华南理工大学网络教育-企业战略管理平时作业

2016-2017学年第二学期《企业战略管理》平时作业参考答案（一）单项选择1.处于战略结构第二层次的是（

D

）。A.公司战略

B.职能战略

C.市场战略

D.经营战略2.战略管理过程三要素不包括（

A

）。A.战略变革

B.战略分析

C.战略选择

D.战略实施3.迈克尔·波特教授提出了著名的“五种竞争力模型”，这五种基本竞争力量是潜在的进入者、现有企业间的竞争、供应商、购买商和（A

）。A.替代产品

B.互补品

C.新产品

D.老产品4.在战略管理系统设计的模式中，由企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对整个事业部或各个部门提出如何达到这个方向的具体指导的模式属于（B

）。A.自下而上的模式

B.自上而下的模式C.上下结合的模式

D.小组计划模式5.政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该属于下列哪种因素？（

A

）A.经济因素

B.技术因素

C.政治-法律因素

D.社会-人文因素6.企业更愿意将（

B

）作为企业能力和核心竞争力的基础。A.有形资源

B.无形资源

C.流量资源

D.短周期资源7.分析资源利用情况，原则上运用（

C

）来进行。A.利润与销售收入的比率

B.利润与成本的比率C.产出与资源投入的比率

D.利润与资金的比率8.企业的竞争优势源于（

A）。A.企业的核心竞争力

B.企业能力C.企业资源

D.企业素质9.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（C

）。A.企业目标

B.企业哲学

C.企业宗旨

D.企业环境10.（

C

）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。A.企业环境

B.企业使命

C.企业能力

D.企业目标11.不属于发展战略的是（

D）。A.集中战略

B.一体化战略

C.多样化战略

D.收获战略12.对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（

A

）。A.SWOT分析矩阵

B.政策指导矩阵

C.优劣势分析

D.波士顿矩阵分析13.差异化战略的核心是（

C）。A.产品的差异化

B.生产过程（工艺）的差异化C.取得某种对顾客有价值的独特性

D.取得某种对生产者有竞争优势的独特性14.（

D

）不是执行多样化战略的原因。A.强化整个公司的战略竞争力

B.扩充业务活动以减少管理风险C.获得与竞争者相关的市场势力

D.提高某个业务单元的不佳经营状况15.一个公司收购其产品供应商的行为属于（

C

）。A.横向收购

B.不相关收购

C.纵向收购

D.恶意接管16.国际化战略是指（

B

）。A.公司为了抵抗在其国内销售的国外产品而采取的战略B.在本国市场以外销售公司的产品C.欧盟国家的整合D.公司在美国市场销售的扩张17.董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（

B

）。A.自由企业家式管理

B.合作式管理C.木偶式管理

D.混乱式管理

18.一般来说，总经理的职责不包括以下哪一项（

B

）。A.日常管理事务B.审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支C.负责内部人事管理D.对外代表公司19.如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（A

）。A.差别化战略

B.低成本战略

C.专一化战略

D.领先性战略20.在新产品投放市场的过程中，不属于营销部规划的项目是（

A

）。A.有多少利润

B.成本怎样

C.价格多少

D.怎样推销（二）问答题1.什么是战略经营单位？（P35）参考答案：战略经营单位是企业业务的一部分，它们的产品和服务有自己独特的外部市场，但是战略经营单位并不一定就是企业组织中的职能部门。战略经营单位是竞争战略的实施者和竞争的阵地。2.什么是波特的五种竞争力模型？（P57）参考答案：波特教授认为：一个行业中的竞争存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。3.如何进行竞争对手分析？（P65）参考答案：从四个方面展开对竞争对手的分析：一是竞争对手的长远目标；二是竞争对手的假设；三是竞争对手的现行战略；四是竞争对手的能力。4.什么是企业的核心能力？如何培养企业的核心能力？（P102，106）参考答案：企业的核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：能够为用户带来巨大价值、能够支撑多种核心产品、竞争者难以复制或模仿。企业培育核心能力的方法主要有三种：一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，有利于其发展的技能与资源。二是组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。三是通过企业自身力量发展核心能力。5.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。（P115-117）参考答案：企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。因此，企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。企业能力是企业战略制定的出发点、依据和限制的条件。企业在正确评估竞争优势的基础上，选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略，进而再围绕战略性资源进行持续投入，形成新一轮的以资源为基础的战略分析。6.简述如何确定企业的宗旨。（P137-138）参考答案：确定企业宗旨，要回答两个大问题，一是我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；二是我们的企业将来应该是什么，即分析和确定潜在的顾客。（1）企业是什么的分析。分析的目的是明确企业现在的经营活动范围和企业属性，以及在企业属性不变的情况下企业事业的发展。这又需要分析谁是顾客、顾客购买什么、顾客购买商品时期望得到什么等问题。（2）企业应该是什么的分析。分析的目的在于了解有哪些新机会，以及可以创造哪些机会，以便明确企业的事业应如何改变。这需要分析回答以下问题：市场发展趋势及市场潜力如何，目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足，市场结构将随经济发展发生怎样的变化，何种革新将改变顾客的购买习惯，企业的经营业务是否适当等。7.简述企业目标的制定过程。（P141）参考答案：通常企业目标的制定过程包括以下几个步骤：（1）目标制定过程以最高管理层宣布企业使命作为开始。（2）确定完成这个使命的长期战略目标。（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标。（4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标。（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标。（6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直继续进行下去，直到个人。8.简述建立有效战略联盟的原则。（P168）参考答案：建立有效战略联盟的原则：（1）要确定出合适的联盟伙伴，即合伙人必须具有某种专长，以通过不同企业的优势互补和整合达到“二加二等于五”的效果。（2）明确联盟伙伴之间的关系，即要建立一种和谐、融洽、平等的关系。（3）联盟各方要保持必要的弹性，即联盟各方都必须能够随时对市场和合作方的变化做出反应。（4）坚持竞争中的合作。（5）在战略联盟中向联盟伙伴学习。20.以一个你所熟悉的企业为例，鉴别出它所采用的战略及其组织结构，并讨论这一企业战略与结构的匹配性。(第九章)参考答案：企业的战略、规模、发展阶段、面临的环境状况、技术条件等均影响组织结构的设计。不存在所谓“最好”的组织结构。设计有效的组织结构，要遵循职权与职责明确对等原则、统一指挥原则、分级授权原则等。常见典型的组织结构有：职能型组织结构、产品或服务型（事业部）组织结构、区域型组织结构、矩阵型组织结构等。每一种组织结构都有其自身的优缺点和适用的战略条件，企业必须考虑所选择的战略和其他因素来选择适宜的组织结构。具体案例分析略通常，一些主要的环境变化会促使企业重新制定自己的战略，并为适应变化后的环境而进行重组。三星集团为我们提供了一个出色的例子。从20世纪60年代到80年代中期，三星的战略是以便宜的劳动力来生产低价和低质产品为基础的。由于大批量的生产使得三星实现了规模经济，从而获得了可观的毛利，使它能够同时进入多种经营活动，并获得了巨大的成功。然而，在20世纪80年代晚期，却出现了一系列的新因素，它们对你那些历史上为三星带来的竞争优势的因素产生了负面的影响，并促使其对其战略进行重新的评估，三星提出了一项对三星文化进行彻底重塑的活动，包括对其业务进行重组。对其管理决策权实施彻底的下放，并提倡个性，那些不能适应这样的情况的经理则会被解雇。为了提倡个性，三星引进了一些列培训计划和其他的创新技