业务外包及其影响因素分析

业务外包及其影响因素分析

摘要：业务外包是公司减少成本、提高核心竞争力的重要举措，然而实施业务外包要受到多个因素的制约。文章在澄清业务外包概念的基础上，具体分析了影响业务外包战略的重要因素，如公司的总体战略、业务的性质、资产专用性程度、供应商的选择，以及外包过程的管理等。

核心词；业务外包；核心能力；影响因素

一、引言

20世纪90年代以来，为了应对日趋激烈的市场竞争，越来越多的公司开始放弃传统的纵向一体化(VerticalIn－tegration)战略，转而借助于业务外包(BusinessProcessOut－sourcing)，将原来在公司内部的非核心业务外包给外部的专业化厂商，而专注于自己更擅长的业务。研究表明业务外包正成为世界商业发展的趋势，外包方略也正在成为公司减少成本应对竞争的经营手段和提高核心竞争力、巩固竞争优势的战略举措。正如美国管理学家詹姆斯·奎因(JamesQuinne)指出：“在过去，资源外包被认为是公司的一种劣势，但是现在，资源外包却可能是智慧型公司运作的核心”(毕小青、彭晓峰，)。

然而，业务外包并不是一件赶时髦的跟风之举，成功的业务外包受到多个因素的制约，如公司的总体战略、业务的性质、资产专用性程度、供应商的选择，以及对外包过程的管理等，真正的业务外包是公司在综合分析外部环境和评价本身资源基础上的理性方略。

二、业务外包内涵及其模式

1．业务外包内涵。1990年，美国学者普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默尔(GaryHamel)在其《公司核心能力》一文中正式提出业务外包概念。根据他们的观点，所谓业务外包，指公司基于契约，将某些非核心的、辅助性的功效或业务外包给外部的专业化厂商，运用他们的特长和优势来提高公司的整体效率和竞争力。通过实施业务外包，公司不仅能够减少经营成本，集中资源发挥自己的核心优势，更加好地满足客户需求，增强市场竞争力，并且能够充足运用外部资源，弥补本身能力的局限性，同时，业务外包还能使公司保持管理与业务的灵活性和多样性。

2．业务外包重要模式。根据不同的原则，能够将业务外包划分为不同种类，如整体外包和部分外包，生产外包、销售外包、研发外包、人力资源外包，以及无中介的外包和运用中介服务的外包等。

首先，根据业务活动的完整性能够将业务外包分为整体外包和部分外包。所谓部分外包，指公司根据需要将业务各构成部分分别外包给该领域的优秀的服务供应商。如公司的人力资源部分外包，公司根据需要将劳资关系、员工聘任、培训和辞退等分别外包给不同的外部供应商。普通来说，部分外包的重要是与核心业务无关的辅助性活动，如临时性服务等。当公司的业务量忽然增大，现有流程和资源不能完全满足业务的快速扩张时，能够通过部分外包，运用外部资源，不仅获得规模经济优势，提高工作效率，并且能够尽快解决公司业务活动的弹性需求。而整体外包时公司将业务的全部流程，从计划、安排、执行以及业务分析全部外包，由外部供应商管理整个业务流程，并根据公司的需要进行调节。在这种外包模式下，公司必须与承包商订立合同，合约内容应涉及产品质量、交货期、技术变动，以及有关设备性能指标的规定。整体外包强调公司之间的长久合作，长久合作关系将在很大程度上克制机会主义行为的产生，由于一次性的背叛和欺诈在长久合作中将造成针锋相对的报复和处罚。外包伙伴可能会失去有关业务，因此，这种合作关系会使因机会主义而产生的交易费用降到最低程度。

另首先，根据业务职能能够将业务外包划分为生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包，以及研发外包。业务外包理论强调公司专注于自己的核心能力部分，如果某一业务职能不是市场上最有效率的，并且该业务职能又不是公司的核心能力，那么就应当把它外包给外部效率更高的专业化厂商去做。根据核心能力观点，公司应集中有限资源强化其核心业务，对于其它非核心职能部门则应当实施外购或外包。

再次，根据合作伙伴间的组织形式能够将业务外包分为无中介的外包和运用中介服务的外包。在有中介的外包模式中，厂商和外包供应商并不直接接触，双方与中介服务组织订立契约，由中介服务机构去匹配交易信息，中介组织通过收取佣金获利。这种运用中介组织的外包模式能够大大减少厂商和外包供应商的搜索成本，提高交易的效率。如麦当劳在我国许多都市的员工雇佣就是采用这种模式。而在无中介的外包模式中，厂商和外包供应商能够借助于互联网络进行，如美国CISCO公司将80％的产品生产和陪送业务通过其“生产在线”网站实施外包，获得CISCO授权的供应商能够进入CISCO数据库，得到承包供货的信息(刘景江，)。

