樊登解读创始人书籍

《创始人》今天讲这本书的感情是非常复杂的，就是我是被骗的读这本书的，这本书的名字叫作《创始人》。但是它的英文名字呢？叫作《Thefirstninetydays》，就是第一种90天。为什么说被它骗了呢？我觉得这本书是讲创始人的，是讲怎么样去创业的，我始终想给大家讲一本有关创业的管理的书籍，因此就选了它。成果一读之后发现不是，跟创业做公司没有任何关系。它是讲，你转换到一种新的工作岗位后来，应当怎么样尽快地适应这个工作岗位。但事实上这也是个很故意思的话题，这个话题在我们的人生当中都会经常地碰到。因此我就觉得我不喜欢出版社的这种行为，就是你起一种根本八竿子打不着的名字，就是为了能够吸引更多的眼球。那万一那个人他真的是冲着要创业这件事来买这本书呢？那不就真的被骗了嘛。好在呢，我觉得履新这件事也是很重要的。由于在生活当中，有诸多人经常见面临着找到一种新的工作，换了一种新的岗位升职，或者是被调到别的部门去的这种状况。因此我征求了诸多书友的意见，大家说还是讲吧，由于这个课本身没有错，这个书真的写得还蛮好的。在每个人的人生当中，差不多用的工作时间来做一种统计，你会发现平均我们会碰到4.1次的晋升，会有1.8次的部门转换，会有3.5次加入一种新公司。会有1.9次被调到新的业务单位，尚有2.2次换了一种都市，换了一种新的地点。那把全部这些变化加在一起，你会发现的工作当中平均每个人有13.5次的变化。就差不多将近每年都得有一次变化，那么有无人曾经在进入到一种新的岗位，或者被升职，提拔到一种新的岗位，或者是调到一种新的公司之后会觉得不适应呢？这个答案是非常普遍的。就是大量的人，甚至涉及用重金请来的这种空降兵，都会出现诸多很麻烦的事，把一种东西搞得乱七八糟。阿里也出现过这样的事，海尔也出现过这样的事，涉及诸多国外的大公司也都有过空降兵不适应的状况，那么怎么才干够有效地去缩短这个履新的损益平衡点，什么意思呢？就是每一种人加入到一种新的岗位的时候，他有一部分叫作“消耗的价值”。由于你懂得一种新人到了新岗位，一定会消耗诸多价值，然后到他发明了产生了新的价值，这两者能够平衡的那个点，就叫作“损益平衡点”。那么平均，在进行了大量的统计数字之后，平均的损益平衡点发生在6.2个月的时候。就是差不多要六个月的时间，一种新来的管理者才干够开始发明正向的价值，在之前他都在损耗诸多的成本。那么如果你学好了某些办法，你懂得怎么样去应对一种新环境的话，就有可能使得这6.2个月缩短。例如说变成3个月，或者甚至变成一种月都有可能，那么如果没学到呢？常见的陷阱有哪些呢？我们这有一种总结，第一种陷阱，诸多人会固守你所擅长的事情。你之前在那个地方用这样的办法成功了，你到这个地方你觉得还能成功，因此会造成大量的问题所在。这就是有一句名言说，如果你是一种锤子，那么你看谁都是一种钉子。你自己就会敲，见到谁你都敲。因此这种办法是造成人们履新失败的一种非常重要的因素。第二个陷阱，深受必须行动的思维所害。就是我得干点什么，我必须得让它变得不同，这就是必须行动的思维。每一种新的管理者都不会认为自己来这是度假的，他觉得我来这就是要发生变化的。但事实上就是，你们懂得中国汉朝的时候有一种成语叫“萧规曹随”，讲的其实就是这个道理。萧何和刘邦这是非常好的一对伙伴，他们俩结束之后，就把位子传给了曹参，曹参接替了萧何，汉文帝接替了刘邦。曹参上来了后来，大家发现这个曹参什么都不干，后来就大家说闲话，说这个新的丞相怎么什么都不干呢？就跑去跟皇帝说，皇帝就有一天把曹参找来，就问他说你是不是应当干点什么呀？曹参说，你觉得我的水平有萧何高吗？皇帝说，那对不住我觉得你差点，然后说那陛下您觉得您的水平比高祖如何？皇帝说那我必定也不如我父亲呀，他们俩厉害。那行啊，因此他们俩定下来的规矩咱们照着做就好啦。因此“萧规曹随”这个词其实就是要提示我们，不要受到这个必须行动的思想所害。第三个出现的陷阱，设立不现实的盼望。我们还没有搞清晰这个状况终究是怎么回事，我们就设定了一种特别高的目的进去，会造成整个团体的大混乱。尚有就是试图做得太多，一下子给自己设定了特别多的方向，这个事上我要变化，那个事上我要变化，最后造成整个公司乱成一锅粥。