QC小组活动知识培训资料

修订号：0实施日期：2004年4月22日第1页，共9页第1页共9页质量改进的方法、工具和技术质量改进的概念：为向本组织及其顾客提供更多的利益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。理解概念需明确的几点内容：质量改进是通过改进活动来实现：企业在进行管理活动的时候，做为管理人员首先应有这样一种意识，就是每一个过程都可以以更少的浪费和资源消耗来获得更好的效果和更高的效率，因此，这种认知之下，就应当不断的寻求改进的机会，而不是等待问题出现才去寻找机会。质量改进是一项持续的活动，也就是强调“不断改进”，目的就是使过程获得更好的效果和更好的效率。这是每一个企业的追求，同时也是企业生存发展的根本之路。总的说来，质量改进的目标就是减少质量损失，也可以说是用最少的钱做更多的事。明确以上这两点，大家就不难看出质量改进的意义：即通过不断的质量改进，可提高产品质量、降低成本、增加经济效益。反映到生产，就可使不合格品减少，产量增大，返工率低；另一方面也可加速新产品、新技术的开发，合理的使用资源，充分发挥企业的潜力。反映到人员素质方面，就可培养人不断进取、改革的精神，并成为一种良好的企业文化。明白了质量改进的概念及其意义，开始进入教材的主题：质量改进的方法、工具和技术。质量改进的方法、工具和技术质量改进的基本方法——PDCA循环：P——plan（计划）、D——do（执行）、C——check（检查）、A——action（总结）ACACPD维持改进维持改进维持改进ACPDACPDPDCA循环示意图PDCA四个阶段的基本工作内容：P（计划）阶段：以提高质量、降低消耗为目的，通过分析诊断，制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。这一阶段的工作也细化成以下的四个工作程序来完成：分析现场，找出存在的问题和主要质量问题，对于质量问题要尽可能用数据加以说明。诊断分析产生质量问题的各种影响因素。找出影响质量的主要因素。影响质量的因素是多方面的，要想解决问题，就要在许多因素中全力找出主要的直接影响因素，以便从主要因素入手，解决质量问题。针对主要因素，制定措施，提出改进的计划，并预计其效果。措施和活动计划应该具体明确，一般应明确5W1H内容。所谓5W1H就是指：为什么（WHY）要制定这一措施（或计划）；预计达到什么（WHAT）目标；在哪里（WHERE）执行这一措施（或计划）；由哪个单位谁（WHO）来执行；何时开始、何时完成（WHEN）；如何（HOW）执行等。执行D阶段：按照已制定的计划内容，克服各种阻力，扎扎实实去做，以实现质量改进的目标。检查（CHECK）阶段：对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现计划过程中的经验和问题。总结（ACTION）阶段：把成功的经验和失败的教训都纳入有关的标准、制度和规定之中，巩固已经取得的成绩，防止重蹈覆辙，同时提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环。因此这一阶段的工作也包含了两个工作程序：一是把经验教训总结、归纳，纳入标准、制度等，另一方面就是提出尚未解决的问题，开发下一个质量改进课题。通过以上的分析，大家就可明白质量改进的基本方法PDCA循环共包括4个阶段，8个步骤，即8个工作程序（计划阶段4个，执行、检查阶段各1个，总结阶段2个）。其中四个阶段是反映人们的认识过程，是质量改进活动必须遵循的，而8个步骤是具体的工作程序，它是就一般的情况而设定，因此不强求任何一个PDCA循环都要有这8个步骤，使用者可以根据具体的情况，进行适当简化，总之要以简单、实用、有效为原则。另，使用PDCA循环关键在于“总结”阶段。所谓总结，就是指总结经验，肯定成绩，纠正错误，以利再战，这是PDCA循环所以能不断上升、不断前进的关键，如果只有前三个阶段，没有将成功的经验和失败的教训纳入有关标准，在制度和规定中就不能巩固成绩、吸取教训，也就不能防止同类问题一再度发生。因此，推动PDCA循环，一定要始终如一，抓住总结这个阶段。以上，简单阐述了质量改进的基本方法。按PDCA的4个阶段，8个步骤进行提高产品质量的管理活动，需要利用大量的数据和信息，并要结合专业技术运用各种统计方法、工具、技术，对质量数据进行搜集和整理，才能对质量状况做出科学的判断。因此，接下来就说明质量改进的工具和技术（按4大阶段说明）质量改进的工具和技术：P阶段：用排列图、直方图、控制图、调查表等找出存在的问题；在明确需解决问题的基础上，使用头脑风暴法（又叫畅谈法、集思法，也就是通过会议的形式，大家会聚一堂，只谈原因，不追求责任，畅所欲言）分析产生问题的原因，并把问题的原因用因果图表示出来。这是分析产生问题的原因。知道产生问题的原因后，可运用排列图、散布图等找出影响大的原因，也就是产生问题的主要因素。