如何确定股权激励对象

如何确定股权激励对象丨前言股权激励，激励对象是谁？当然是那些本身不拥有股权的员工。俗话常说“铁打的营盘流水的兵”，在今时今日人口红利逐渐消失的中国，“铁打的企业流水的员工”的现象特别明显。公司的持续高效发展，离不开全体员工的共同努力和通力合作，而员工的流动性的增强，直接给企业的发展造成各种直接和间接的损失。核心人才历来是企业发展中的战略高地，乃兵家必争之地；今时今日，资本追逐的核心其实是人才，而股权激励则是与人才息息相关的战略措施。但是公司除了创始股东之外的其他人都不拥有股权，公司在进行股权激励时，到底是全员激励还是确定一定的标准来筛选激励对象呢？如果确定一定的标准，这种标准又应当如何确定呢？是以工作年限来考察还是以工作岗位或者工作业绩来进行考察呢？特别对于一些非销售类的岗位无法直接以直观的数字来确定其贡献的员工又该如何衡量呢？另外，确定激励对象是否需要进行价值观考核呢？由此可见，确定激励对象是一个非常复杂而精细的工作，而如何确定激励对象则是股权激励计划中非常重要的一个环节。本文将分析下股权激励对象确定的大的趋势以及大部分股权激励计划的激励对象之共性。一、激励对象呈扩大化的趋势在股权激励计划中，激励对象的选择通常由公司董事会决定。一般来说，激励的重点主要是公司的董事、高级管理人员以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。除此之外的人员若进行激励对象名单的，公司应该在相关材料中论证其作为激励对象的合理性，有些企业甚至会有必要的民主公示程序。而很多有投资机构介入的企业，投资基金一般都会要求创始人和被投资企业预留一部分股份作为员工期权池，作为未来引入核心管理人员和技术人员的激励。近些年来，随着股权激励观念的深入人心，越来越多的公司实际控制人开始转变观念，倾向于接受更广范围的股权激励计划，股权激励的对象也在逐渐扩大，许多普通的员工也逐步纳入了激励计划的范围。二、必要的股权激励对象凡是公司推行股权激励计划，职业经理人（具体称谓可能不同：如总裁、总经理或者首席执行官）是必要的股权激励对象。那么，对职业经理人采取激励的方式是怎样的？一般来讲，执业经理人的收入由2部分组成：工资+绩效分红。绩效分红是面对职业经理人管理整个公司经营的一个现金的激励政策，正因为有这样一个现金激励政策在，为了防止职业经理人过分追求当期利润的“短时行为”，我们才需要对职业经理人进行股权激励。一般情况下，中小型企业在初创期时所有权与经营权高度统一，但随着企业不断地发展、壮大，公司的经营权可能逐渐向职业经理人转移。由于原始股东与经营层追求的目标不甚一直，传统的激励方式很可能导致短时后果，即经理人做出的部分决定不具有前瞻性，甚至可能会牺牲一些有利于企业长远发展的机会。因此可以通过股权激励和约束机制来防范可能存在的“道德风险”。对经理人进行股权激励，会影响其对于企业长期发展的判断，也会关注企业长期的经营业绩，因为这关系到自己持有股权或股份的价值及收益这样与股东期望所背离。因此对职业经理人进行股权激励，有利于激发其的工作潜能、约束其短视行为，促进企业长远发展。三、常见的其他股权激励对象（一）业务团队负责人大部分企业的股权激励计划，也会把业务团队的负责人纳入激励对象的名单。我们认为，在中小企业中，企业的发展与业务部分的业绩息息相关的情况下，将企业的业务团队负责人（如销售总监或者分管业务的副总经理）列入股权激励的名单也是非常有必要的。由于业务团队的负责人员一般掌握一定的行业资源，如果企业的实际控制人对业务团队负责人的能力、品行以及稳定性等尚不能确定，则可以对业务团队负责人采用虚拟股权激励的方式进行股权激励。也即先不用实际进行股权支付不，而是仅仅把只拟激励份额的股份所带来的利润的一部分拿出来进行分配。在这种情况下，告知业务部分负责人，不用承担股东义务，却可以享有股权分红，公司经营的利润由大家共享，用虚拟股权激励的方式对于不确定是否会和公司长久一起走下去的业务团队负责人也是可行的。（二）非业务团队负责人除上述所称业务团队负责人外，企业的其他非业务团队的负责人，比如财务总监、法务总监、行政总监、客服总监，一般也会成为股权激励的对象。