家族式管理向现代企业管理转变的必要性及路径-以XX企业为例

PAGEPAGE1家族式管理向现代企业管理转变的必要性及路径——以A企业为例摘要自从改革开放以来，我国的经济得到了突飞猛进的发展，民营经济在发展过程中起到了很关键的作用，一方面民营企业提供了大量的就业岗位，推动了中国经济的健康可持续发展；一方面，民营企业为国家创造了大量的财政收入，推动了中国经济的健康可持续发展。对于民营企业存在的主要形式家族企业来说，其发挥的作用也是显而易见的。当前，家族式企业面临最大的问题是如何实现企业的可持续发展问题，在家族式企业成立初期，发展势头非常迅猛，但是在发展成熟阶段，家族式管理模式暴漏出若干问题，这些问题直接束缚了家族式企业的发展，成为其发展过程中最大的瓶颈。基于此背景，本文研究家族式管理向现代企业管理转变的必要性及路径-以A企业为例，从家族企业的实际出发，在中外家族式企业比较的基础上，得出浙江风笛家族式管理存在的问题，进而分析浙江风笛家族式管理存在的问题，提出浙江风笛企业家族式管理向现代企业管理转变的路径。关键字：家族式管理；现代企业管理；路径目录1绪论 11.1研究背景与意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 11.2国内外研究现状 21.3研究主要内容 21.4研究思路与方法 31.5创新点 32家族企业的相关概念 52.1家族企业 52.1.1家族企业的定义 52.1.2家族企业的特点 52.2家族式管理 63中外家族式企业比较分析 73.1中国家族企业的发展路径与特点 73.1.1中国家族企业的发展路径 73.1.2中国家族企业的发展特点 83.2发达国家的家族企业的发展 83.2.1美国 83.2.2日本 94浙江风笛家族式管理存在的问题分析 104.1浙江风笛简介 104.2浙江风笛治理结构 104.3浙江风笛人力资源结构 114.4浙江风笛家族式管理存在的问题 124.4.1人力资源问题 124.4.2治理结构问题 124.4.3引进职业经理人问题 134.4.4继承人问题 134.4.5激励模式单一 135浙江风笛企业家族式管理SWOT分析 145.1优势因素分析 145.2劣势因素分析 145.3机会因素分析 155.4威胁因素分析 155.5浙江风笛企业家族式管理向现代企业管理转变的必要性 166浙江风笛企业家族式管理向现代企业管理转变的路径 176.1建立“两权分离”的现代公司模式 176.2拓宽人才引进渠道，完善培训制度 176.3多样化的激励模式 186.4合理的股权结构 18参考文献 19致谢 20PAGE11绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景目前，当代企业群体中数量最多的一类企业形态就是家族企业，世界上所有形式的公司中由家族控制和掌控的占据了65%-80%。国家工商总局网站消息显示，截至2013年3月底，我国实有企业1374.88万户，同比增长0.61%。其中，私营企业1096.67万户，增长1.01%，占企业总数的近80%。个体工商户实有4062.92万户，增长0.09%。农民专业合作社实有73.06万户，增长6.04%。在这80%的私营企业中，大约90%以上的企业属于家族企业，在一定程度上在中国私营企业的主要存在形式就是家族企业。自从改革开放以来，我国的经济得到了突飞猛进的发展，民营经济在发展过程中起到了很关键的作用，一方面民营企业提供了大量的就业岗位，推动了中国经济的健康可持续发展；一方面，民营企业为国家创造了大量的财政收入，推动了中国经济的健康可持续发展。对于民营企业存在的主要形式家族企业来说，其发挥的作用也是显而易见的。当前，家族式企业面临最大的问题是如何实现企业的可持续发展问题，在家族式企业成立初期，发展势头非常迅猛，但是在发展成熟阶段，家族式管理模式暴漏出若干问题，这些问题直接束缚了家族式企业的发展，成为其发展过程中最大的瓶颈。