IT软考信息系统项目管理师项目管理重点知识

一、项目整体管理识别定义组织统一协调过程&活动1.启动——制订项目章程是编写一份正式同意项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文献作用：明拟定义项目开始和项目边界，拟定项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持输入：1）项目工作阐明书2）商业论证3）合同4）组织过程资产5）事业环境因素输出：1）项目章程工具和技术：1）专家判断2）引导技术项目章程是由项目启动者或发起人公布的，正式同意项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文献。项目工作阐明书（StatementofWork，SOW）对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性阐明。涉及业务需要、产品范畴描述、战略计划。专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突解决、问题解决、会议管理）项目章程的内容：概括性的项目描述和项目产品描述项目目的或同意的理由，即为什么要做这个项目项目的总体规定，涉及项目的总体范畴和总体质量规定可测量的项目目的和有关的成功原则项目的重要风险，如项目的重要风险类别总体里程碑进度计划总体预算项目的审批规定，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应当有谁来做出哪种同意委派的项目经理及其职责和职权发起人或其它同意项目章程的人员姓名和职权2.计划——制订项目管理计划是定义、准备和协调全部子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程作用：生成一份核心文献，作为全部项目工作的根据输入：1）项目章程2）其它过程的输出3）组织过程资产4）事业环境因素输出：1）项目管理计划工具和技术：1）专家判断2）引导技术项目管理计划的内容：3个基准：范畴基准、进度基准、成本基准13个子计划：范畴、需求、进度、成本、质量、过程改善、人力资源、沟通、风险、采购、干系人、变更、配备项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程项目管理团体做出的裁剪决定有关如何执行工作已实现项目目的的描述对如何维护绩效测量基准的完整性的阐明干系人的沟通需求和合用的沟通技术为解决未决问题和制订决策所开展的核心管理审查，涉及内容、程度和时间安排等3.执行——指导和管理项目工作是为生死线项目目的而领导和执行项目管理计划中所拟定的工作，并实施已同意变更的过程作用：对项目工作提供全方面管理输入：1）项目管理计划2）同意的变更请求3）组织过程资产4）事业环境因素输出：1）可交付成果2）工作绩效数据3）变更请求4）项目管理计划更新5）项目文献更新工具与技术：1）专家判断2）项目管理信息系统3）会议可交付成果是在某一过程、阶段或项目完毕时，必须产出的任何独特并可核算的产品、成果或服务能力。普通是为实现项目目的而完毕的有形的组建，也可涉及项目管理计划变更请求是有关修改任何文档、可角度成果或基准的正式建议。涉及：纠正方法、防止方法、更新。4.1控制——监控项目工作是跟、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中拟定的绩效目的作用：让干系人理解项目的现在状态、已采用的环节，以及对预算、进度和范畴的预测输入：1）项目管理计划2）进度预测3）成本预测4）拟定的变更5）工作绩效信息6）事业环境因素7）组织过程资产输出：1）变更请求2）工作绩效报告3）项目管理计划更新4）项目文献更新工具与技术：1）专家判断2）分析技术3）项目管理信息系统4）会议从每个正在执行的活动中，观察原始成果、测量值——得到——工作绩效数据——结合——有关背景和跨领域关系——得到——工作绩效信息——为了——制订决策、采用行动、引发关注——汇编——工作绩效报告分析技术有：回归分析、分组办法、因果分析、根本因素分析（RCA）、预测办法（如时间序列、情景构建、模拟等）、失效模式与影响分析（FMEA）、故障树分析（FTA）、储藏分析、趋势分析、净值管理、差别分析。4.2控制——实施整体变更控制是审查全部变更请求，同意变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文献和项目管理计划的变更，并对变更解决成果进行沟通作用：从整合的角度考虑记住在案的项目变更，从而减少因未考虑变更对整个项目目的或计划的影响而产生的项目风险输入：1）项目管理计划2）工作绩效报告3）变更请求4）事业环境因素5）组织过程资产输出：1）同意的变更请求2）变更日志3）项目管理计划更新4）项目文献更新工具和技术：1）专家判断2）会议3）变更控制工具变更控制流程图变更请求-PM和团体评定影响-将评定成果告知项目干系人（客户）-CCB审批-（同意）-执行变更-统计变更实施状况-分发新文档5.