实际上，企业的长远发展离不开各个部分的高效协调工作，若仅仅对业务部分负责人进行股权激励，而不对非业务部分的负责进行股权激励，很容易引起公司各部门负责人之间的内斗和内耗，从而变成反向激励。考虑业务部门负责人对公司的业绩对直接明显的贡献，其获得激励的股权数额可以高于其他非业务部门的负责人，但是不能仅仅单独对业务部门负责人进行股权激励，而对于其他非业务部门的负责人置之不理，从而将业务部门负责人变为“众矢之的”，不利于激励对象的工作的展开，从而形成内耗。（三）技术核心团队对于一些传统行业的企业而言，技术人员可能只是处于一个辅助的位置，但是对于互联网创业公司或者以核心技术安身立命的企业而言，对于首席技术官(CTO)以及核心技术骨干人员的股权激励就显得尤为重要，因为一旦核心技术人员流失，很可能颠覆整个企业生存之根基。因此，对于以技术优势为核心竞争力的企业，应当尤其注重对于技术人员的股权激励，不仅仅是首期技术官，其他核心的技术人员也应当进入股权激励对象名单，以保障企业的技术安全和企业的长远长足发展。四、股权激励对象的其他维度思考（一）对“过气元老”如何进行股权激励在企业中，特别是经历过一定发展期的企业，一般存在这样一些人：没有他，就绝对没有企业的今天；但有了他，企业就绝对没有明天。换句话说，企业初创时，他为企业尽心竭力，无私奉献；但是随着企业的不断发展、壮大，他已经思维固化，跟不上市场日新月异的形式，能力上也不能胜任，变得不能称职，甚至开始阻碍企业的发展。对于这样一些“过气元老”，是否要进行股权激励呢？有的老板可能会说“这些人都没用了，那就一脚踢开吧”，但是，试想，这些跟着你这么多年、为企业做出贡献的人被你一脚踢开，现在跟着你干的人看到这种情形心里会怎么想？“这就是我未来的下次，还是另谋生路早点走人吧！”所以，对“过气元老”的股权激励，就是对现在身边人的最大认同，是一种作为领导者的魄力和道德，不轻易抛弃下属的人才能让现在跟随企业老板的人更加死心塌地。因此，在企业条件允许的范围内，结合历史贡献和未来发展，给予“过气元老”一定份额的股权激励是大有裨益的。（二）对“企业明日之星”如何进行股权激励企业的“明日之星”，指的是这样一类员工：现在已经表现的非常优秀，是企业的创新型人才，但是因为年限或者资历的原因，目前还不是部门的负责人或者尚未独当一面；但是，他们是企业内部可以重点培养的对象，是企业的骨干中坚力量，是企业未来发展的基石。对于这些“明日之星”，企业考虑自身的长远发展，也应当考虑这些“明日之星”给予一定份额的股权激励。（三）对老板的司机、秘书进行股权激励是否合适？有些企业老板，对于自己身边亲近的人，比如司机、秘书这类辅助性岗位的人员，通常倾注了更多的感情和信任，那么在做股权激励计划的时候，就会想到，首先应当让自己身边的人也进入这个名单。但是从现代企业管理的角度的来说，老板司机和老板秘书这样的岗位，其对企业的贡献值并不足以影响企业之长远发展，让其进入股权激励名单也并不合适，反而可能激发其他员工的异议，引发员工舆情，这对于股权激励计划的本来目的而言，可能背道而驰。总而言之，股权激励对象的选择有一般通行有些企业普遍适用的规则，但是若仅仅以知识、职位等作为激励对象选择依据，其实也是不合理的。对于非上市公司而言，股权激励的对象确定范围可以采用管理岗位上的经理层加上关键岗位上的工作人员加上董事会的主观认定方式。因为非上市公司的股权激励对象不受法律约束，所以董事会在确定股权激励范围的时候可以相当的灵活，基本范围可以包括：董事会成员、总裁、副总裁、财务负责人；中高层管理人员、核心技术人员、优秀员工。在人员资格选择方面一般是选择长期为公司服务的忠诚者、对公司有特殊贡献或公司特别引进的人才。对于上市公司而言，股权激励对象的选择要依照《上市公司实施股权激励管理办法》（试行）等相关法规予以确定，基本包括董事、高级管理人员、核心技术人员及其他董事会特批人员。以上论述均基于企业股权激励的一般情况而言的，而每个企业都有自身的行业的特殊性、成长阶段的特殊、成立背景的特殊性以及各种历史原因，哪些人能够成为股权激励的对象还是需要结合企业的实际情况进行仔细斟酌。如何选对人，一直是股权激励的核心问题。