此外，家族式企业呈现出“一代创业、二代守业、三代灭亡”的现象，国外众多学者研究发现：全球的500强企业存活时间大约为40年左右，全球中小企业存活时间大约为6至10年，在欧洲和日本，中小企业存活的时间大约为12.5年，然而在中国中小企业存活时间大约为2.9年。基于此背景，本文研究家族式管理向现代企业管理转变的必要性及路径-以A企业为例，这个问题不仅仅值得企业家去研究，也是值得众多学者研究。通过外家族式企业比较分析以及A企业家族式管理存在的问题分析，提出A企业家族式管理向现代企业管理转变的路径,进一步提升我国家族式企业的竞争力，促进其可持续健康的发展。1.1.2研究意义（1）理论意义众所周知，在国民经济中家族式企业已经扮演了重要角色，但是对于家族式企业管理模式的研究还处于起步阶段，其理论值的学者和企业家去丰富和完善，理论源于实践，目前，家族式管理存在若干的问题，需要我们对这些问题有一个全新的认识，在此基础上得出转变的必要性及路径，其研究是对家族式管理理论的深化，本文从系统工程的角度研究家族式管理向现代企业管理转变的必要性及路径问题，希望能够丰富家族式管理理论以及家族式管理可持续发展理论。（2）现实意义本文通过对中外家族式企业比较分析，结合A企业的现状，提出家族式管理向现代企业管理转变的路径，通过本文的研究，不仅仅可以帮助A企业进一步完善企业的管理模式，也可以让其它家族式企业借鉴学习，从而促进中国经济的发展，为家族企业发展决策提供有力的依据。1.2国内外研究现状纵观国外关于家族企业的研究，其研究主要集中在：家族企业系统的研究、家族企业继承问题研究以及家族企业控制权的研究等等。相比较国外关于家族企业的研究，我国的研究起步较晚，还处于起步阶段，国外关于家族企业的研究起始于20世纪的中叶，到20世纪60年，家族企业的研究开始推向高潮，该阶段研究的热点是家族企业的继承问题，关于家族企业的理论最早出现在美国，80年代，很多的学者、企业和众多行业开始成立家族企业研究中心。目前，关于家族企业系统的研究，兰德尔·S·卡洛克（RandelS.Carlock）等人（2002）将计划流程的理论引入家族企业系统研究之中。关于家族企业继承问题的研究，巴乐（Burghe）和卡乔Cachon（2001）发现公司治理结构特征是家族企业经营是否成功的关键。关于家族企业控制权的研究，伯卡特（Burkart）提出了家族企业经营权的控制模型。然而，国内关于家族企业的研究主要集中在关于家族企业的合理性及效率、关于中国的家族主义以及关于家族企业如何实现职业化管理的研究等等，关于家族式管理向现代企业管理转变的必要性及路径还不多，几乎处于空白阶段，基于此，本文在参考家族企业家族式管理的理论研究该问题。1.3研究主要内容（1）中外家族式企业比较分析，主要分析了中国家族企业的发展路径与特点以及发达国家的家族企业的发展。（2）浙江风笛家族式管理存在的问题分析，主要从人力资源问题、治理结构问题、引进职业经理人问题、继承人问题、激励模式单一发现浙江风笛家族式管理存在的问题。（3）浙江风笛企业家族式管理SWOT分析，分析了浙江风笛企业家族式管理优势、劣势、机会、威胁因素。（4）提出浙江风笛企业家族式管理向现代企业管理转变的路径。1.4研究思路与方法本文主要从家族企业的实际出发，在中外家族式企业比较的基础上，得出浙江风笛家族式管理存在的问题，进而分析浙江风笛家族式管理存在的问题，提出浙江风笛企业家族式管理向现代企业管理转变的路径。主要有文献法、综合归纳法、规范研究法、数理统计法。（1）文献法通过网络、报纸、书籍、期刊等渠道广泛收集国内外关于家族企业管理的文献。（2）综合归纳法通过各渠道收集目前存在的中外文献，在现有文献的基础上进行归纳总结，借鉴国内外关于家族企业管理的成功做法，在借鉴到我国家族式企业管理中。