企业员工福利方案

公司员工福利方案公司员工福利方案（一）

人力资源是当代公司的战略性资源，也是公司发展的最核心的因素，激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一种术语，指激发人的行为的心理过程。因此，公司实施激励机制的最根本的目的是对的地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目的的同时实现本身的需要，增加其满意度，从而使他们的主动性和发明性继续保持和发扬下去。由此也能够说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定公司兴衰的一种重要因素。

1激励的方式

1.1物质激励：物质激励是指通过物质刺激的手段，激励职工工作。它的重要体现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。因此，物质激励是激励的重要模式，也是现在我国公司内部使用得非常普遍的一种激励模式。

1.2精神激励：精神激励是指那些能带来主动态度、满意和激励作用的因素，能满足个人自我实现需要的因素，涉及：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。如果这些因素含有了，就能对人们产生更大的激励。

1.3物质激励与精神激励相结合：随着我国改革开放的进一步发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相称一部分人的头脑中滋长起来，有些公司经营者也一味地认为只有奖金发足了才干调动职工的主动性。但实践预期的目的往往并未达成。公司单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才干真正地调动广大员工的主动性。

2影响激励的因素

一种员工的绩效如何，是由许多复杂因素综合作用的成果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素。

首先，员工与否相信他们的努力能够反映到绩效评定中去。如果绩效考核的原则不客观，绩效考核的成果不公平，会出现某些员工绩效低，但通过与主管的关系获得较高的考核成果，而某些员工绩效高，但考核成果不高的现象，员工会觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分，打击了他工作的主动性，减少了其工作绩效。这些现象表明，员工激励程度低的一种因素就是员工认为自己的努力不会得到回报。

另首先，员工与否相信高绩效评定能带来高酬劳。许多员工认为，绩效与酬劳之间没有太大关系，因素是公司的酬劳不是以绩效为根据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和酬劳之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评定制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工理解。

最后，员工得到的酬劳与否是他们但愿得到的。一种员工努力工作，但愿得到晋升，成果得到的是加薪；或者一种员工但愿能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表彰的话语。在这两种状况下，员工的激励都只能达成局部最优化。这些例子阐明，将酬劳个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，诸多管理者错误地认为，全部的员工有着相似的需求，因而无视了差别化酬劳手段的激励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采用个性化的激励手段。

诸多员工在工作中没有受到激励，是由于他们看不到努力与绩效的关系、绩效与酬劳的关系，以及他们得到的酬劳与实际想要的酬劳之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。

3激励体系的建立

3.1制订精确、公平的激励机制：激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人承认的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长久坚持；另首先要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充足发挥人的潜能；最后是在制订制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，公司必须系统地分析、收集与激励有关的信息，全方面理解员工的需求和工作质量的好坏，不停地根据状况的变化制订出对应的政策。

3.2建立合理公平的薪酬体系：美国哈佛大学专家威廉？詹姆士研究发现，科学有效的激励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。因此公司能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。如果能够真正发挥好公司薪酬对员工的激励作用，就能够达成公司与员工“双赢”的目的。事实上，薪酬不仅是对员工过去工作努力的必定和赔偿，也是他们以将来努力工作得到酬劳的预期。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工本身的价值、代表公司对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。因此，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为公司激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。

因此，薪酬体系设计上应达成三个目的：第一是提供含有市场竞争力的薪酬，以吸引有才干的人；第二是拟定组织内部的公平，合理拟定公司内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，运用金钱奖赏达成激励员工的目的。公司薪酬设计应遵照“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一种部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。

公司采用何种薪酬体系和如何的薪酬构造必然存在差别，只有根据本身特点建立合理的薪酬构造，才干较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬构造设计的目的是要让员工所获得薪酬额与其奉献成正比，较好发挥薪酬的激励作用。

3.3多个激励机制的综合运用：公司能够根据本公司的特点而采用不同的激励机制，例如能够运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新颖感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和主动性；另首先能够运用参加激励，通过“职代会”的方式参加，形组员工对公司归属感、认同感，能够进一步满足自尊和自我实现的需要。另外，荣誉激励也是一种比较有效的办法。例如美国IBM公司有一种“百分之百俱乐部”，当公司员工完毕他的年度任务，他就被同意为“百分之百俱乐部”组员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。成果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目的，以获得那份光荣。这一激励方法有效地运用了员工的荣誉需求，获得了良好的激励效果。另外，负面激励，奖惩并用，引入末位裁减机制，同样能够起到较好的效果。能够想像，人们在减少收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。

事实上激励的方式多个多样，重要是采用适合本公司背景和特色的方式，并且制订出对应的制度，创立合理的公司文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定能够激发出员工的主动性和发明性，使公司得到进一步的发展。