明确了产生问题的主要因素，就可按5W1H的方法制定措施计划。（流程图、树图）检查效果阶段：用排列图、直方图、控制图等方法与改善前的进行比较，以查看执行效果，及时发现计划过程中的经验和问题。以上方法是质量改进中经常使用的统计工具和技术，当然，实际工作中所运用的工具与技术远不止这些，这决定于我们对统计技术的掌握程度。关于质量改进的方法、工具及技术就简单描述到此，能否运用到实际中就要看企业各级人员有无质量改进的意识，有没有改变旧经验、旧习惯、旧技术、旧方法，也就是改变陈旧观念与思想的信念，同时还要看是否善于发现问题，敏锐的发现问题。如果总抱着“没有问题、一切都好”的态度，满足于现状，那么也就谈不上质量改进。生产现场一般可以从以下几个方面去研究问题：调查下工序的需要和建议，研究改进本岗位产品加工中的不足。着眼于赶超，通过与国内同工种、同行业先进水平的对比（水平对比），发现存在的问题。在本岗位赶超国际同类产品的先进水平中，找出贯彻国际标准存在的问题。在产品“升级”、“创优”中找出本岗位的问题。分析现场加工产品中存在的主要质量问题。研究提高本班组、本岗位产品的加工一等品率、优等品率的可能性及其存在的问题。研究降低废品率、次品率、返修率、降低消耗的可能性及其存在的问题。质量检验、质量审核和质量成本中反映出来的问题。现场生产中质量不稳定的问题。进一步提高本班组工序质量保证能力，改善工序管理中的问题。当选定的质量改进目标需要解决若干个课题时，就要确定改进课题的先后次序。不符合图纸、工艺、标准的项目优先解决。下工序意见，影响下工序正常工作的项目做优先解决。经济收益大的项目，优先解决。成功希望大的项目，优先解决。阻力小的项目，优先解决。质量管理小组活动步骤质量管理小组（QualityControlCircle，简称QCC）是开展质量改进活动的重要形式和活动之一。它最先在日本出现，开始只着眼于解决常见的并容易被人们忽略的质量问题，后来又发展到解决较难的关键质量问题，并扩展到质量成本、安全和生产率等更广阔的领域。1962年，开始实行登记注册制度，到1972年，日本QC小组总数已超50万个。我国自1978年从日本引进质量管理小组活动，第1个QC小组是在1978年9月，在北京内燃机总厂诞生，并在1978年12月开展了第一次的QC小组成果发表会。质量小组的概念：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工围绕企业方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的而组织起来并运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，简称QCC或QC小组。质量管理小组与行政班组的区别：行政班组是按专业分工划分的一种最基本的劳动组织形式，是企业日常生产活动的基层组织，其主要目的和任务是完成上级下达的各项生产任务和技术经济指标。而QC小组则比较灵活，动态性较强。它可以在班组内，也可以跨班组和部门自愿组织起来，为一个既定的质量目标开展活动，只要完成既定的目标，即可解散或又开始新的目标和进行新的组合。它最主要的特性是自愿结合，实行自我教育，自主管理，不受行政命令的制约和班组岗位的限制。这些均不同于作为企业基层组织的行政班组。因此，QC小组的建立无需行政命令，更不能下达指标强求组建并开展活动，否则就会流于形式。QC小组的建立QC小组的组建原则：自愿参加、自由结合；灵活多样，不拘一格；实事求是，联系实际；自上而下，上下结合。QC小组有四种类型：管理型QC小组：成员以管理人员为主，以提高工作质量和提高管理水平为目的；现场型QC小组：以现场职工为主，以稳定工序质量、提高产品质量、降低物资消耗和改善生产环境为目的；攻关型QC小组：以领导干部、工程技术人员和现场工人“三结合”组成，以解决质量关键问题为目的；服务型QC小组：以从事服务性的职工为主，以解决优质服务、加快资金周转和开展多功能服务等内容为活动课题。QC小组的组建程序：自上而的下的组建程序：由质量部门与基层部门和领导协商，采取共识的质量活动，然后根据需要选择合适人选组成的QC小组。这种组件程序对OC小组活动有指导怀，容易抓住关键课题，密切结合生产实践，对企业和基层职工都会带来直接效益。自下而上的组建程序：由基层职工提出申请，由QC小组管理部门审核其选题和人员及开展活动的能力，然后予以批准组建QC小组。上下结合的组建程序：由上级部门推荐课题，或将课题发表，经基层部门选择和认可，便可组成QC小组进行活动。以上三种组建程序可以灵活运用，但无论怎样组建QC小组，都必须经过注册登记方可开展活动。但是，QC小组注册登记不是永久性的，通常每年要经过一次重新登记和验收。如果QC小组停止活动持续半年或一年没有任何成果，都将予以注销。QC小组成员的构成及要求：QC小组成员由组长和组员构成，通常以组长1人，成员10人左右为宜。