这个我们都经历过非常多的现实的案例，就觉得自己是一种救世主来到这个地方，成果变成了“闯进瓷器店的大象”，把整个瓷器都打碎了。第五个陷阱，带着对的答案前来。还没有开始去做事，就已有了对的答案了。就觉得这个公司应当怎么怎么样了。第六个，专注于错误类型的学习。什么叫专注于错误类型的学习？我们待会会讲到，你到一种新岗位上应当首先学某些什么？大量的人把自己定义为一种解决问题的专家，因此他到这来学习的居然是专业的技术。学了大量的专业技术，让自己成为专业人士，来到这个地方，使得其它的人没法干活。由于你在这个专项上很强，但是你根本不去管团体的氛围，根本不去管团体的关系，也不去管团体人的离职率。你在不停地干活，这是一种非常严重的陷阱。尚有一种陷阱，无视横向关系。我们很重视纵向关系，我们重视领导，重视下属。但是我们其它模块的人跟我们的关系就会出现裂痕，配合不到位的地方。这些都是常见的陷阱，那么应当怎么做才干够使得我们从一种恶性循环跳转到良性循环呢？什么是恶性循环？就是你什么都不懂，进来就直接指挥，搞得大家不喜欢你。不喜欢你就造成业绩很糟，业绩很糟造成大家质疑你的能力。你就更加使劲地做事，造成大家更讨厌你，你看这就是一种恶性循环。那么良性循环是什么呢？就是你进来了后来，跟大家关系处得不错，也搞清晰了多个各样的状况。一出手做了一件事，就在一种核心点上做出了成绩，得到了大家的承认。大家承认了之后，你做事就更加容易，再进行下一种胜利。你看，因此听起来良性循环要比恶性循环美妙得多，那么怎么才干够让我们不要踏入那个到了新岗位的恶性循环，而进入到良性循环呢？接下来我们就来学习整个这90天的时间里边，你应当做些什么。书的封面上讲美国总统有100天来证明自己，而你只有90天。证明我们在一种公司一开始的90天时间里边的体现，在很大程度上决定着你之后在这个岗位上的成败。那么第一件你要做的事叫作自我准备。你在去之前首先要做一系列的准备，这里边涉及什么呢？首先你要建立一种明确的分界点。例如说，你能够办一种小小的典礼，把家里的亲戚朋友请来，告诉大家说从今天起我要开始向我的旧生活告别了，我有一种新身份，我要做什么什么。这个典礼其实给自己一种心理上的建设，让自己划清晰界限，设定一种界限点。第二个，你要评定自己的弱点，找到自己的问题偏好。一类是技术性的问题，一类是政治性问题，一类是文化性问题。这个技术性问题涉及什么呢？财务风险管理、产品定位、产品或服务质量、项目管理系统这些都属于是技术性的问题；政治性的问题，例如说员工士气，与客户的关系，与分销商和供应商的关系，研发营销和运行部门的关系等等，这是政治性问题；那么文化方面呢？公平的问题，成本意识的问题，组织客户关注点的问题，持续改善的问题，跨部门合作的问题，这是文化方面。在你做了这个评定后来你会发现，自己会有某些倾向。你可能是一种非常关注技术的人，或者你可能是一种不太关注技术只关注文化的人。那么进行了这样的评定，你懂得了自己的盲点所在了，那么能够找某些方法来弥补自己的弱点。每一次换到新岗位上，其实是一种改善的机会，是一种改善提高，学习和过去说再会的机会。那么第一种办法是自我约束，给自己设定计划，自我约束自己，来刻意地关注某些自己过去并不关注的话题。第二个是团体建设，找到某些人来跟自己互补。第三个是寻找外部的建议和方向。尚有一种需要提示的就是一定要当心你的优势。我们前面讲过了，当你是一种锤子的时候，你会看别人都是钉子的问题。就是如果你在某首先特别强，那么这首先就很有可能会成为你在新工作当中最大的阻力。由于人们会倾向于偏好总是使用自己强的那个方式来展示自己，因此你要提示自己说，尽管这方面很强，我要照顾到的是更加全方面的文化尚有政治尚有技术的问题。始终用一种学习的心态，重新建立一种新的工作网络。你要当心那些拖你后腿的人，哪些人会拖你后腿？我刚到央视工作的时候，就有人过来跟我讲说，你在这干是没有但愿的，你去别的地吧。这种就属于拖你后腿的人，还涉及你的朋友，你的亲戚，你的家人，你的老同事，他们都会把你往回拉。这种惯性的力量都会不停地告诉你说，去那干嘛，多累呀，还要适应新的环境等等。你要警惕这些人，然后从那些能够给你支持的人身上获得正能量，让他们给你某些更加好的建议。