收尾——结束项目或阶段是完结全部项目管理过程组的全部活动，以正式结束项目或阶段作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源输入：1）项目管理计划2）验收的可交付成果3）组织过程资产输出：1）最后产品、服务或成果移交2）组织过程资产更新工具与技术：1）专家判断2）分析技术3）会议行政收尾：是产品核算；财务收尾；更新项目统计；总结经验教训、完毕项目后评价；更新组织过程资产；解散团体、解散项目干系人在项目上的关系合同收尾：是指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。

二、项目范畴管理确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完毕项目。范畴：1）产品范畴：某项产品、服务或成果所含有的特性和功效。2）项目范畴：为交付含有规定特性与功效的产品、服务或成果而必须完毕的工作。项目范畴有时也涉及产品范畴。2.1计划——规划范畴管理是创立范畴管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范畴作用：在整个项目中对如何管理范畴提供指南和方向输入：1）项目管理计划2）项目章程3）事业环境因素4）组织过程资产输出：1）范畴管理计划2）需求管理计划工具与技术：1）专家判断2）会议范畴管理计划是项目或项目管理计划的构成部分，描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范畴需求管理计划是项目管理计划的构成部分，描述了如何分析、统计和管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响范畴管理计划的内容需求管理计划的内容2.2计划——收集需求是为实现项目目的而拟定、统计并管理干系人的需要和需求作用：为定义和管理项目范畴（涉及产品范畴）奠定基础输入：1）范畴管理计划2）需求管理计划3）干系人管理计划4）项目章程5）干系人登记册输出：1）需求文献2）需求跟踪矩阵工具与技术：1）访谈2）焦点小组3）引导式研讨会4）群体创新技术5）群体决策技术6）问卷调查7）观察8）原型法9）标杆对照10）系统交互图11）文献分析需求文献的内容：业务需求：可跟踪的业务目的和项目目的、执行组织的业务规划、租着的指导原则干系人需求：对组织其它领域的影响、对执行组织内部或外部团体的影响、干系人对沟通和报告的需求解决方案需求：功效和非功效需求、技术和原则合规性需求、支付和培训的需求、质量需求、报告需求项目需求：服务水平、绩效、安全和合规性，以及验收原则过渡需求：从“现在状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、项目协调的，且重要干系人乐意承认的需求、才干作为基准。2.3计划——定义范畴是制订项目和产品具体描述作用：明确所收集的需求哪些将包含在项目范畴内，哪些将排除在项目范畴外，从而明确项目、服务或成果的边界输入：1）范畴管理计划2）项目章程3）需求文献4）组织过程资产输出：1）项目范畴阐明书2）项目文献更新工具与技术：1）专家判断2）产品分析3）备选方案生成4）引导式研讨会项目范畴阐明书是对项目范畴、重要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范畴阐明书统计了范畴，涉及项目和产品范畴。有项目目的；产品范畴描述；项目需求；项目边界；项目的可交付成果；项目的制约因素；假设条件2.4计划——创立工作分解构造是项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件作用：对所要交付的内容提供一种构造化的视图输入：1）范畴管理计划2）项目范畴阐明书3）需求文献4）事业环境因素5）组织过程资产输出：1）范畴基准2）项目文献更新工具与技术：1）分解2）专家判断WBS是对项目团体为实现项目目的、创立所需可交付成果而需要实施的全部工作范畴的层级分解。工作分解构造每向下分解一层，代表着对项目工作更具体的定义。WBS意义是后续管理工作的重要根据，是项目时间、成本、人力等管理工作基础WBS形成分级树形构造，或表格形式WBS分解是一种把项目范畴和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的构成部门的技术。WBS元素：子项目是整个项目木中的一种半独立、便于管理、较小部分。控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范畴、预算、实际成本和进度加以整合，并与净值比较，以测量绩效。工作包是WBS最底层的组件。“工作”是指作为活动成果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。