据统计，在股权激励失败案例中，60%以上都和选错激励对象有关。实际调研中，我们也发现，虽然绝大多数的老板们都表示非常重视激励对象的选择，但仍然常常出现选人标准不清晰、筛选方法不科学、定人过于轻率等问题。在此，根据自身服务实践，总结出了股权激励选人的四大关键思考角度，供各位企业创始人参考。1激励范围大小怎么定实务中，我们通常会根据企业发展阶段和行业特征等因素，来确定激励范围的大小：当然最广泛的范围是全员持股，其次是核心员工持股和高管持股。关于全员持股，这在一些非常早期的创业公司，或者行业非常特殊的高科技公司很普遍，比如在上海张江高科技园区，很多生物医药研发型企业就是全员持股的。不过，要说股权激励最常见的形态，还是只对核心员工或少部分核心高管进行激励。我们认为，除非企业行业和发展阶段非常特殊，通常股权激励要先小范围试点，平稳起步。对高管和核心员工激励，一方面有利于提高先进分子的工作积极性，另一方面也能激发其他员工找到榜样和奋斗目标，从而带动企业长期价值的良性发展。而且实践中，我们也观察到，受信息掌握程度不同等因素影响，往往高管会比一般员工对公司未来发展更有信心，因此激励计划先从高管开始也比较容易推进。而等公司业绩进一步发展、高管激励得到一定的成果落地之后，后续员工参与股权激励计划的热情度就会大大提升。此外我们认为，股权是公司最宝贵的战略资源，也是稀缺资源（所有公司都只有100%），一定要激励给最需要的人。比如在偏传统的人力密集型餐饮连锁企业中，一般只针对总部的核心高管或核心供应商等进行激励，而对于个别区域的经理和门店负责人，则只需要给到其所在门店的虚拟分红权即可。2选人的具体参考标准有哪些那么在圈定人员时，具体又有哪些可参考的维度呢？根据我们的经验，最常见的参考维度有：1、文化价值观认同；2、历史贡献（职级、司龄、岗位）；3、长期奋斗意愿；4、未来的发展潜力（素质和能力）。其中，价值认同是首要考虑因素。因为选择激励对象，换言之就是企业家寻找共同推动企业发展的“合伙人”，而如果不能做到基本的价值认同，将很难保证在公司遇到困难时，激励对象还能和企业家同心同德。比如在阿里合伙人的资格要求里，明确规定合伙人必须在阿里工作五年以上，要高度认同阿里巴巴文化，也要做阿里巴巴使命、愿景和价值观的传播者。其次，很多企业家们虽然认识到股权激励是面向未来，是为了激励核心员工未来更好的奋斗，但在实际操作过程中，会习惯性地主要依据“历史贡献”维度进行考察。因为过去有客观历史数据，容易评价衡量，不用花费太多心思和精力。不过，这种方法虽然比较便捷，但捆绑了“功臣”，忽视了“未来之星”。实际上，功臣们一般已“位高权重”，奉献动力不强，更易产生搭便车的心理，而轻视高潜力人才会造成人才流失，导致企业发展后劲可能不足。因此我们建议，在筛选考察激励对象时，以“价值认同”和“未来贡献”两个维度为重，再兼顾“历史贡献”要素。其实，被普遍认为难以衡量的“价值认同”和“未来潜力”两个维度，对于很多新兴创业公司来说，早已不是问题，目前很多测量心理特质、评估素质潜力的工具方法都已非常成熟。而且很多优秀的外企和国内领先的企业，都已掌握了价值观与潜力的测评方法和技术，并在人才选择方面进行了广泛的应用，只是这些方法和技术，需要企业家们投入时间去掌握。最终，综合考虑各个因素后，我们就能计算出每个员工的分数，并根据当次激励名额，筛选出激励对象名单。在服务客户时，就会帮助企业搭建一个“选人模型”：首先筛选出主要的资质条件，比如工龄、过往绩效、能力评估，甚至包括360度的民主评议等，再把这些条件做成积分制规则，最后根据积分确定入选的人员和数量。当然，实践中既要考虑规则的透明性，也一定要留出可管理的空间，创始人一定要掌握可调整的裁量权。3其他需要考虑的因素实践中，激励对象的选择，同样也和公司的战略以及组织架构很有关系。股权激励的本质，是配合公司总体战略需要而存在的，因此在圈定激励对象时，公司未来重点发展的核心业务和方向都是我们的关键参考因素。比如一些核心业务部门的负责人肯定要纳入激励对象，同时也要为今后潜在的组织架构变动，比如可能新设部门（或创新业务子公司）预留位置。此外，选人要遵守合法合规原则，比如A股对激励对象的选定有特别的要求：独立董事、监事以及单独或合计持有上市公司5%以上股份的股东或实际控制人，及其配偶、父母、子女，不得成为激励对象。