团队建设研究的视角

团队建设研究的视角

一、团队建设与团队边界管理经济全球化、信息技术制度化、人力资本和科学研究的发展使组织环境复杂化。该组织面临的主要问题是环境的快速变化。经济全球化推动组织经营的变革,信息技术网络化促使组织结构形式的变革,知识经济则要求组织必须通过变革寻求竞争优势、改善员工与组织的关系、支持组织发展的多样化。这些动因迫使组织为了生存而深入变革。在组织变革过程中,工作团队正日益成为组织运行的基本工作单元。因此,提高团队运行效率成为变革中的组织管理要解决的新问题。对此,人们应用人力资源管理学、企业文化、心理学、行为科学等理论进行了很多有益探索。但这些研究往往都是分析了团队建设与团队管理的某个侧面,特别地,这些研究所关注的大都是团队内部的问题,而不是用动态的观点来考察团队与外部环境的关系问题。本文拟在前人研究基础上,应用组织边界管理理论探讨如何通过有效的边界管理来提高团队运行效率的问题。虽然早在20世纪50年代后期,组织理论开放系统视角的研究者就提出组织边界的概念,并开始关注组织的边界与边界活动(Scott,1992),但还较少有文献从边界的视角来探讨团队建设的问题。其原因一方面是边界管理的理论还有待成熟与完善,另一方面是团队建设与团队管理问题也是近年来组织变革与管理所面临的新问题。随着对边界本质内涵认识的深入,学者和实践者都逐步认识到,边界是组织的本质属性。首先是对于每个组织来说,组织一旦设立,组织的边界也就产生了。这个边界决定了组织活动的范围,决定了组织如何与外部环境进行各种要素的交换;其次是组织在运行的过程中,可能通过边界的变化来改变组织本身。组织通过边界设定的过程而发展(Giddens,1984;Luhmann,1995)。以往对团队建设的研究主要是从人际关系、角色界定和任务导向等视角分析。但这些视角关注团队内部过程,而没有关注团队赖以运行的组织及外部环境,并且是在个体层面上、以静态方式孤立地从某一侧面认识和理解团队。从边界视角认识团队建设问题,则是从综合的视角、动态的方式、在群体层面考察团队及其成员的边界活动,深化团队研究。然而,由于边界本质的复杂性,要明确界定组织边界的概念仍旧是一种挑战(Laumannetal.,1983)。而且,早先的边界研究是以组织为分析单位,封闭系统视角主导着组织内工作单元的研究(Ancona,1990)。迄今为止,有关边界管理的论述仅散见于少数组织社会学、组织行为学研究的相关著作及文献中,并与企业边界、领导和社会网络等研究相互交叉,更鲜见以组织内部的团队为研究对象探讨其边界管理的研究。本文旨在通过文献回顾,评价以往团队建设视角的不足,澄清边界、团队边界管理的内涵,提出通过有效的边界管理建立具有凝聚力的高效团队的模型,并指出今后的研究方向。二、任务导向视角关于团队建设的研究,大致可分为三个视角,即人际关系视角、角色界定视角和任务导向视角(尼克·海伊斯,2003)。可以说,每一种视角的理论都是正确的,但也都有其局限性。团队建设各个视角的代表人物和主要观点总结如表1所示。表1团队建设研究视角人际关系视角强调团队工作的人际交往性质,其基本假设前提是,如果人们能充分地相互理解,他们就会有效地共同工作。它认为公开、坦诚地讨论群体内部的关系与冲突会形成相互信赖的气氛,并因此建立起有效的工作团队。但有实证研究证明,密切的人际关系与团队绩效关系并不显著。角色界定视角的团队建设研究,倾向于强调明确界定群体成员的角色及对所担当角色的期待。在BenneandSheats(1948)的群体角色理论基础上,Belbin(1981)提出一组8个重要角色,他认为这些角色是有效团队的核心。从Belbin提出的建立有效团队五原则看,团队角色理论更倾向于是以任务为导向的。但Belbin的模型是以一种静止的方式看待人,团队成员会进行学习、修改和调整自己的工作方式这一事实在Belbin的模型中并没有被真正考虑。