（3）规范研究法根据家族企业的相关理论，在调查研究的基础上，运用定量和定性方法，研究家族式管理向现代企业管理转变的必要性及路径-以A企业为例，并实证分析，并提出了相应的对策和建议。1.5创新点本文的创新点有二个：创新点之一：题目的创新，国内关于家族企业的研究主要集中在关于家族企业的合理性及效率、关于中国的家族主义以及关于家族企业如何实现职业化管理的研究等等，本文研究家族式管理向现代企业管理转变的必要性及路径。创新点二是研究方法的创新，在研究过程中采用文献法、综合归纳法、规范研究法、数理统计法。研究的背景研究的背景研究的意义国内外研究现状研究的内容、目标及关键问题中外家族式企业比较分析浙江风笛家族式管理存在的问题分析浙江风笛企业家族式管理SWOT分析浙江风笛企业家族式管理向现代企业管理转变的路径图1-1技术路线图2家族企业的相关概念2.1家族企业2.1.1家族企业的定义目前，关于家族企业的定义不同的学者给出了不同的定义，纵观国内外关于家族企业的定义，已经有20多个版本。其中，哈佛大学著名的教授钱德勒认为：“企业创始者和其最亲密的合伙人一直拥有大部分股权，保留高阶层管理的主要决策权，特别是保留了与财务政策、资源分配、高阶人员的选拔等方面有关的权力，同时与经理人员维持着紧密关系。”在其定义中，我们可以看出，钱德勒教授也将现代的非家族企业纳入家族企业之中，这个定义很多学者并不赞同。美国的丹尼斯·杰弗教授认为：家族企业就是由一位或者多为家族成员拥有企业并且控制企业。与钱德勒教授对家族企业定义不同的是丹尼斯·杰弗教授对家族企业的定义进一步细化，在定义中明确了拥有权与控制权，但是对家族企业的界限的界定非常的模糊。后期，台湾学者叶银华与王光国对家族企业下了定义，叶银华总结了家族企业的三个重要特征，特征一是企业由家族成员控制，企业家族的人员控制着该公司大量的股份；特征二是企业的董事长由家族成员担任，特征三是董事会中，有一半以上是家族成员，从而保持对家族企业的拥有权与控制权。当然，随着家族企业的发展壮大，拥有权与控制权可以适当的分离。学者王光国将家族企业的发展划分为4个阶段，阶段一是家族企业的全部工作都由家族成员完成；阶段二是家族企业的控制权源于开始的创建者，其它职位由家族其它成员担当；阶段三是家族企业的发展需要职业经理人，协助完成企业的工作；阶段四是家族企业的很多岗位都有外部人员来任职，进一步行使管理权与经营权。通过对这几位学者对家族企业的理解，发现家族企业的拥有权和控制权是学者争论的焦点，为了完成本文的研究，笔者认为家族企业应该包括三类，一类是企业的所有权和经营权全部归属于家族；一类是企业所有权全部归属于家族，部分经营权归属外部人员；一类是家族成员对企业控股，家族企业中关键的岗位由家族人员负责。2.1.2家族企业的特点通过对家族企业定义的理解，笔者认为家族企业具备四个特征：特征一：家族企业以血缘、亲缘和地缘关系为基本纽带。当家族企业不断发展成长壮大时候，企业的组织结构就会发生一定的变化，由血缘、亲缘和地缘关系向外辐射，具体的如图2-1所示。亲缘亲缘血缘地缘图2-1家族企业关系图特征二：家族企业根本出发点和终极目标是家族利益的最大化，在家族企业发展过程中，家族企业始终将出发点和终极目标定位于家族利益的最大化，当家族企业利益受到影响时，家族企业往往会牺牲外部地缘部分的利益，其次是亲缘部门的利益。特征三：家族企业追求所有权和控制权的合一，或者是两者部分的分离，多数情况下为子承父业。特征四：家族企业最大的文化就是家族文化，家族企业中有一些特殊的人群，家族企业非诚重视这部分人的关系，因此家族文化在家族企业发展中影响最大。2.2家族式管理家族式管理与家族企业是两个截然不同的概念，在家族企业中一般采用家族式管理或者是现代化职业化管理。然而目前，多数家族企业采用的是家族式管理。