入结构提升客户平均贡献公司知识管理系统一体化业务支撑系统提高员工满意度建立标准化流程内部管理层面服务网络营销创新客户层面提高现有客户满意度提高企业品牌形象开发新客户开发新业务优化现有业务与服务组合提高企业美誉度提升产品品牌感知度客户关怀、奖励忠诚客户整合行业应用信息化解决方案开发以客户为中心的新业务抢先推出新业务……以客户感知为导向提升网络质量提供差异化服务……推行客户体验式营销健全便利的营销渠道策划细分客户营销案……打造优质服务提供有针对性的差异化服务……法规与环境遵守国家与行业法律法规承担社会责任……执行力创新能力风险管理和控制能力岗位专业素质与技能4141“规模与效益并重，实现股东回报最大化”C2–树立企业及项目品牌，配合谈判进展根据项目拆迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程C1–未雨绸缪，规划优质产品基于对珠海项目客户的细分研究，根据项目设计进程，配合项目的建筑方案及园林方案设计，规划优质的、适合特定客户群的产品“以客户为导向，提供优质产品和服务，提升品牌价值”珠海湾仔项目开发加快提高资金收益率加强成本控制加强费用控制（管理、营销）项目开发周期达标F1-增长收入F2-提高效率客户层面内部运营层面财务层面I4-加强客户营销能力根据项目拆迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程贯彻集团权责划分，调整公司组织架构与流程在集团制度框架内，重点完善各业务流程的操作指引和实施细则推进公司行政费用的控制与办公效率的提升加强计划管理与风险管理提高员工满意度大力宣贯集团企业文化建立高效的项目管理组织结构优化员工薪酬福利体系以及长期激励体系建立人才的任职资格体系和晋升管理体系加强培训，提升员工专业知识、素质修养及综合能力优化绩效管理体系，将绩效考核与薪酬挂钩L1–提升人才能力L2–加强基础管理体系建设L3–提升组织效率及氛围学习与成长层面I2-提高产品开发能力加强对市场同类产品研究，赋予产品独特的卖点充分利用集团已有经验与产品标准，提高产品设计质量I5-加强成本及资金管理按照集团工作部署，严格执行成本动态管理及时做好项目工程量清单编制工作建立本地成本数据库，完善投资成本估算模型控制资产负债比例在合理水平控制拆迁补偿款在集团标准内执行F3-控制资金风险I3-提高项目管理能力完成湾仔上沙地块桩基开工完成上沙濠天酒店及邮局基坑支护完成上沙临水临电报批及施工完成上沙建筑工程规划许可证报批工作无重大安全质量事故“完善激励机制，提升人才能力，塑造组织文化”“以项目为中心，提升运营效率，培育核心运营能力”I1-提高战略投资能力结合各项资源，积极推进旧改拆迁进度,保证上沙今年实现破土动工。完成中、下沙片区拆迁谈判任务共9000㎡积极寻找拓展可开发的新项目关注珠海行业发展情况及土地市场信息佳兆业地产珠海公司2010年战略地图战略地图示例——探路者战略地图股东价值最大化财务增加加盟店销售收入重点增加直营店销售收入增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比提高供应链运作效率降低采购、外包生产成本降低物流成本提升供应链管理水平强化与供应商的技术交接环节、标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节，以确保品质完善供应商、生产商和物流服务提供商的激励考核系统加强品牌战略策划、广告新闻管理、渠道品牌管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度提升产品规划客户需求调研和研究，预测流行趋势进一步挖掘四系列产品设计理念、定位与功能建立与供应商、生产商及物流服务提供商的战略合作关系，扩大备选供应商、生产商的范围强化研发设计水平开发具有自主知识产权的高科技应用材料与科研院所合作，提升研发技术水平建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心建立产品的标准板型数据库规范投资流程，建立合理有效的投资决策程序，提高投资决策专业水平健全投融资机制拓宽融资渠道，控制资金运用风险提升客户的产品体验完善营销网络，增强终端服务水平巩固一线城市市场占有率，拓展二线城市和户外资源丰富地区强化品牌影响力不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度品牌管理规范化、标准化，提升终端品牌形象增加直销门店所占渠道比重完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程提高人力资本建立供应链信息一体化平台提高组织资本建立有效的招聘机制和合理的录用机制建立系统的培训体系，提高员工综合素质建立健全以“绩效优先、兼顾公平”为指导思想的薪酬与绩效体系建设和实施财务业务一体化的ERP系统、BI系统、OA办公