其追随者试图改善这一理论,希望赋予团队角色以动态性和适应性。任务导向视角强调团队的任务以及每个成员能够对任务完成所做贡献的独特方式。在这个视角中,人们期望团队执行的组织任务是至高无上的——并且假设所有成员都具有这种共识。正如KatzenbachandSmith(1993)所描述的那样,在表现出色的团队中,任务导向显得尤其突出,并与团队绩效显著正相关。通过目标设置,在团队中建立起定期评估及绩效反馈制度,这对于培养成员对团队的认同感以及团队自豪感来说,其价值是无法衡量的。但任务导向视角的前提假设是“目标必须先于行动而存在”,但“行动先于目标界定”可能是对团队运行更准确的描述,即达到所有团队成员的共识,很可能是对已经完成的某些行动达成的共识,而非对事前设定目标的共识(Weick,1969)。不同视角的理论研究指导人们应用不同的方法来进行团队的建设与管理。对此,Sundstrometal.(1990)的一项大规模比较研究表明,每种视角按照自己的方式来说都是“正确的”,并且在某种情况下都是有效的。但他们侧重的是同一现象的不同侧面,与不同类型的团队的关系也不相同,因而各种方法都有其局限性。人际关系视角强调紧密的人际关系对团队建设的作用,但实证表明人际吸引与团队绩效的关系不显著。角色界定这一视角与人际关系视角相比,虽然二者都是以诚实和坦率为基础的,但它们的区别在于,角色界定视角将个人情感、信念和潜在冲突看成是完全不相干的,重要的是人们所做的事情以及他们需要从别人那里得到什么。按照这个模式,只要人们公开地讲出他们在工作中需要别人做什么就足够了,没有必要进行更深入的人格分析。与角色界定视角类似,任务导向视角强调对团队任务的共识,个人感情以及诸如此类的因素都不是团队活动中的有效成分,达到工作目标是唯一重要的事情。Sundstrometal.(1990)的研究还表明,大多数研究项目都综合使用了团队建设的多种不同途径。不同方法的成功率也不尽相同,这主要是因为大多数人仅仅考察了团队内部活动,而没有看到团队赖以运行的外部及组织环境,而这是十分重要的。团队建设所使用的方法必须符合团队赖以运作的环境。因此,所有的团队都需要拥有明确的价值观(Sundstrometal.,1990;West,1994)。不管人们使用哪种类型的团队建设战略,有一条原则是普遍使用的,那就是建立社会认同。即成员必须能够把团队中的其他人看成是“我们”,而不是“他们”,在彼此之间建立起某种程度的信心和信任,才能有效地共同工作。从边界视角认识团队建设问题,一是以一个综合的视角,不仅考虑团队内部价值观与认同的建立、目标设置、发展凝聚力、形成规范和信任等活动,而且更加关注团队与其组织和外部环境因素的相互影响;二是团队成员的心理活动界限难以观察和描述,而边界视角是以动态的方式考察团队及其成员的边界活动,通过直接观察团队成员的活动,研究者可以更便捷地分析各种因素与团队效能的关系;三是团队成员共享的价值观、成员间的信任、团队规范等因素从群体层面影响着成员的心理和行为,边界视角是从群体层面考察和研究团队,因而能够更有效地分析不同的团队边界管理策略对团队建设的作用。因此,边界视角的团队建设与管理思路正是希望通过建立明确的团队价值观和团队的社会认同感来形成有效的边界管理机制,从而提高团队运行效率。三、结构与属性:从植物、组织、社会边界到社会心理边界任何系统与环境都有一定的界线,表现为系统的边界。开放系统理论认为,组织边界是可渗透的,且系统的生存意味着系统与环境的适当关系。开放系统边界理论的假设之一是,一个组织的关键资源依赖其环境对其投入,以及对其产出的处理。因此,组织边界描绘了组织为了生存与其生存环境相互作用的活动领域(AldrichandHerker,1977)。开放系统边界理论的第二个假设是,一个组织必须保护自身免受来自环境的破坏力量干扰。