三、业务外包的影响因素

尽管业务外包有诸多优势，如减少生产成本、分散经营风险，获取外部稀缺资源等，然而由于制订和实施业务外包过程中见面临许多不拟定因素，从而给公司经营带来风险。因此，充足考虑和分析影响业务外包的因素对运用外包优势，规避外包风险至关重要。对任何首先的疏忽都可能使公司陷于外包风险之中，不仅会使外包收益大打折扣，严重者甚至造成公司业务失控和核心能力的丧失。总的来说，影响业务外包的因素重要有下列几个方面：

1．公司的总体战略。公司的业务外包方略必须与其总体战略相匹配，总体战略是公司制订业务外包的基础，而业务外包是在总体战略安排下的具体战略举措。公司的总体战略不仅决定了公司的自制／外包决策，并且还影响外包对象、外包模式，以及供应商的选择。哈佛商学院的波特专家认为，公司在市场竞争中有三类基本的战略能够采用，即成本领先、差别化和集中战略。追求成本领先战略的公司总是极力使自己成为行业成本最低，为此，规定通过规模经济以减少成本；而差别化战略通过向顾客提供独特产品和服务，由此获得溢价酬劳。普通说来，业务外包时，成本领先厂商可能更重视供应商的成本节省优势，而差别化战略厂商更看重供应商资源与公司资源的匹配程度和整合的难易。显而易见，公司的总体战略不同，外包方略也对应有所区别。与公司总体战略不匹配的外包方略不仅会使外包收益大打折扣，相反可能使公司陷于外包风险之中，从而损害其核心竞争力。

2．业务的性质。公司要成功实施业务外包，必须选择对的的外包对象，即要拟定哪些业务适合外包，哪些业务必须自制。由于不同业务活动所需投入的资源不同，对公司竞争优势的重要程度也不同，因此，能够据此将公司从事的业务分为核心业务与非核心业务。核心业务(例如软件公司的研发、制造公司的生产制造等)是公司投入资源最多，对公司存亡含有核心性作用的业务；往往也是公司擅长的、能发明高收益、有发展潜力和市场前景的业务活动(崔南方、李怀玉，)。而非核心业务围绕核心业务，对公司的战略重要性相对较低。例如，制造公司的财务活动、人力资源业务，以及后勤等业务，就属于非核心业务。

理论上，业务的性质越复杂，对公司的竞争战略越重要，出现信息不对称的可能性也就越大，因此，公司越倾向于将其内部化，而不是外包。这一观点得到了实证研究的证明，Masten(1991)研究发现，在飞机制造行业，越复杂的零部件，其内部化生产的可能性越大(李雷鸣，)。从核心能力的角度来说，核心业务是公司核心能力的载体，必须保存在公司内部，不当的核心业务外包有可能造成公司核心能力的丧失。而非核心业务对公司竞争优势的影响相对较弱，因而，能够根据需要将这类业务外包，甚至通过市场直接采购，以减少风险，提高公司资源的运用效率。

3．资产专用性程度。不仅业务的性质影响外包决策，业务所需投入的资产的性质也制约着外包方略的选择。交易成本理论认为资产专用性程度越高，市场交易费用也越高，因而投资风险也越大。所谓专用资产指投资于支持某项特定交易的资产，它们一旦形成很难另做他用，因此，交易双方含有很强的依赖性，一方违约将使另一方产生巨大的交易风险(李威松、王淑云，)。专用性程度低的资产使用面较广，使用难度不大并且易于获得，对于这类资产，市场交易是抱负的选择。对于资产专用性程度中档的产品或业务来说，能够实施外包，运用外部供应商实现规模经济效应。

4．外包供应商的选择。业务外包中，厂商和外部供应商间事实上形成一种合作伙伴关系，外包供应商的体现在很大程度上影响制造商对市场的服务水平。因此，外包供应商的选择在制订业务外包方略中占有比较重要的位置，如何选择最为适宜的供应商是公司管理者需要认真考虑的问题。而外包供应商的选择相称困难，一旦决策失误，公司就见面临更大的管理问题。普通来说，选择外包供应商时首先要有明确的目的——是获取资源，还是减少成本?目的不同，对外包供应商的选择根据也不同。当公司决定采用成本节省方案时，但愿供应商低价也就局限性为奇了。另首先还要有科学的评价体系来评价潜在的外包供应商，如能够从投人品质量、成交价格、交货期限、技术能力、服务水平，以及满足程度等方面对潜在的外包供应商进行考核。显然，外包供应商能力是公司评价和选择供应商的核心，一味追求低价可能会损害外包业务的质量，并最后影响公司的市场体现。

5．外包过程的管理。由于业务外包是一种界于市场交易和纵向一体化的中间形式，厂商和外包供应商之间事实上形成了一种委托－代理关系，外包供应商比厂商拥