至于一些不能担任公司股东的特殊人群（公务员等），自然更加不能作为激励对象。其实，这些规定都不难理解，背后的原理要么是违背了特殊岗位角色的独立立场，要么就是偏离了股权激励制度的本意（让被激励对象和大股东利益绑定）。4透明过程和结果同样重要好的选人模式其实是“在赛马中选马”，因为谁都没有办法确保自己不看走眼，而且很多人才也需要时间的检验。因此，股权分配给谁、给多少，关键是在合规的基础上，根据企业的实际情况，设计适合企业发展需要的、能得到职工认同的标准，并建立一套公平、公开、公正和可以动态调整的机制。实际上，公平的股权激励并非面向具体的人员，而是设计一套标准，只要符合标准的员工都能享受。这相当于建了一条跑道，制定了上跑道的标准，而符合标准的人都可以上跑道。当然，最终谁能获得分配要根据打分来，最终谁要新进和退出也要有明确的规则。很多人说，选对了人就成功了一半，我们认为，选对了人至少是成功股权激励的基础和良好的开端。在做股权激励时，我们应该选用小米为代表的全员激励的模式，还是选用部分激励的模式，不同的企业应该做出怎样的选择?这篇文章解决两个问题1.不同发展阶段的企业如何选择激励对象?2.上市公司如何确定激励对象选择范围?企业生命周期中的激励对象处于不同生命周期的企业，在实际运营过程中诉求是不一样的。因此，企业需要根据当时工作重心选择不同的激励对象。初创期初创期的企业规模小，实力较弱，管理和决策比较简单，制度尚未健全，企业这个阶段的运营核心就是让企业活下去，主要依靠不断地扩展客户资源以及不断地打磨产品来实现。在初创期，企业应当将市场负责人和产品负责人作为核心员工纳入股权激励对象的选择范围。发展期发展期的企业已经初步完成了团队建设和制度建设，随着企业规模的扩大，需要进一步提升企业运作效率，促进流程规范化，除市场负责人和产品负责人外，行政、人力等管理人才也有必要纳入股权激励的选择范围。成熟期成熟期的企业具备扩大规模生产的能力，建立了完备的治理机构和销售网络，人才队伍稳定，管理方式复杂，但发展速度不如发展期那样迅猛，而是趋于平稳、缓慢的节奏。这时，处于基层的核心员工也需要纳入股权激励的选择范围，激励员工在岗位上更加勤勉尽责，为企业创造财富。如果企业资金量和实力允许，核心员工的范围可以扩至最大。成熟期的股权激励对象是企业生命周期中最齐全的，不仅包括核心部门的核心管理层，也包括核心员工。衰退期当企业进入衰退期，股权激励已经很难促进企业发展了。原有的技术和产品被市场淘汰，人才大量流失。假如企业能找准新方向，改变落后的商业模式，还有一线生机。此时的股权激励重心是那些愿意与企业共进退的管理人才和新项目的参与人员。总之，不同生命周期阶段的企业，股权激励对象的选择是与当时的业务重心相匹配的，任何对企业的发展期关键作用的员工都可以成为股权激励的对象。但无需过度激励，也不要激励不足。上市公司股权激励对象的选择范围在遵循选择股权激励对象的一般规律之外，《上市公司股权激励管理办法》对上市公司股权激励对象也做了规定。激励对象可以包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员的，可以成为激励对象。单独或合计持有上市公司5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，不得成为激励对象。根据《上市公司股权激励管理办法》，下列人员也不得成为激励对象：(一)最近12个月内被证券交易所认定为不适当人选;(二)最近12个月内被中国证监会及其派出机构认定为不适当人选;(三)最近12个月内因重大违法违规行为被中国证监会及其派出机构行政处罚或者采取市场禁入措施;(四)具有《公司法》规定的不得担任公司董事、高级管理人员情形的;(五)法律法规规定不得参与上市公司股权激励的;(六)中国证监会认定的其他情形。