平台、CRM客户订单系统、SMS采购供应系统建设建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程构建和谐稳定的员工关系启动“外脑计划”客户内部运营学习与成长索菲亚未来1-3年战略地图持续快速扩张，实现股东价值最大化C3-优质的工程安装与售后服务C2-提供优质定制化家居产品，提升客户体验提高工程项目施工质量缩短工程项目施工平均周期C1-提高品牌影响力C4-完善服务网络，渠道维护C5-地产战略合作伙伴关系建立维护以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率财务构面客户构面内部运营构面学习与成长构面O3-加强生产与质量管理O6-建立审计与内控体系O1-加强品牌建设与营销管理O2-加强产品体系规划与研发创新O4-完善供应链管理O5-规范工程项目管理加强组织能力建设，加强基础管理，提升人才能力L3-提升人才能力L1-加强组织资源优化与整合L2-提高信息化协同应用水平提高散单安装服务质量减少散单安装返工降低客户投诉率加快新品投放缩短交货周期，保持同业领先降低出错率加强整体解决方案设计持续增加店面数量深化三、四线城市渠道主要经销商关系维护筛选目标地产商建立并维护目标地产商战略合作伙伴关系加强品牌宣传力度增强广告投放效果品牌形象系统标准化持续推进全国工业布局，扩大产能加强生产运作管理，优化生产流程加强现场管理，提升生产效率、材料利用率加强品质管理，建立质量管理体系完善研发管理体系加强产品体系研究与规划加强产品预研（材料、工艺）提高设计图纸一致性加强网络营销，推进整合营销加强地产大客户营销加强市场与客户信息的收集、分析、应用加强店面管理，完善店面服务标准与管理制度加强经销商管理，完善相关体系加强售后服务，完善相关体系加强供应商管理，完善相关体系实行采购招标管理加强来料、外协质量控制优化物流配送减少运输破损推进工程管理标准化体系建设增强预算与报价管理降低工程施工过程中的无效消耗建立人力资源规划机制，合理控制人员编制开拓人员招聘渠道，提高人员招聘质量与匹配度建立人才发展通道与管理机制加强培训规划与实施，推进跨部门培训资源共享推行计划管理推行全面预算管理加强基础流程建设持续优化ERP系统，推进深度集成与应用，提高运营效率实现OA系统的高效运作实现CRM系统的深度应用建立企业文化体系，深入宣导企业价值观提高不同区域组织资源联动效率初步建立组织管控体系F1-保持业务收入持续快速增长F2-合理控制成本，提高效率保持散单业务销售收入、利润快速增长提高单店销售额合理控制成本（采购、人工）优化费用（管理、销售）提高运营各环节效率利用现有渠道开展进出口业务，逐步提高销售收入提高工程业务销售收入占比提高工程业务利润率建立内部审计制度建立内控体系完善法务管理制度适时开展同行业并购，扩展家居产品线，促进公司规模扩大、销售收入大幅提升海尔地产的战略地图利润增长财务顾客内部运营学习成长职业化的1+1+N高效团队资产高效运营顾客满意并购/联合开发人员承接：持续提升的员工技能成本有效控制品牌价值提升产融结合的地产资源集成服务商收入规模成长资源路径：可持续开发资源IT承接：良好的信息技术支持文化承接：优秀的企业文化资源整合管理产品品质成本精细化的项目运营体系（日清体系）开发周期依托海尔集团优势获取组织承接：良好的组织平台融资路径：多元化融资客户关系管理客户服务管理设计管理产品路径：中高端产品，住宅产业化产品创新与标准化广西柳工股份战略图使命：致力于为客户提供卓越的工程机械品牌产品与服务愿景：成为工程机械行业世界级企业发展战略：品牌领导、成本领先、客户双赢、价值转型、人才转型、业务领域转型价值观：客户导向品质成就未来以人为本合作创造价值客户维度内部流程维度财务维度学习与成长维度F1、持续增加股东价值F2、成本领先率F3、优化资产配置和应收账款管理F4、资产回报率生产率战略收入增长战略C1、提供高质量、合理价格、市场领导品牌的工程产品产品/服务特征客户价值主张关系C2、构建持续性伙伴关系形象C3、具有信誉良好的公众形象I1、控制产品生产和服务成本I2、提高产品生产运营水平I3、提高存货控制水平I4、降低生产经营安全风险运营流程人力资本L1、吸引、增长和保留优秀员工L2、提升职业技能和专业水平L3、提高员工价值回报信息资本L4、提高系统和工具利用率L5、改进信息技术基础设施组织资本L6、驱动核心价值文化L7、领导班子建设L8、提高激励与战略协同L9、共享最佳实践客户管理流程创新流程法规和社会流程（政治与社会责任）I5、提高产品供应确定性和及时性I6、优化客户服务流程I7、强化行业领先的研发优势I8、提高技术自主创新能力I9、维护重要利益相关者关系I10、提高技能与环保水平海王星辰战略地图战略目标持续强化连锁零售药店的领先地位流程层面市场层面财务层面创新层面集中化管理/门店标准化人才配置员工培训激励机制领导力发展企业文化建设决策机制电子商务平台IT系统建设知识管理做大做强