笔者对家族式管理定义为：在企业的运作管理过程中，不是或者不完全依照明确的规章制度和完善的管理机制去管理，多数情况下，依据企业所有者和管理者的主观经验去完成，凭借企业内部成员之间存在的血缘、亲缘、或姻缘等作为确定各种关系的依据，并以此关系确定企业管理关系的管理形态。3中外家族式企业比较分析3.1中国家族企业的发展路径与特点3.1.1中国家族企业的发展路径家族企业是私营企业存在的主要形式，90%的私营企业属于家族企业。在研究家族企业之前，先看看一下近年来中国私营企业的发展，截止到2012年（数据源自2013年统计年鉴），私营企业户数为1085.72万户，就业人数为11296.1万人，具体的数据如表3-1。表3-1私营企业各项指标指标201220112010私营企业户数（万户）1,085.72967.68845.52私营企业就业人数（万人）11,296.110,353.69,417.6私营企业投资者就业人数（万人)2,200.11,985.71,794.0城镇私营企业就业人数（万人）7,557.46,911.96,070.9城镇私营企业投资者就业人数（万人）1,646.01,476.11,259.8乡村私营企业就业人数（万人）3,738.73,441.73,346.7乡村私营企业投资者就业人数（万人）554.1509.7534.2当然，在中国，家族企业可以追溯到鸦片战争前后的明清时期，由于当时的局势动荡不安，家族式的民营企业没有机会得到发展。随着改革开放的步伐，我国家族企业得到迅猛发展，其发展阶段为：（1）起步阶段起步阶段出现在十一届三中全会以后，自从私营经济得到承认之后，家族企业赢得了发展机会，部分家族企业发展的非常成功。（2）曲折发展阶段在曲折发展阶段中，政府颁布了若干规范私营经营的政策与条例，目的是规范私营经济的市场，很多家族企业在这一阶段没有深入把握国家的政策和条例，导致很多企业追求规模效益纷纷倒闭或者重组。（3）高速增长阶段高速增长阶段出现在邓小平南方谈话之后，当时已经把非公有制经济作为市场经济的重要组成部分，此环境为家族企业的发展营造了良好的环境，促进家族企业高速的发展。（4）调整创新阶段调整创新阶段出现在十六大以后，进入全球化经济发展阶段，面对全球化经济的冲击，家族企业必须调整经营模式，实行多元化发展，当然，中国家族式企业与国外家族式企业发展还存在一定的差距。3.1.2中国家族企业的发展特点中国家族企业的发呈现出如下特点：（1）家族企业以中小企业为主；由于中小企业规模较小，这样的企业适合家族成员管理与掌握，也便于对企业及时根据外部环境调增经营方针。（2）多样化存在形式；血缘、亲缘和地缘等相关关系是我国家族企业的主要构成部分，具体表现为家庭网络型、家族网络型、姻亲网络型和地缘网络型。家庭网络型企业是以家庭和血缘关系为纽带，家庭成员共同成为企业的所有者和管理者。（3）有浓厚的家族色彩；家族企业经营管理人员主要来源于业主亲属、社会招聘和基层提拔三种形式。3.2发达国家的家族企业的发展3.2.1美国美国家族企业在美国国民经济中占据重要位置，众多周知的沃尔玛、福特等企业都是家族企业发展起来的，与中国家族企业的区别在于：（1）股权分散化在美国家族企业中，股权相对的分散化，这使得家族可以以较少的股份控制企业，股权的相对分散化可以有效的降低经营风险。（2）家族保留控制权虽然，在美国家族企业中，股权相对的分散化，但是家族企业的控制权还在家族成员中，控制权并没有被外人占有。（2）职业化管理程度高美国的家族企业的经营权很多都有职业化经理人掌握，这种职业化管理有利于家族企业的发展与管理，促进家族企业健康可持续的发展。3.2.2日本日本的家族企业于美国家族企业有一定共同点，共同点在于职业化管理程度高，日本的家族企业也实现了经营权与控制权的分离，但是日本的家族企业于中国家族企业存在一定共同点，企业受儒家文化影响很深，员工忠诚度比较高，很少的员工离职与跳槽。