规划包是WBS的组件，位于控制账户之下，工作内容已知，单具体的进度活动未知。执行部门：活动是为完毕工作包所需的工作投入。个人：任务是工作的普通内容。范畴基准是通过同意的范畴阐明书、工作分解构造（WBS）和对应的WBS词典WBS词典是针对每个WBS组件，具体描述可交付成果、活动和进度信息的文献。WBS词典对WBS提供支持。WBS词典有最少涉及：账户编码标记、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、有关的进度活动、所需资源、成本估算、质量规定、验收原则、技术参考文献、合同信息。4.1控制——确认范畴是正式验收已完毕的项目可交付成果作用：是验收过程含有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最后产品、服务或成果获得验收的可能性要点：制订并执行确认程序、项目干系人对项目范畴的正式承认输入：1）范畴为管理计划2）需求文献3）需求跟踪矩阵4）核算的可交付成果5）工作绩效数据输出：1）验收的可交付成果2）变更请求3）工作绩效信息4）项目文献更新工具与技术：1）检查2）群体决策技术4.2控制——控制范畴是监督项目和产品的范畴状态，管理范畴基准变更的过程作用：在整个项目期间保持对范畴基准的维护输入：1）范畴管理计划2）需求文献3）需求跟踪矩阵4）工作绩效数据5）组织过程资产输出：1）工作绩效信息2）变更请求3）项目管理计划更新4）项目文献更新5）组织过程资产工具与技术：1）偏差分析

三、项目进度管理管理项目准时完毕所需的各个过程2.1计划——规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制订政策、程序和文档作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向输入：1）项目管理计划2）项目章程3）事业环境因素4）组织过程资产输出：1）进度管理计划工具与技术：1）专家判断2）分析技术3）会议进度管理计划是项目管理计划的构成部分，为编制、监督和控制项目进度简历准则和明确活动。进度管理计划能够是正式或非正式的，非常具体或高度概括的，其中应涉及哟适宜的控制临界值。进度管理计划有：项目进度模型制订；精确度；计量单位；组织程序链接；项目进度模型伟华；控制临界值；绩效测量规则；报告格式；过程描述。2.2计划——定义活动是识别和统计为完毕项目可交付成果而需采用的具体行动作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础输入：1）进度管理计划2）范畴基准3）事业环境因素4）组织过程资产输出：1）活动清单2）活动熟悉3）里程碑清单工具与技术：1）分解2）滚动式规划3）专家判断里程碑是项目中的重要时点或时间。里程碑与常规的进度活动类似，有相似的构造和属性，但是里程碑的持续时间为零，由于里程碑代表的是一种时间点里程碑清单列出了全部项目里程碑，并出名每个里程碑是强制性的（如含同规定的）还是选择性的（如根据历史信息拟定的）。2.3计划——排列活动次序是识别和统计项目活动之间的关系作用：定义工作之间的逻辑次序，方便在既定的全部制约因素下获得最高的效率输入：1）进度管理计划2）活动清单3）活动属性4）里程碑清单5）项目范畴阐明书6）事业环境因素7）组织过程资产输出：1）项目进度网络图2）项目文献更新工具与技术：1）紧前关系绘图法2）拟定依赖关系3）提前量和滞后量前导图发（PDM），紧前关系绘图法，单代号网络图，活动节点图（AON）箭线图法（ADM），双代号网络图，活动箭线图（AOA）提前量相对于紧前活动，紧后活动能够提前的时间量滞后量相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量2.4计划——估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量作用：明确完毕活动所需的资源种类、数量和特性，以做出更精确的成本和持续时间估算输入：1）进度管理计划2）活动清单3）活动属性4）资源日历5）风险登记册6）活动成本估算7）事业环境因素8）组织过程资产输出：1）活动资源需求2）资源分解构造3）项目文献更新工具与技术：1）专家判断2）备选方案分析3）公布的估算数据4）自上而下估算5）项目管理软件2.5计划——估算活动持续时间是根据资源估算的构造，估算完毕单项活动所需工作时段数作用：拟定完毕每个活动所需耗费的时间量，为制订进度计划过程提供重要输入输入：1）进度管理计划2）活动清单3）活动属性4）活动资源需求5）资源日历6）项目范畴阐明书7）风险登记册8）资源分解构造9）事业环境因素10）组织过程资产输出：1）活动持续时间估算2）项目文献更新工具与技术:1）专家判断2）类比估算3）参数估算4）三点估算5）群体决策技术6）储藏分析2.6计划——制订进度计划是分析活动次序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创立项目进度模型作用：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期和进度模型输入：1）进度管理计划2）活动清单3）活动属性4）项目进度网络图5）活动资源需求6）资源日历7）活动持续时间估算8）项目范畴阐明书9）风险登记册10）项目人员分派11）资源分借构造12）事业环境因素13）组织过程资产输出：1）进度基准2）项目进度计划3）进度数据4）项目日历5）项目管理计划更新6）项目文献更新工具与技术：1）进度网络分析2）核心途径法3）核心链法4）资源优化技术5）建模技术6）提前量与滞后量7）进度压缩8）进度计划编制工具4.