股权激励对象都有哪些人？如何落实激励对象人选？股权激励对象都有哪些人？按照公司规模和企业发展情况，可分为上市公司股权激励对象和非上市公司的股权激励对象，公司董事、高管、中层管理人员、核心技术或业务骨干、重要作用人员等都可以作为股权激励对象的潜在人选。股权激励计划的目的是通过授予股权，使得激励对象与企业的长期发展利益一致，从而共同达到利益的最大化。原则上来讲，只要是对企业的发展起关键作用的人员，都可以是股权激励对象的选择范围。但同时，国家法律法规也对股权激励对象范围进行了一定的法规政策限定。一、上市公司的股权激励对象对于上市公司来说，股权激励对象范围需要依照《上市公司实施股权激励管理办法》等法规的规定予以确定。上市公司实施股权激励的激励对象范围一般包括：董事（不包括独董）、高级管理人员、核心技术（业务）人员及其他董事会特批的员工。根据上市公司股权激励相关监管法规，以下人员不能作为股权激励计划的激励对象：1.独立董事。2.监事会成员不得成为股权激励对象；持股5%以上的主要股东或实际控制人原则上不得成为激励对象（除非经股东大会表决通过）。（根据《股权激励有关事项备忘录1号》的规定）3.最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；最近3年内因重大违法违规行为被证监会行政处罚的；具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任董事、监事、高级管理人员情形的。（根据《上市公司实施股权激励管理办法》的规定）4.根据国有控股上市公司（境内）特殊规定，国有控股上市公司中，激励对象不包括由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事。同时，国家法律法规对于上市公司股权激励对象也有一些限制性规定：1.根据《股权激励有关事项备忘录3号》的规定，董事、高级管理人员、核心技术（业务）人员以外人员成为激励对象的，上市公司应在股权激励计划备案材料中逐一分析其与上市公司业务或业绩的关联程度，说明其作为激励对象的合理性。2.根据《股权激励有关事项备忘录1号》的规定，持股5%以上的主要股东或实际控制人其配偶及直系近亲属若符合成为激励对象的条件，可以成为激励对象，但其所获授权益应关注是否与其所任职务相匹配。股东大会对该等事项进行投票表决时，关联股东须回避表决。3.激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。二、非上市公司的股权激励对象对于非上市公司而言，因为没有上市公司关于股权激励对象的法规限制，所以在确定股权激励的激励对象范围方面有相当的灵活性，可以根据自身实际需求来确定激励对象。一般来说，非上市公司的激励对象应该是：公司董事、高管；中层管理人员；核心技术或业务骨干；其他公司董事会认为对公司长远发展有重要作用的人员。《中华人民共和国公司法》规定，在非上市公司有限责任公司情况下，获得股权期权的总人数及公司原有股东的人数（包括法人）总计不能超过50人。如果企业的激励对象范围较广的话，受人数的限制，很多企业采用间接持股的方式来解决此问题，一种形式是成立一个法人组织，实行法人持股，另一种形式是自然人代持和信托方式。如此一来，也就无限放大了激励对象的范围。原则上，从高管到核心人员，再到普通员工都可以纳入其中。但是除了小部分公司实行员工持股计划外，大部分公司实行股权激励仍然限定在特定的人群和比例中。三、关于股权激励对象人选范围1.企业在确定股权激励对象范围时，要避免两种倾向：一种是把股权激励当作人人都可以参与的福利（本身就是以福利为目的的股权激励除外）；另一种是只把股权激励授予极少数人，例如有的公司股权激励仅针对总经理。两者都很难实现股权激励对企业发展的促进作用。前者人人享有，实现了福利，没实现激励；后者表现出企业缺乏分享的精神，会导致中层管理者及骨干员工的不满，这种股权激励对企业发展起不到促进作用。2.在美国，不同的公司确定的激励对象也不同。美国3%的企业只对核心层（包括董事长和首席执行官）和主要经营管理人员（副总裁、财务总监）实行管理层激励方案；22%的企业只对顶尖的管理层实施管理层激励方案；42%的企业对公司的中上管理层实施管理层激励方案；只有很少的3%的企业对所有的雇员实施管理层激励方案。