3.4充足考虑员工的个体差别，实施差别激励的原则：公司要根据不同的类型和特点制订激励制度，并且在制订激励机制时一定要考虑到个体差别：例如女性员工相对而言对酬劳更为看重，而男性则更重视公司和本身的发展；在年纪方面也有差别；在文化方面，有较高学历的人普通更重视自我价值的实现，既涉及物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足；在职务方面，管理人员和普通员工之间的需求也有不同，因此公司在制订激励机制时一定要考虑到公司的特点和员工的个体差别，这样才干收到最大的激励效力。

4有效激励的办法和技巧

4.1有效激励的办法

（1）经济激励法，可通过激励要点；重奖重罚；向脏、累、苦、难等岗位倾斜激励的办法体系重点、难点工作的劳动价值。

（2）任务激励法，将单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合，使下属能够从保护自己的利益出发去做内心不肯做的事。

（3）纪律激励法，就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作乾的行为的激励办法。这是一种负激励办法，体现为只罚不奖，由于恪守纪律是理所固然的，而不恪守纪律则固然应当受到制裁与处分。

（4）情绪激励法，通过在集团内部建立起亲密、融洽、和谐氛围来激励职工士气的办法。职工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼物或悼念品前往慰问，为职工的生日举办一、二次全体干部、工人及其家眷参加的野游活动。这种做法在人情淡薄的美国社会始终是深得人心的。

（5）尊重激励法，通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励办法。

（6）行为激励法，用公司领导者在某些方面的故意行动来激发下级的激励办法就是行为激励法。

4.2有效激励的技巧

（1）先教后用激励技巧。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白规定和规则，这样在采用激励办法时，他们才不至于感到忽然，特别是对于处分不感到冤枉。

（2）公平激励技巧。不唯亲、不唯上、不唯己，只唯实，公平相待，充足运用激励制度调动公司职工的主动性，才干确保公司各项工作的顺利进行。

（3）重视现实体现激励技巧。只重视激励对象的现实体现，将现实体现同过去的状况分开来看，当奖则奖，该罚就罚。

（4）适时激励技巧。行为和必定性激励的适时性体现为“赏不逾时”的及时性，这们做最少有两个好处：一是当事人的行为受到必定后，有助于他继续重复所但愿出现的行为；二是使其别人看到，只要按制度规定去做，就能够立刻受奖，这阐明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得必定性的奖赏。

（5）适度激励技巧。激励原则有个适度性问题，保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲地努力。反之，如果激励对象的行为太容易达成被奖励和被处分的界限，那么，这套激励办法就会使激励对象失去爱好，达不到激励的目的。“赏罚不中则众不威”就是这个道理。

5结语

管理是一门科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和主动性的艺术，无论什么样的公司要发展都离不开人的发明力和主动性，因此公司一定要重视对员工的激励，根据实际状况，综合运用多个激励机制，把激励的手段和目的结合起来，变化思维模式，真正建立起适应公司特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使公司在激烈的市场竞争中立于不败。

公司员工福利方案（二）

公司经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才干让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最后为公司带来良好的经济效益。

那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是通过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目的的过程。也就是说，通过激发员工动机使他们看到自己的需要与组织目的之间的联系，使之处在一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅满足个人需要，同时通过达成工作绩效而实现组织目的。通过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的主动性和发明性，并且吸引更多的人为实现组织目的而不停提高工作绩效，使符合公司目的的行为得到强化。

一、激励理论的研究与发展，为员工激励提供了理论基础：

1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不同人在不同状况下主导需求不同，强烈程度不同；未满足的需求是重要激励源，已满足的需求不再含有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。

2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。杰出的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。由于成就需要高的人只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响别人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

3、公平理论：员工倾向于将自己的所得、投入比率与别人（能够是本单位的，也能够是其它组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自己过去（在同一组织或不同组织）的所得、投入纵向比较，投入涉及员工认为奉献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时间、努力、发明力、业绩等；所得涉及工资、奖金、福利、荣誉、职位等。并且往往过高地预计自己的投入和别人的所得，低估自己的所得和别人的投入。一旦觉得不公平，就会变化自己的投入或产出（减少努力或规定加薪）、别人的投入与产出、变化参考对象、变化知觉甚或辞职。因此，外资公司普通都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。

4、盼望理论：激励力=效价×盼望。“效价”是指某项工作或目的对于满足个人需要的价值，“盼望”是指员工判断努力达成这个目的的可能性。这一判断涉及两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期酬劳的可能性。因此一项目的如果对于员工含有高价值，并且实现目的的可能性很大，且一旦实现目的就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励方法；适宜控制盼望值和实际概率，盼望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要考虑外部竞争，又要内部公平。

5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而造成满意和不满意的因素是完全不同的。“保健因素”涉及工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感谢你。“激励因素”重要涉及工作内容和工作本身带来的成就感、责任感和尊重感，这些方面含有了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不含有也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才干确保员工尽职尽责。这就解释了为什么有些公司薪资福利好，仍然有人埋怨，有员工外流。因此不能一味加薪，还要丰富工作内容，扩大工作范畴，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、责任感。