日本家族企业非常重视员工的培训工作，包括岗前的培训与在职培训，这种良好的培训保证了日本家族企业员工的忠诚度。4浙江风笛家族式管理存在的问题分析4.1浙江风笛简介浙江风笛服饰有限公司成立于1999年，是一家自主开发、生产、销售时尚女装和童装的品牌经营型企业，拥有自主品牌：“Bagpipe风笛”、“风风&笛笛”。公司总部坐落于民营经济发达的沿海城市温州，现有员工2129余人，拥有强大而又年轻的研发设计团队、营销团队、品牌建设团队等。风笛追求全体家人物质和精神的双重幸福，努力为中国时尚产业的发展做出贡献。近年来，本着“创造时尚，传递喜悦”的品牌发展理念，依托年轻强大的设计队伍和市场推广队伍，公司的营销网络已遍布全国20多个省市，拥有800多家专卖店（柜），销售业绩逐年快速增长，保证了加盟商的市场份额和利润，实现了企业、加盟商和消费者的“三赢”。“Bagpipe风笛”已经成为中国最具竞争力的女装品牌之一，并成功跻身中国女装五十强，成为温州女装行业龙头企业，相继获得瓯海区“明星企业、纳税功臣、功勋企业、活力和谐企业、行业龙头企业”，温州“最具竞争力企业、名牌产品、知名商标”，“中国市场最具时尚创意品牌”、“中国女装50强”等荣誉称号。大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。如今，风笛旗下的童装品牌业已启动，全新的代化工业园区已经在建，公司领导层也为风笛制定了长远计划，我们将向多品牌、专业化、集团化发展，力争五到八年内上市，同时致力于提升品牌形象，将风笛打造为世界知名的服饰集团。4.2浙江风笛治理结构目前，浙江风笛企业90%的股份由三兄弟掌握，老大占据了40%的股份，老二占据了30%的股份，老三占据了20%的股份，其余的10%的股份由其他亲缘关系占据。当前，浙江风笛治理结构如图4-1所示。总经理（甲）总经理（甲）副总经理（丙）副总经理（乙）生产组（A）采购（丙）会计（乙）销售（乙）工厂（B）设计部（F）专卖店（G）其他部门非家族人员图4-1浙江风笛治理结构4.3浙江风笛人力资源结构目前，浙江风笛有职工2129名，具体的人力资源结构如下：（1）员工性别构成图4-2性别构成我们统计出浙江风笛男性占总数的56%，女性占总数的42%。家族企业中男女比例几乎接近于1：1。（2）员工年龄构成表4-1年龄分布年龄18周岁以下18-22岁22岁-26岁26-30岁30岁-40岁40岁以上比例3%34%37%15%4%7%我们统计出：18周岁以下的职工为3%，年龄在18-22岁之间的职工为34%，年龄在22-26岁的职工为37%，年龄在26-30岁的职工为15%，年龄在30-40岁的职工为4%，年龄在40岁以上的职工为7%。（3）职工文化程度构成图4-3学历分布我们统计出：高中学历以下的员工占总数的19%，中专学历的员工占总数的15%，大专学历的员工占总数的35%，本科学历的员工占总数的17%，研究生学历的员工占总数的3%，博士以上学历的员工占总数的1%。4.4浙江风笛家族式管理存在的问题4.4.1人力资源问题从浙江风笛企业发展来看，成功打造成世界知名的服饰集团，需要实现企业战略的转变，目前，浙江风笛人力资源方面存在一定问题，职工的学历主要集中在大专以以下水平，高学历的员工才占到企业职工的21%，比例失衡，也就是说浙江风笛家企业职工队伍不完善，当然这也与企业的员工培训是分不开的，企业很少在培训方面投入资金，所以出现人力资源队伍不合理的现象，员工的流失现象也非常明显。此外，在部分设计方面，一些技术含量很高的部分如销售和设计部分等等企业更需要一些专业化的人才，这些关键的部门可以由家族成员外的成员担任。