控制——控制进度是监督项目活动状态，更新项目进度，管理进度基准变更，以实现计划作用：提供发现计划偏离的办法，从而能够及时采用纠正和防止方法，以减少风险输入：1）项目管理计划2）项目进度计划3）工作绩效数据4）项目日历5）进度数据6）组织过程资产输出：1）工作绩效信息2）进度预测3）变更请求4）项目管理计划更新5）项目文献更新6）组织过程资产更新工具与技术：1）绩效审查2）项目管理软件3）资源优化技术4）建模技术5）提前量与滞后量6）进度压缩7）进度计划编制工具

四、项目成本管理对成本进行规划、估算、预算，融资、筹资、管理和控制，确保项目在同意的预算内竣工2.1计划——规划成本管理是为规划、管理、和控制项目成本而制订政策、程序和文档作用：在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向输入：1）项目管理计划2）项目章程3）组织过程资产4）事业环境因素输出：成本管理计划工具与技术：1）专家判断2）分析技术3）会议成本管理计划有：精确等级，测量单位，组织程序连接，控制临界值，净值规则，报告格式，过程阐明，其它细节2.2计划——估算成本是对完毕项目活动所需资金进行近似评定作用：拟定完毕项目工作所需的成本数额输入：1.成本管理计划2.人力资源管理计划3.范畴基准4.项目进度计划5.风险登记册6.事业环境因素7.组织过程资产输出：1.活动成本估算2.估算根据3.项目文献更新工具与技术1.专家判断2，类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.三点估算6.储藏分析7.质量成本8.项目管理软件9.卖方投标分析10.群体决策技术2.3计划——制订预算是汇总全部单个活动或工作包的估算成本，建立一种经同意的成本基准作用：拟定成本基准，可据此监督和控制项目绩效输入：1.成本管理计划2.范畴基准3.活动成本估算4.估算根据5.项目进度计划6.资源日历7.风险登记册8.合同9.组织过程资产输出：1.成本基准2.项目资金需求3.项目文献更新工具与技术：1.成本汇总2.储藏分析3.专家判断4.历史关系5.资金限制平衡4.控制——控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更作用：发现实际与计划的差别，方便采用纠正方法，减少风险输入：1.成本管理计划2.项目资金需求3.工作绩效数据4.组织过程资产输出：1.工作绩效信息2.成本预测3.变更请求4.项目管理计划更新5.项目文献更新6.组织过程资产更新工具与技术：1.挣值技术2.预测3.竣工尚需绩效指数4.绩效审查5.项目管理软件6.储藏分析五、项目质量管理执行组织拟定质量政策、目的与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求2.计划——规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量规定和原则，并书面描述项目将如何证明符合质量规定作用：为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向输入：1.项目管理计划2.干系人登记册3.风险登记册4.需求文献5.事业环境因素6.组织过程资产输出：1.质量管理计划2.过程改善计划3.质量测量指标4.质量核对单5.项目文献更新工具与技术：1.成本效益分析2.质量成本3.七种基本质量工具4.标杆对照5.实验设计6.统计抽样7.其它质量管理工具8.会议质量成本：是在产品生命周期中为防止不符合规定、为评价产品或服务与否符合规定，以及因未达成规定（返工），而发生的全部成本3.执行——实施质量确保是审计质量规定和质量控制测量成果，确保采用合理的质量原则和操作性定义作用：增进质量过程改善输入：1.质量管理计划2.过程改善计划3.质量测量指标4.质量控制测量成果5.项目文献输出：1.变更请求2.项目管理计划更新3.项目文献更新4.组织过程资产更新工具与技术：1.质量管理和控制工具2.质量审计3.过程分析4.控制——控制质量是监督并统计质量活动执行成果，方便评定绩效，并推荐必要的变更作用：识别过程低效或产品质量低劣的因素，建议并采用对应方法消除这些因素；确认项目的可交付成果及工作满足重要干系人的既定需求，足以进行最后验收输入：1.项目管理计划2.质量测量指标3.质量核对单4.工作绩效数据5.同意的变更请求6.可交付成果7.项目文献8.组织过程资产输出：1.质量控制测量成果2.确认的变更3.核算的可交付成果4.工作绩效信息5.变更请求6.项目管理计划更新7.项目文献更新8.组织过程资产更新