组长的职责和任务是：组织领导：负责组织小组成员制定活动计划，带领组员有效地开展活动。指导推进：指导组员学好全面质量管理的理论和方法，并有效地运用于实践。联络协调：因工作现场问题的需要，应经常及时与有关部门取得联系，并进行必要的协调。日常管理：按企业制定的QC小组管理制度，经常组织组员开展质量活动，并做好活动记录，组织交流和整理成果等工作。QC小组成员任务：按时参加活动；按时完成分担的任务；支持组长工作，服从组长领导；配合其组员工作。质量管理小组的活动步骤：前面已讲到，QC小组活动是质量改进的活动方式之一，因此它的活动步骤也是遵循PDCA循环的四个阶段，8大步骤。其主要包括选择课题、调查现状、设定目标值、分析原因、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施和下步计划等。选择课题应注意以下几个方面：选题要小而实，避免大而笼统。虽然问题看起来很小，但做起来很实在，有解决实际问题，就可以组织开展活动。选题要先易后难，避免攻克不下。先易后难是解决问题的一般规律，这样可鼓舞士气，容易解决一些实际问题，并促使较难的问题向容易的方面转化。选题要具体明确、避免空洞模糊。选题具体明确，可使小组成员有统一认识，目标明确，容易攻克。选题要有依据，注意来源。选题应以企业方针目标和中心工作为依据，集中现场关键和薄弱环节，主要解决实际问题，选题来源可从组员工作中发现问题，也可根据企业中心工作需要推荐课题，还可以由上级发标或指令性下发课题。总之，和企业生产有关及急需解决的课题都可列入QC小组活动之中。调查现状：调查现状要注意调查的客观性，保证调查的情况真实可靠。调查现状要注意时间性，对调查的起止时间要有一定约束，起止时间至少有一端要为QC小组活动时间所覆盖，否则调查情况离该小组活动时间太远，很可能不是现状而是历史。设定目标值。设定目标值应注意以下几个方面：目标值应明确并和课题一致，课题所要解决的问题应在目标值中得到反映。目标值不要定得太多，每次的目标值最好1个，最多不超过2个。目标值不要定得太高，对课题应进行可行性分析，对目标值定得应既有高水准但又能切实可行。目标值应从实际出发：不要怕目标值太低或觉得不值得搞，应从实际出发，只要能解决存在的质量问题，有所收益就应积极活动。分析原因：可按人、机、料、法、环等因素进行分析，从中找出造成质量问题的原因。注意要结合实际，找出质量问题的具体原因，不要笼统地找出几个原因，而应针对具体情况分析具体原因，才能有的放矢采取改进措施。制定对策：遵循5W1H的方法制定对策。同时制定对策应注意以下几个问题：对策应与项目（要因）相对应，针对原因制定对策，具体措施解决具体问题。对策应能实施和检查，不应只罗列空洞口号，而使执行者无所适从，也不能检查。对策应由不同组员提出和承担，做到全员参与，共同完成目标值。实施对策：这一阶段是QC小组活动实质性的具体步骤，这一环节做好才能使小组活动有意义，否则就会使选题等前期工作失去意义。实施对策时应注意：严格按照对策计划行事；保持经常性和全员性：实施对策的有些活动，需保持一定的连续性，不可断断续续；另外还需要全员配合，不可只有部分组员参加，一定要保持全员参与。必要时应修改对策。有时实施中会发现新问题，或对策计划中所列的对策无法实施，这时应及时修改对策，经小组成员讨论通过后，再进行实施。注意记录和检查：把实施的时间、地点、参加人员和结果等项记录在册，以便为整理成果提供依据。同时，在实施过程中，每月应对活动进展情况进行检查，以便发现问题再进行协调。检查效果（检查时应遵循的原则）：实事求是，以事实和数据为依据，对数据统计工具处理后出相应的结论，不应未做对比分析即直接展示活动的效果。对于经济性目标的检查和认识，应邀请财务主管部门和有关领导参加。对于技术性的目标，应邀请技术主管部门有关人员和领导参加。检查项目应与目标值相一致，针对活动的目标值进行检查。巩固措施：巩因措施的目的是防止问题再次发生，把活动中有效的实施措施纳入有关技术和管理文件中，以防止质量问题的再次出现。应注意：必须经过活动实践证明是行之有效的措施；任何文件的修改都必须通过文件控制程序进行，不得随意进行文件的修改；巩固措施要具体可行，不能抽象空洞。下步计划。QC小组活动成果的总结、发表：企业应定期组织QC小组活动成果发表会，以奖励先进、激励后来者，吸引更多的职工参加，使改善活动在企业中蔚然成风，从而促进企业的发展。编写QC小组活动成果报告的准备工作：制定成果报告编写计划和进度表；拟定编写提纲；收集整理原始记录和资料；小组讨论统一看法后开始编写。编写QC小组活动成果报告的内容要求：文字精练、整洁；条理清楚、逻辑性强；成果报告内容真实可靠，避免虚假；根据选题，抓住重点，切忌节外生枝；尽量采用图表形象化表达方式；科技术语和计量单位要规范化、标准化。QC小组活动成果报告应包括的内容：成果报告通常包括：小组概况；选题理由；现状调查及分析；确定目标值并对其进