从边界理论的假设看,边界观念包含一个矛盾:边界标志着分隔,但这种分隔“……同时也造成了某种事物是一个整体或单元的感知”(Cooper,1989)。因为分隔是组织存在的一个必要条件。没有边界,焦点组织和其环境之间的差异将消失(Scott,1992)。从上述分析我们可以看到,边界观点首先强调边界的封闭、隔离和保护功能,因为边界内含的最主要的意义是界定组织与其环境之间的差异,边界限定因此凸显了该组织或领域的某种属性;其次,强调边界的开放、渗透和发展的功能,因为边界不仅限于“止于此”的概念,更内含有“发于此”的涵义。也就是说,边界在依据某种属性的差异,限定了事物或领域之间的区别的同时,还是这种属性向外部(内部)拓展的基点(朱敬恩,2006)。保尔森和赫尼斯(2005)从社会学角度,提出一个二维框架来解释边界结构及其属性。第一维反映边界在组织或群体周围划定界线这一过程的分类,包括物理边界、社会边界和心理边界。物理边界首先主要由有形的实体形成,即物质边界,其次也包括决定着组织成员之间、组织内部成员与外部环境之间可能发生的交换类型的规章制度和准则体现的制度边界。虽然物理边界的象征性作用很重要,但由于它的工具性作用,即在时间和空间上对资源的限制和保护作用,使其倾向于是有形的和僵硬的。社会边界可以看做是存在于“相异性”和“同一性”之间的一种界限。这种区分赋予群体内的人们一种特征,也为他们提供了行为基准,因为社会成员总是以他们认为是社会所期待的方式行事。社会边界可能规定着高的可信任度,使人们无需在物理距离上很接近也能够放心地合作。心理边界与指导组织行动的机制有关,如价值观、信仰、理念和理解等机制。它对一个人理解世界至关重要,并在群体界线内外都形成了一个行动的基础。本文将系统或组织边界定义为“系统或组织为了生存和发展与其生存环境相互作用、进行有意识的活动的领域”。它包括物质边界、管理边界和社会心理边界。因为制度毕竟不是物质的东西,所以我们单独分为一类,并称之为管理边界,而社会边界与心理边界其实是很难区分的,所以统称为社会心理边界。与边界“止于此”和“发于此”的意义一致,保尔森和赫尼斯的边界二维框架的第二维描述了边界对组织的影响,即边界的限制和授权属性。作为限制属性,边界使内外控制成为可能。突破边界意味着通过打破正式规则(涉及管理边界)、违反社会规范或越轨行为(涉及社会心理边界)而违反组织安排。作为授权属性,边界在限制某些行为的同时,也使另外一些行为的产生成为可能。也许最为重要的是,边界提供了一个资源自由流动的空间,而且在这个空间中能量得到释放而不是被控制。与之相应,本文将边界的这种双向属性进一步明确表述为过滤(保护)功能和渗透(开放)功能。通过边界过滤功能的发挥,组织在获取生存必需的信息与资源的同时保持了组织的相对独立性,使组织免受外来因素的干扰和影响;通过边界渗透功能的发挥,边界能够有意识地选择,只允许有利组织运转的外部环境因素输入,使组织对环境保持相对开放性,充满活力。在组织与环境相互作用过程中,边界的自我调整、自我监控能力决定了组织是否能够获得关键资源,并处理组织产出。从这个角度看,对一个组织生存和发展能力的核心挑战将是如何管理组织与其他组织的边界。组织理论已经将“边界管理”的概念作为组织的一项本质活动。本文对边界活动的定义是“组织实体实施的建立和维持边界活动和组织与外部环境进行的交换活动”。对边界管理的定义是“组织实体协调那些建立和维持边界的活动,并管理组织与外部环境之间的交换活动以利于实现组织目标的过程”。从组织运行和成员的活动角度看,边界表现为“组织为了生存与环境进行互动的活动领域”(Scott,1992)。因此,边界管理包括协调、合作和沟通等策略的运用(Fichtner,1984)。协调关注的是将个体行动整合为一致的、具有凝聚力的整体的活动;合作强调的则是实现联合行动的活动;而沟通则是对联合行动的反思、自我调节和变革为中心的活动。