6、鲶鱼理论：挪威渔民通过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，公司能够把一种潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年裁减5-10%的员工，增强员工危机感。

二、员工激励要获得最佳效果，必须遵照下列原则：

1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长久而最无效的激励办法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

3、正激与负激相结合。正激指奖励符合组织目的的行为，使之强化和重复；负激是指约束和处罚违反组织目的的行为，使之消退。正激应保持间断性，时间和数量尽量不固定，持续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持持续性，及时予以处罚，消除员工的侥幸心理，并且处罚的刺激比奖励更易见效。

4、按需激励。把握不同员工不同时期的不同主导需要，进行对的引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选择。

5、公开公平公正原则。

三、在激励理论与激励原则的指导下，激励方法异彩纷呈，殊途同归：

激励的原则的固定不变的，激励的形式和办法却千变万化，意趣无穷，任何公司都可结合经营管理的实际需要和特点，采用独具特色的激励方法，点燃团体激情。推荐下列几个激励办法和方法：

1、提高绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目的、度量原则、预期价值，增强其工作动机，平时提供资源，减少障碍，年终进行评定。一种振奋人心、切实可行的目的能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一种盼望值低（可望不可及）的目的，只会适得其反。人只有理解自己努力达成的目的是什么，并且真正乐意实现它，才有可能受到激励。在绩效考核水平提高的状况下，能够对核心的中高层管理岗位实施与公司效益部分有关的年薪制。

能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理可觉得薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位裁减、奖励等激励方法打下良好的基础，否则诸多激励方法都难以实施。因此绩效考核力量要加强，彻底解决现在“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。

2、薪酬激励。这是公司激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相似，支付方式不同，激励效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平必须随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；拟定的收入和不拟定的风险收入不是等价的，承当风险越大的人需要的赔偿越多；应当把胆怯风险的人放在薪水固定的位置，把乐意承当风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但现在我们公司几乎没有高风险的岗位，并且公司比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有一定激励作用，但对其它非有关的管理人员则会抵消其主动性，这可能也是我们公司现在管理思想和管理水平落后的一种重要因素。

薪酬既是对员工过去工作的必定和赔偿，也是员工对将来工作得到酬劳的预期，不仅仅是劳动所得，也代表着员工本身价值、公司的认同，因此在薪酬设计上既要含有市场竞争力，又要拟定内部岗位价值的相对公平，还必须与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计某些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提高，体验到提高所带来的自我价值实现感和被尊重被承认的喜悦，从而激发发明性。每年根据绩效评出20%的优秀员工予以加薪，10%的员工予以裁减、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下予以考虑。加薪和高薪要谨慎，由于人们最在乎自己已经得到的东西，并且占有时间越长，失去的痛苦越大，因此在加薪时能够使用浮开工资。

推出持股计划，让技术、经营、管理的核心骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对公司的忠诚度，调动主动性。既能够长久保存和吸引优秀人才，为他们提供比较优惠的税率积累资本，同时也将公司支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使公司牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，公司长久安全性越受威胁，长久奖励占酬劳比重越高，高级人才本身跳槽风险越高。

3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配备观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源运用的最大化，减少人力资源成本，也利于充足发挥员工能力，实现工作内容丰富化、工作范畴扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。固然，“因人设岗”并不是在没有工作内容的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是必须以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并予以充足信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够通过内部跳槽制度，实施岗位轮换，丰富工作内容，避罢职业疲劳和怠惰，也有助于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。

4、建立公司共同愿景与个人目的。让全体员工共同参加和建议，全方位建立完善公司共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到本身发展的坐标，从而实现公司大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职工、中级职工、高级职工、主任职工（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享有对应待遇，每年年终考核后，根据公司总体战略和一定条件，拟定晋升比例和名额。同时，协助员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属提供指导和建议，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。

在各级管理岗位推行继任计划，规定各级主管都要做好接班人的培训，作为核心绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一种不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一种称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。通过推行继任计划，既能够培养人才，让员工当作长的但愿，确保人力资源素质的持续提高，同时也是增强在岗人员的危机感，并确保在核心岗位人员忽然离职状况下工作不受影响。

5、根据活力曲线进行末位裁减。

根据活力曲线原理，一种组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是应当裁减的。裁减比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并通过多个载体让全部员工清晰理解，这是为了公司生存与发展，能够增强公司竞争力，这一做法能够有效使员工明白公司不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉某些能力差、责任心不强的人员，还能够避免因裁员而引发与员工的矛盾，由于这是制度裁员，并且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自己的能力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个公司就会活起来。

具体如何操作？一是通过绩效考核成果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。

6、奖励激励。除每年终的表彰外，不定时的开展一事一奖，这样确保奖励的及时性、针对性和多样性，根据事