4.4.2治理结构问题在浙江风笛企业治理结构上，企业90%的股份由三兄弟掌握，老大占据了40%的股份，老二占据了30%的股份，老三占据了20%的股份，在公司初期，这种模式可以起到降低企业经营成本的目的，也有利家族成员掌握企业的经营动向，但是随着家族企业的发展，这种粗放式的经营方式不易于国际家族经营形式接轨。4.4.3引进职业经理人问题当前，浙江风笛处于成熟快速发展时期，企业正处于转型时期，因此有必要引入职业经理人，由于职业经理人受过良好的高等教育，并且有很强的经营经验，可以在一定程度上缓解企业高等人才匮乏的现象，浙江风笛三兄弟最高学历是大专，在经营理念和方式上与职业经理人存在一定的差距，为了保障企业在成熟期的快速发展，引入职业经理人是必要的有帮助的。4.4.4继承人问题浙江风笛企业老大已经70岁，马上就退居二线，当前正是成熟快速发展时期，如何完美的交接是浙江风笛企业面临的关键问题，这个问题直接影响企业以后的站站，当前，老大对家族成员的性格以及长短处等背景了解的不深，所以在卸任之前，要充分了解各成员的性格以及长短处等背景。4.4.5激励模式单一浙江风笛企业引进优秀人才、留住优秀人才的主要手段是激励，浙江风笛企业要保持在人才方面的竞争优势就必须改进激励方式，加强各种激励机制的创新，要根据不同层次的人员的需求采用多种激励方式。根据马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG等理论，我们可以得出不同层次的人员的需求在各个时期都不一样，为了更好的激励员工满足其需求，就必须采用多种激励方式。5浙江风笛企业家族式管理SWOT分析SWOT分析法中，S(strengths)是指企业的优势，W(weaknesses)是指企业的劣势，O(opportunities)是指企业的外部环境的机会，T(threats)企业外部环境的威胁。通过这种方法可以考察企业是否能建立持久的竞争优势。步骤如下图所示，首先分析企业的外部环境和企业的内部能力，然后分析企业的优势和劣势，紧接着是环境条件下的战略构想，并进行持久的核心竞争优势的有效性检验，最后形成企业的战略(具体分析过程如图5-1所示)。环境扫描找出机会与威胁环境扫描找出机会与威胁评价企业的优势与劣势将企业的优势与劣势与外部的机会和威胁进行交叉的分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构想能够建立企业的长久竞争优势吗开发这个战略构想使之成为企业战略不能能图5-1SWOT分析方法的步骤5.1优势因素分析优势因素分析主要包括以下几个方面：（1）S1:产品品牌优势；拥有自主品牌：“Bagpipe风笛”、“风风&笛笛”。（2）S2:人脉资源丰富；企业拥有强大的关系网，不仅仅包括政界，还包括商界。（3）S3:管理成本交易费用低；由于家族企业中的部门多由家族成员担任，所以管理成本交易费用低。5.2劣势因素分析劣势因素分析主要包括以下几个方面：（1）W1:浙江风笛企业股权结构不合理，公司治理结构存在缺陷。（2）W2:浙江风笛企业没有建立科学的管理制度。（3）W3:浙江风笛企业没有充分发挥家族外的人才的作用。5.3机会因素分析机会因素分析主要包括以下几个方面：（1）O1:我国正处于经济快速发展时期，企业的产业结构需要进一步调整，作为企业主力军的家族企业也需要适应这一调整。（2）O2:国家在上市以及融资上对家族企业的政策支持。（3）O3:虽然服装市场的激烈竞争，但是机会也多，为浙江风笛企业发展也创造了有利条件。5.4威胁因素分析威胁因素分析主要包括以下几个方面：（1）T1：不完善的市场经济体制；（2）T2：激烈的同行竞争；（3）T3：经济安全问题；家族企业在发展过程中要面临经济安全问题，也就是资金问题。表5-1浙江风笛企业家族式管理SWOT分析（1）S1:产品品牌优势；拥有自主品牌：“Bagpipe风笛”、“风风&笛笛”。（2）S2:人脉资源丰富；企业拥有强大的关系网，不仅仅包括政界，还包括商界。