当前,边界工作被认为是部门管理人员成功履行管理职责的必要条件。从组织成员的社会心理看,边界表现为“组织所属成员形成的共同的心理或行为丛总和”,是组织拥有的价值观、信念、行为规范、风俗的固有模式,被组织成员普遍认同(郭金山,芮明杰,2004),即组织的社会心理边界。因此,边界管理包括建立群体规范、价值观和同一性,表现为群体成员对群体的认同或成员与群体的心理契合的关系;对外表现为群体的独特性并表达群体信念,接受群体外部成员的检验和评价,形成群体的形象、声望和地位,表现为群体与环境的互动关系(郭金山,芮明杰,2004)。因此,边界管理是一个过程。依据Hernes的二维分析架构,首先,它是群体或社会实体与别的群体与社会实体相分隔、区分,并划定他们的“界线”的过程(Scott,1992;LamontandMolnar,2002)。其次,它是组织管理与外部环境进行互动的过程。与边界的限制(止于此)和授权(发于此)的双向属性紧密相关,边界表现出清晰性—模糊性、稳定性—动态性、不可渗透性—可渗透性三个连续维度的特性。不同的组织边界处于三个连续维度不同位置,构成了组织边界的内在张力,也是组织成长和发展的重要影响变量(郭金山,芮明杰,2004)。组织边界不同程度的清晰与模糊、稳定与动态、不可渗透与可渗透性直接影响了组织的凝聚力和效能。Hernes(2004)、Weick(1976)和Latour(1987)的研究证明了由于团队边界的结构、属性和特征的多维性,以及这些维度之间的相互影响、相互制约,从而造成团队边界管理的复杂性。四、无边界组织的存对于传统的层级组织,人们认为,组织内部由等级形成的垂直边界、不同职能活动或工作单元形成的水平边界以及组织之间的外部边界妨碍了组织的发展。因此,管理者在努力寻求变革,希望打破和消除组织边界,建立“无边界组织”。但是,实际上,要建立真正的无边界的组织是不可能的。人们希望消除的“组织边界”,是传统的垂直式组织结构形式中的垂直边界和各部门间的水平边界。更重要的是,团队的建立又会在团队与团队之间形成新的组织边界。因此,组织边界并没有消失,而只是发生了变化。随着经济全球化、一体化、信息技术的网络化和知识经济的发展以及由此造成的竞争加剧,组织领域产生巨大变革,组织和环境的力量(例如,非官僚化的组织重构、团队的广泛应用、组织冗余的消减、劳动力日益多样化和信息技术的广泛应用)迫使组织要求中、低层员工积极参与团队建设,并管理和维护团队和组织边界之外的关系。1.无边界组织的存在毫无疑问,组织边界已经变得更加灵活,组织边界的结构与过去相对发生了变化。但这并不表明组织边界的消失。与边界“止于此”和“发于此”的意义相一致,组织变革使组织边界从外向和内向呈现两方面的变化趋势:第一,边界的社会化。本文将边界的社会化定义为:组织为了生存发展与环境互动过程中,由于群体与群体之间、组织与组织之间相互的信任和协作关系使得它们的边界相互交叉、重叠,从而产生社会凝聚力的一种趋势。从组织外部来看,组织边界并未消失,而是由于虚拟组织形式的应用而趋向于社会化:原来统一的、明确的物理边界(相当于保尔森和赫尼斯定义的物质边界)变成了多个独立的、动态变化的物理边界。表现在虚拟企业的组织者可以不必通过自己直接的“物”的要素的投资,就能广泛地利用社会的各种资源,分享社会科技进步的成果。原来统一的、以行政手段为特征的管理边界(相当于保尔森和赫尼斯定义的制度边界)被市场机制与心理契约所渗透,它们共同发挥着作用来处理虚拟企业的组织者与参与者之间各种要素的交换关系(林志扬,林泉,2007)。在社会心理边界方面,由于组织的虚拟化,人们不再对某个组织具有高度的认同感,不再强调忠诚于某个企业组织。取而代之的更可能是对其工作的群体或团队中和他共同工作的其他成员之间的相互信任和对团队的认同与承诺。