六、项目人力资源管理涉及组织管理领导项目团体的各个过程2.计划——规划人力资源管理是识别和统计项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划作用：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划输入：1.项目管理计划2.活动资源需求3.事业环境因素4.组织过程资产输出：人力资源管理计划工具与技术：1.组织图和职位描述2.人际交往3.组织理论4.专家判断5.会议人力资源管理计划有角色和职责，项目组织图，人员配备管理计划3.1执行——组建项目团体是确认人力资源的可用状况，并为开展项目活动而组建团体作用：指导团体选择和职责分派，组建一种成功的团体输入：1.人力资源管理计划2.事业环境因素3.组织过程资产输出：1.项目人员分派2.资源日历3.项目管理计划更新工具与技术1.预分派2.谈判3.招募4.虚拟团体5.多原则决策分析3.2执行——建设项目团体是提高工作能力，增进团体组员互动，改善团体整体氛围，以提高项目绩效作用：改善团体协作，增强人际技能，激励团体组员，减少人员离职率，提高整体项目绩效输入：1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.资源日历输出：1.团体绩效评价2.事业环境因素更新工具与技术：1.人际关系技能2.培训3.团体建设活动4.基本规则5.集中办公6.承认与奖励7.认识评测工具塔克曼阶梯理论是一种团体发展的模型，有形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段3.3执行——管理项目团体是跟踪团体组员工作体现，提供反馈，解决问题并管理团体变更，以优化项目绩效作用：影响团体行了，管理冲突，解决问题，并评定团体组员的绩效输入：1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.团体绩效评价4.问题日志5.工作绩效报告6.组织过程资产输出：1.变更请求2.项目管理计划更新3.项目文献更新4.事业环境因素更新5.组织过程资产更新工具与技术：1.观察和交谈2.项目绩效评定3.冲突管理4.人机关系技能冲突解决方式：问题解决；合作；强制；妥协；求同存异；撤退

七、项目沟通管理确保项目信息及时且恰本地规划收集生成公布存储检索管理控制监督最后处置2.计划——制订沟通管理计划是根据干系人的而欣喜需要和规定及组织的可用资产状况，制订核算的项目沟通方式和计划作用：识别和统计与干系人的最有效率的沟通方式输入：1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产输出：1.沟通管理计划2.项目文献更新工具与技术：1.沟通需求分析2.沟通技术3.沟通模型4.沟通办法5.会议潜在沟通渠道：n*(n-1)/23.执行——管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最后处置项目信息作用：增进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通输入：1.沟通管理计划2.工作绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产输出：1.项目沟通2.项目管理计划更新3.项目文献更新4.组织过程资产更新工具与技术：1.沟通技术2.沟通模型3.沟通办法4.信息管理系统5.报告绩效4.控制——控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通今昔监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求作用：随时确保全部沟通参加者之间的信息流通的最优化输入：1.项目管理计划2.项目沟通3.问题日志4.工作绩效数据5.组织过程资产输出：1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新4.项目文献更新5.组织过程资产更新工具与技术：1.信息管理系统2.专家判断3.会议