（3）S3:管理成本交易费用低；由于家族企业中的部门多由家族成员担任，所以管理成本交易费用低。（1）W1:浙江风笛企业股权结构不合理，公司治理结构存在缺陷。（2）W2:浙江风笛企业没有建立科学的管理制度。（3）W3:浙江风笛企业没有充分发挥家族外的人才的作用。（1）O1:我国正处于经济快速发展时期，企业的产业结构需要进一步调整，作为企业主力军的家族企业也需要适应这一调整。（2）O2:国家在上市以及融资上对家族企业的政策支持。（3）O3:虽然服装市场的激烈竞争，但是机会也多，为浙江风笛企业发展也创造了有利条件。（1）T1：不完善的市场经济体制；（2）T2：激烈的同行竞争；（3）T3：经济安全问题；家族企业在发展过程中要面临经济安全问题，也就是资金问题。5.5浙江风笛企业家族式管理向现代企业管理转变的必要性（1）家族制企业面临的变革任何的家族企业都会经过初创时期，成长时期，成熟时期，衰退时期，外部环境与内部环境都会发生变化，家族企业的初创期和成长时期的制度已经不适应浙江风笛企业成熟期发展了，这个时期需要对企业的产权进行重新的界定，减少家族成员之间的财务纠纷。有能力继续参与企业管理的成员继续留任，所谓的自家孩子自己养的经营理念是不对的，在人力资源管理上应该学会两条腿走路。（2）家族制企业向现代管理转变目前，一般采用家族式管理或者是现代化职业化管理。然而目前，多数家族企业采用的是家族式管理。随着浙江风笛企业发展，通过各种渠道寻求职业经理人引入却往往演绎出“从一见钟情，到互相猜疑，最终不欢而散”的三部曲。用人观念需要调整与改变。总上所述，面对家族制企业面临的变革和家族制企业向现代管理转变，浙江风笛企业家族式管理向现代企业管理转变是非常有必要的。6浙江风笛企业家族式管理向现代企业管理转变的路径6.1建立“两权分离”的现代公司模式学者于立提出了家族企业在不用阶段的治理结构，也就说在初创期、成长期、成熟期以及衰退期分别采用不同的治理结构，如表6-1。时期平均寿命治理结构初创期3-5年两权集中在创业者成长期4-6年股权分离，两权分离成熟期5-8年两权进一步分离，董事会中家族成员增加衰退期2-3年两权分离，部分存在家族控制通过分析浙江风笛企业应该采取两权分离的现代公司模式。这种方式是最适合的，在两权分离的现代公司模式中，企业控股权由家族成员掌握、经营权由职业经理人掌握，进行科学的管理和决策；由出资人担任企业的董事局主席长或董事长，外聘职业经理人担任总经理和其他高层管理人员。这种模式，其本质上是对开放式的现代家族公司模式的进一步发展和完善。做到经营权与所有权基本分离，基本上具备了现代企业的条件。6.2拓宽人才引进渠道，完善培训制度浙江风笛企业经常招聘人才，保持人才的储备量，渠道主要是校园招聘或者社会招聘，这样的招聘虽然弥补了人才的流失，但是也造成了人才的堆积浪费。以后浙江风笛企业的招聘工作目标尽量的明确，招聘有利于企业可持续发展的人才，把真正有能力的人才吸引到浙江风笛企业里来。其招聘的流程还要规范化、程序化。在结合浙江风笛企业可持续发展的前提下，经过初试、笔试、面试的方式，从学历、实践能力、综合能力、工作态度等方面严格选拔人才，通过最终面试的人才，还要经过科学的人才测评方法，来评判其综合素质和工作能力，了解员工的综合素质和工作能力后，把合适的人才安排到合适的岗位，发挥其最大的能力。浙江风笛企业只有做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，做好岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘流程，才能够保障招聘到有能力的人才。此外，在制定培训制度之前，首先要进行员工素质能力测评，按照员工素质测评管理办法，每年底浙江风笛企业都可以通过测评的结果，清晰地把握岗位任职员工的个性能力缺失和所有岗位员工素质的共性缺失。根据员工年度综合