同时,随着人们更多地进行团队工作,使得成员更容易受团队气候的影响,接受团队价值观、信念并遵守团队规范。即组织的社会心理边界为团队的社会心理边界所取代。第二,边界活动的向内迁移。传统的组织活动都是以组织为单位进行。因此,过去人们关注的是联系和分隔组织与外部环境关系的物理环境。但是,随着组织外向边界的社会化和团队的建立,团队被授予更多的权力以对外开展各种活动,原来垂直式组织结构层级间的垂直、部门间的水平边界正逐步被打破,团队不仅需要面对组织内环境,执行组织管理部门分配的任务,而且需要直接面对组织外环境,满足内部和外部顾客以及其他利益相关者的需要。因此,我们认为,组织边界并未消失。从外向视角看,边界趋向于社会化。从内向视角看,边界活动正向内从组织层面迁移至团队层面。正如HirschhornandGilmore(1992)警告说的,管理者应该打破边界,“他们将被同样强有力、不同类型的边界——心理边界所替代。”W.R.斯科特(2006)认为,组织边界已经变得更加可渗透和更加灵活。然而,这些发展并不表明组织边界的消失,而是表明象征性的符号(相当于社会心理边界)日益取代边界划分的物质主义方式(即物质边界)。建立无边界组织,实际上是针对传统的垂直式的组织结构形式所存在的问题而言(林志扬等,2007)。随着知识经济时代的来临,传统组织正经历环境快速变化的冲击,而这种冲击归根结底是对组织社会心理边界的挑战。这是因为,这种冲击影响成员对企业核心价值观和理念的知觉,改变了他们对组织自我定义的认知和对企业的认同,增加了企业员工的不确定感和焦虑感,导致了企业员工和企业内部的认知失调,降低了企业的组织效能。但组织变革将在团队中形成一种新的以顾客价值为导向的、系统的、整体的价值观。这首先通过强化团队核心价值观、使命等核心理念而稳定了团队社会心理边界,奠定组织变革稳定的社会心理基础。另一方面,扩大团队组织社会心理边界的可渗透性,提高组织社会心理边界的动态可变性和灵活性,改变对环境的基本假设,进而调整组织的社会心理边界适应组织的变革。团队社会心理边界在这两方面的设定与培养需要建立在认同和信任的基础上,并要求提高团队成员对团队和组织整体目标的认同感,由此形成相应的管理边界。由于社会心理边界是成员行为的基准和行动的基础,这将从根本上影响组织成员的行为,决定组织变革的成功与否。Hernes(2004)对在线远程教育机构(NWU)的研究结果表明,具有紧密的社会心理边界的群体运作更敏捷、有效。同样,具有相对紧密社会心理边界的正式教学机构中的次级单位比具有相对松散的社会心理边界的次级单位更容易接受新的教学方法的变革,而与物质和管理边界的紧密程度不相关。Weick(1976)关于“松散联结”(LooseCoupling)的研究和Latour(1987)关于“翻译者”(Translators)的研究结果支持了上述研究结果。这是因为,虽然过滤程度高的边界可能对群体的外部互动形成障碍,但正因为社会和心理边界的过滤程度高,所以变革一旦开始发生,可以聚焦精力和资源将变革有效地贯彻执行;物质和管理边界的松散性可能使组织易受攻击,但如Selznick(1957)指出的,由于成员具有共同的价值观,使规则和结构机制建立在紧密的社会心理边界基础上,这为成员有效的行动建立了标准并奠定基础。因此,我们认为,相对于物质和管理边界,团队社会心理边界是影响成员行为的决定性因素。团队紧密的社会心理边界可能比无论紧密或松散的物质和管理边界能更好地预测团队效能。2.从边界到研究团队建设问题,从企业视角到社会心理边界(1)对组织边界的认识从边缘化到中心化,为研究者研究团队建设的问题提供了一个新的研究视角。组织是由于参与者因共同的观念或者共同遵循某种传统而聚集在一起的集合体,参与者与非参与者相比所具有的某种特殊属性将组织与环境区分开来,并且构成组织边界的基础。