八、项目风险管理目的在于提高项目中主动事件的概率和影响，减少项目中消极事件的概率和影响风险是一种不拟定的事件或条件，一旦发生，就会对一种或多个项目目的造成主动或消极的影响特性：客观性、偶然性、相对性、社会性、不拟定性2.1计划——规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动作用：确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配输入：1.项目管理计划2.项目章程3.干系人登记册4.事业环境因素5.组织过程资产输出：风险管理计划工具与技术：1.分析技术2.专家判断3.会议风险管理计划描述将如何安排与实施风险管理活动，有办法论、角色与职责、预算、时间安排、分析类别、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪2.2计划——识别风险是判断哪些风险可能影响项目并统计七特性作用：对以有风险进行文档化，并为项目团体预测将来实践积累知识和技能输入：1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.质量管理计划5.人力资源管理计划6.范畴基准7.活动成本估算8.活动持续时间估算9.干系人登记册10.项目文献11.采购文献12.事业环境因素13.组织过程资产输出：风险登记册工具与技术：1.文档审查2.信息收集技术3.核对单分析4.假设分析下5.图解分析6.SWOT分析7.专家判断信息收集技术：头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本因素分析2.3计划——实施定性分析分析是评定并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础作用：是项目经理能够减少项目的不拟定性级别，并重点关注高优先级的风险输入：1.风险管理计划2.范畴基准3.风险登记册4.事业环境因素5.组织过程资产输出：项目文献更新工具与技术：1.风险概率和影响评定2.概率和影响矩阵3.风险数据质量评定4.风险分类5.风险急迫性评定6.专家判断概念影响矩阵是用来评定每个风险的重要性和所需的关注优先级2.4计划——实施定量风险分析是就识别风险对项目整体目的的影响进行定量分析作用：产生量化风险信息，来支持决策制订，减少项目的不拟定性输入：1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组织过程资产输出：项目文献更新工具与技术：1.数据收集和展示技术2.定量风险分析和建模技术3.专家判断2.5计划——规划风险应对是针对项目目的，制订提高机会、减少威胁的方案和方法作用：根据风险的优先级来制订应对方法，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中输入：1.风险管理计划2.风险登记册输出：1.项目管理计划更新2.项目文献更新工具与技术：1.消极风险或威胁的应对方略2.主动风险或机会的应对方略3.应急对应方略4.专家判断消极风险或威胁的应对方略：规避、转移、减轻、接受主动风险或机会的应对方略：接受、开拓、提高、分享4.控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残存风险、识别新风险。以及苹果风险过程有效性作用：在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不停优化风险应对输入：1.项目管理计划2.风险登记册3.工作绩效数据4.工作绩效报告输出：1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新4.项目文献更新5.组织过程资产更新工具与技术：1.风险再评定2.风险审计3.偏差和趋势分析4.技术绩效测量5.储藏分析6.会议风险审计是检查并统计风险应对方法再解决已识别风险及其本源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。在实施审计前，要明拟定义审计的格式和目的

九、项目采购管理从项目团体外部采购或获得所需产品、服务、成果2规划采购管理是统计项目采购决策、明确采购办法、识别潜在卖方作用：拟定与否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购输入：1.项目管理计划2.需求文献3.风险登记册4.活动资源需求5.活动进度计划6.活动成本估算7.干系人登记册8.事业环境因素9.组织过程资产输出：1.采购管理计划2.采购工作阐明书3.采购文献4.供方选择原则5.自制或外购决策6.变更请求7.项目文献更新工具与技术：1.自制或外购分析2.专家判断3.市场调研4.会议3.执行——实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同作用：通过达成合同，使内部和外部干系人的盼望协调一致输入：1.项目管理计划2.采购文献3.供方选择原则4.卖方建议书5.项目文献6.自制或外购决策7.采购工作阐明书8.组织过程资产输出：1.选定的卖方2.合同3.资源日历4.变更请求5.项目管理计划更新6.项目文献更新工具与技术：1.投标人会议2.建议书评价技术3.独立估算4.专家判断5.广告6.分析技术7.采购谈判4.控制——控制采购是管理采购关系、监督合同执行状况，并根据需要实施变更和采用纠正方法作用：确保买卖双方推行法律合同，满足采购需