我国企业需要根据企业自身情况合理确定本企业股权激励的激励对象范围，股权应授予占有企业核心资源或对企业业绩有主要影响力的员工，包括高级管理人员、技术骨干等，必要时还应包括董事会成员。3.很多企业在制定股权激励计划时，纠结需不需要把销售人员纳入计划。实际上，针对销售人员实施股权激励，对有的公司具有特别重要的意义。销售人员的提成制度，把激励与其销售业绩直接联系起来，过于注重眼前的利益；实施股权激励，通过延期支付的方式可以避免销售人员的短期行为，促使其关心企业的长期发展。当然，针对销售人员的股权激励，应该给予能对企业整体营销体系带来价值的员工，至于仅是个人销售能力强的员工则做次一级的考虑。*案例1.母公司层面激励对象范围界定如下：总经理、副总经理；总监、部门经理；同时满足下列条件的优秀员工：在某医疗器械公司工作满3年；在职期间的平均年度综合考核成绩为优秀或对公司有特殊贡献；掌握特殊技能，属于市场稀缺人才，培养周期较长、培训投入较多、招聘难度较大。2.销售子公司（或分公司）层面激励对象范围界定如下：销售总监、未来独立持股平台的销售区域大区经理及销售骨干（销售骨干指上年度销售业绩在800万元以上、回款率在90%以上的销售人员。）3.区域销售分公司层面激励对象范围界定如下：大区经理、销售骨干公司要做股权激励，如何选择激励对象？只要是对企业的发展起关键作用的人员都可以作为股权激励对象。但从股权激励实施的效果考虑，如果激励对象范围过于狭窄，容易造成公司内部贫富差距悬殊，降低员工对企业的忠诚度；而如果过于宽泛，则使股权激励成为一种变相福利，削弱了股权激励的效果。因此，企业应根据自身情况慎重决定股权激励对象，首先是要确定股权激励对象的具体范围（即激励对象人选策略），然后是对员工进行评价决定最终股权激励人选（即激励对象确定）。四、股权激励对象人选择策略企业应根据其业务特点与企业所处不同发展阶段，确定重点激励对象，并随企业的发展不断调整激励重心。1.初创期企业股权激励应以技术人员为导向。处于创业阶段的企业，规模一般相对较小，企业主要目标是快速进行产品研发占领市场。企业在此阶段的管理与决策相对简单，并且很多管理与市场工作也是由技术人员兼任。因此处于创业阶段的企业进行股权激励的重点应是那些掌握企业核心技术、核心资源的领军人物，和对企业技术工作已做出或即将做出重要贡献的技术骨干。2.发展期企业股权激励须管理层、技术骨干、市场营销骨干“三驾马车”并重。进入发展期的企业，企业管理制度开始建立并不断完善，组织机构趋于稳定，管理工作逐渐加强。这一阶段，虽然技术人员的作用仍然十分重要，但随企业的继续扩大，管理人员和市场人员的作用在企业中也显得同等重要。因此在此阶段，股权激励的重点除技术骨干外，还应包括企业的经营管理层和市场营销骨干。3.成熟期企业股权激励应加大对企业管理层的力度。成熟期企业进入大规模生产和销售阶段，治理结构完善，组织结构稳定，人才队伍稳定，制度健全和管理方式复杂化。企业资源最为丰富但发展趋于平稳、缓慢，面临着二次创业的机会模式选择。在此期间，企业管理层的决策很重要。因此企业这个阶段的激励重心应侧重于企业管理层，以及新技术的研发人员，并加大对企业管理经营层的激励力度。4.衰退期企业股权激励应落实在关系到企业再造的关键人员身上。企业进入衰退期，其原有技术和产品处于停滞、衰退状况，基于原有业务体系的股权激励，对企业的发展已经不起什么作用了。在此阶段，企业的目标是寻找新方向，开辟新领域，寻求进入新一轮的企业生命周期。因此，企业的决策和新技术、新产品的研发对企业来说都十分重要，激励的重点应放在企业经营管理层和新项目的研发人员上，尤其是放在直接关系到企业再造的关键人员上。事实上，在衰退期的企业，员工对企业的信心不足，给予股权不如给予现金激励。但是，如果企业成立新的项目公司，新公司的股权激励将再次发生作用。五、股权激励对象的选择确定确定了激励对象人选策略后，企业就要进行激励对象人选评价，挑选出符合要求的股权激励对象。企业通常基于企业的职位体系、任职资格体系、考核体系等制度，从职位、任职年限、能力、业绩等因素对员工进行评价，这与企业通常进行的调薪调职过程中的员工评价方法类似，在本书就不再做具体介绍了。需要注意的是，股权激励对象的确定需要遵从以下原则：1.不可替代性原则股权激励计划毕竟是一种针对