因此,边界设定对每一个组织过程来讲是内在本质的,组织通过边界设定的过程而发展,边界通过组织与环境的互动而变动和再生(Giddens,1984)。(2)社会心理边界对团队行为和绩效的决定性作用,启发我们可以从边界的视角来研究团队建设的问题,它为我们研究团队建设问题提供了一个新的思路。社会心理边界的设定和管理对团队有效性有根本性影响,Hernes(2004)、Weick(1976)和Latour(1987)的研究结果都表明紧密的社会心理边界能更有效地影响组织成员的变革行为。同时,以社会心理边界为核心的边界管理机制通过价值观和社会认同机制将传统团队建设视角的不同途径和方法整合在一起。(3)组织边界外向社会化和边界活动内向迁移的趋势,要求团队建设既要关注内向边界工作,又要关注外向边界工作。组织边界的社会化使组织边界更易于渗透,使团队同时面对组织内、外环境,满足组织内、外利益相关者的需要;边界活动向内迁移至团队层面,要求团队建设的边界管理同时关注内向和外向边界活动。边界管理机制不仅体现了团队建设传统视角和方法的综合,而且新的视角能够揭示出团队建设更本质的内涵和方法。五、团队凝聚力的构建凝聚力是团队最重要的属性。团队通过边界管理,使成员心理上的彼此认同、相互吸引和相互信任,形成凝聚力,激发团队潜能,进而高效实现团队目标。因此,如何通过边界管理构建具有凝聚力的高效团队是团队理论的重要研究议题。依据团队边界管理机制,本文从内向边界管理、外向边界管理以及二者之间的平衡提出建议和措施。1.边界活动的定义团队是指执行与组织相关的任务,共享一个或多个共同目标,相互进行社会影响,展现任务相互依赖性,维持和管理边界的人的集体,这个集体嵌入于设定团队边界、限制团队活动范围并影响团队与组织中其他单元进行交换的组织背景之中(KozlowskiandBell,2003)。早期研究认为团队过程有两个独立的活动集:内部团队过程和跨边界活动(Gladstein,1984)。AnconaandCaldwel(1992a,1992b)先驱性的研究识别了四类跨边界活动,即使者、任务协调者、监视和安全活动。YanandLouis(1999)则从外向确定了边界缓冲和边界跨越活动,从内向确定了边界培养活动。AnconaandCaldwell依据团队成员的外部活动定义了跨边界管理。之后,涉及边界活动的研究者都沿用了这一定义。但本文认为,使用这一术语没有准确体现社会心理边界的内涵和性质。边界跨越研究者界定的边界跨越指的是跨越物质边界,但团队社会心理边界随着成员的活动范围的拓展(收缩)而相应变化,成员的活动仍然在团队的社会心理边界范围之内。因此,依据边界“发于此”(向外拓展)的含义,我们将团队与任务相关、指向环境的外部活动定义为外向边界活动(Outward-facingBoundaryActivities)。外向边界活动包括边界跨越(BoundarySpanning)和边界缓冲(BoundaryBuffering),边界跨越是指团队深入其环境,为获取重要的资源和支持而采取的行动;边界缓冲是团队将自己封闭并与环境相隔离,保护自身免受环境不确定性影响,以提高团队内理性行为可能性的活动(FarajandYan,2009)。这些活动可能有助于团队应对外部活动者和获得关键资源,也可能成为团队运行的破坏力量。因此,外向边界管理(Outward-facingBoundaryManagement)则是指识别关键的外部团体,处理团队与其环境之间相互作用、相互影响以利于团队目标实现的过程与方法。依据边界“止于此”和向内拓展的视角,本文将聚焦于团队内部因素,设定与维持边界的活动定义为内向边界活动(Inward-facingBoundaryActivities)。内向边界活动包括边界巩固(BoundaryReinforcement),即通过增加成员的边界意识和塑造团队同一性,在团队内部设定和开拓其边界的方式(FarajandYan,2009)。因此,内向边界管理(Inward-facingBoundaryManagement)是指协调边界设定与维持活动,提高成员对团队的认同度与吸引力以利于团队目标实现的过程与方法。2.团队凝聚力与企业绩效研究者认为外向边界活动与内向边界活动之间既存在相互支持和互补,又存在相互冲突的关系(YanandLouis,1999;JinNamChoi,2002)。团队内部视角研究者证明了内部过程(如凝聚力)与绩效的关系,而外部视角研究者认为凝聚力影响了团队外部主动性,并证明外部活动与团队不同绩效指标相关联,但同时也证明这些活动降低团队凝聚力。显然,内向与外向边界活动的平衡(选择)是一个团队管理边界的关键问题。因此,团队边界管理的观点是,既要区别内外边界管理活动,又要求实现外向和内向的边界活动的动态平衡,关注二者在团队绩效中的共同作用。正如Sundstrometal.(1990)所说:“群体边界需要连续不断的管理以确保边界既不会变得过于封闭,也不会太过于渗透,以至于团队既不会孤立也不会失去其同一性。”3.彰显同一性,确保团队组合内向边界管理主要通过管理成员资格边界和管理巩固边界的活动提高团队凝聚力和效能。成员资格边界是指以成员资格作为个人是否归属某个群体的社会分类标准,是群体行为认知的基础。成员资格边界的管理在团队形成的早期对形成价值观和信念、构建同一性至关重要。在群体不同的发展阶段,成员资格边界与同一性相互促进,为团队有效进行外向和内向边界活动奠定基础。巩固边界主要由两类活动实现。(1)吸引与聚焦活动。将团队共同的愿景明确为团队目标,通过为团队设置明确、有意义的目标,把团队成员注意力与团队资源吸引并聚焦以完成系统核心任务。(2)创建同一性。即便有共同的目标,明确的成员标准,但如果没有成员的自我认同,这些也都不足以形成高效团队。有三种方法对创造同一性至关重要。一是在团队成员之间创造一种强烈的统一感和归属感,这将激励他们共同工作,一起实现团队的目标。二是培养充分的交流。通过正式、非正式交流创造一种相互理解的气氛,使每个团队成员意识到自己与同伴对团队成功做出的贡献。建设团队共同的价值观、信念和规范是团队交流和行动成功的关键。三是培养一种对团队的自豪感。团队成员定期评估自己团队的成功及成绩。同时,通过向组织内、外宣传组织的主要业绩,使雇员清楚地了解自己的组织所取得成绩,以及自己的努力对整个组织做出的贡献。4.团队社会管理体系的外边界外向边界管理主要通过管理边界跨越和边界缓冲活动提高团队凝聚力和效能。(1)管理边界跨越活动。AnconaandCaldwell(1988,1992)的研究证明,边界跨越活动与团队各方面绩效高度正相关。因此,团队首先应该制定针对性的外向活动策略。另外,边界跨越不仅可以由团队成员在其组织给定的角色和能力内完成,而且能够通过社会网络完成。通过社会网络管理外向边界活动需要综合采取以下措施:改造团队结构以适应外部活动的需求;团队成员与外部人员与单位建立广泛的联结;构建相对开放的成员资格边界;获得组织支持。这些措施共同作用,相互补充,形成一个团队自我强化系统。有效的边界跨越活动产生的高绩效可增强成员作为团队一份子的自豪感、加强同一性和对团队的承诺,从而巩固了团队社会心理边界。(2)管理边界缓冲活动。边界可以将生产核心封锁、缓冲,平衡输入与输出变量,预测变化和不确定性,并利用边界保护团队不受环境的渗透。除了缓冲对技术核心的干扰,工作单元必须保护自身免受来自于管理层、文化和政治领域的干扰,减少环境的压力,维持团队行动的自由。有效的边界缓冲由于减少外部扰动可能为团队创造心理安全、相互信任的良好气氛,从而维护和巩固了团队社会心理边界。5.适度外部边界与团队内部冲突的处理成功的团队需要在团队管理过程中有效整合来自外部的信息、处理团队与环境复