能够给你不停地支持和激励你前行的人，其实更加能够帮到你，这是我们说的第一块。首先评定自己，做好一种自我的心理准备，懂得自己在哪些方面应当发生某些变化了。第二步，到了工作岗位上后来要做到加速学习。这里边有一种案例，一种叫作克里斯的人，这个克里斯到了一家软件公司后来，他的任务是负责提高这家软件公司的质量。成果他一去就很着急，由于他是一种软件工程师，他就不停地说你这个做得不对，你那个做得不对。说了半天，成果最后造成团体的离职率开始上升。大家就开始走啦，团体的效率就会不停地低下。他干得特别的累，特别痛苦，但是人越来越讨厌他，直到最后有一天，老板把他叫去谈话。老板说，我请你来是让你改善质量的，不是让你把一切都搞砸的。你整天指责他们，你有无想过他们之前用了多少的一点点的预算，就做到了今天的样子，你知不懂得他们为实现这件事付出了什么样的一种能力。我们的产品在市场上的优势体现在什么地方，你研究过没有？克里斯就惊呆了，他发现自己之前所做的全部的研究都是基于拿自己的优点去碰这个团体的弱点，他在不停地挑这个团体的刺。但是他根本没有问过一种根本性的问题，就是我们是如何走到今天这一步的？这是每一种人在到一种新环境之下，都一定要学会问自己的一种问题。一切存在都有其合理性，我们不说“存在即是合理”，我们说一切存在都有其合理性。那么这个公司能够走到今天，能够做得这样捉襟见肘他们还在持续不停地做生产，因素是什么呢？终究是什么造成的，它为什么还能够活着？这些问题都要搞清晰，这就是一种学习的过程。因此在你没有做任何学习的时候，你会发现诸多人到了新岗位上不懂得该怎么学习。有一种比方，就仿佛一种人对着消防水管喝水，就是消防水龙头打开了，那么多的水过来，然后你喝，你会发现你都不懂得该喝哪，大量的水喝不到。因此在这种面对着大量信息扑面而来的时候，我们必须能够把学习视为一种投资。就是好多人觉得我不能够停下来，我得赶快干活，由于我已经拿别人工资了，我要赶快变化，否则老板就会对我故意见。不对，你应当跟老板去争取，要告诉老板说我需要拿出一段时间来理解，来学习。这个学习其实是你工作当中投资的一部分，这个心态是很重要的，那么学习什么呢？有三类问题一定要搞清晰，一类是有关过去的问题，一类是有关现在的问题，尚有一类是有关将来的问题。例如说有关过去的业绩问题，这个组织过去的业绩怎么样，组织里的人如何看待他的业绩；我们的目的是怎么设定的，这些目的是局限性还是过于野心勃勃；与否使用了内部或者外部的参考基准，采用过哪些方法，哪些行为是我们激励或者制止的，如果没有达成目的会发生什么？你看这些问题都是有关过去的问题。尚有涉及因素的探究，那为什么会出现这样的状况，曾经采用过哪些方式试图变化，效果怎么样，哪些人对于塑造这个组织非常重要？刚刚我们说的这些问题都是有关过去的问题，你得首先搞清晰这个公司是怎么走到今天这一步。第二类问题就是现状。就是现在我们这个公司的愿景和战略是什么，我们公司现在在做的流程是什么样子的，都有哪些人在干活；哪些人能力强，哪些人能力低，每个人的态度是什么样子的；还涉及公司现在潜伏着哪些可能的危险，哪些领域是我们能够产生突破的比较好的领域？这部分内容是有关现状的调查。第三类需要学习的是有关将来的东西。那么在将来的一年当中尚有哪些没有被运用，有发展前途的机遇，我们公司需要获得哪些资源才干够达成这样的东西？总之，这三类问题能够让你更清晰地对这个公司的状况有一种理解。那么怎么获得这些问题的答案呢？你需要从两个角度去学习，一种是内部的信息来源，就涉及你的研发运行人员，这个很重要，销售尚有采购等等，这些外向型的工作人员。尚有你的员工以及资深的员工，尚有管理者，这些人你跟他们单独地约谈，去理解、去观察他们工作的状况。甚至跟他们私下里去喝喝酒，建立一下感情，都是能够理解诸多信息的一种过程。尚有就是外部的信息来源，你的客户，你的供应商，你的分销商，尚有外部的分析师，这些人能够给你提供某些来自外部的信息和建议。那么在这个调研过程当中，作者建议使用构造化的学习办法，什么叫构造化的学习办法呢？就是你问每个人的问题，其实都是有设计的，并且这个设计是类似的，那么在这个时候你会发现你能够很容易对比诸多答案。就是如果我们跟每个人都是闲聊，我们可能很难把这些答案进行对比。但是如果你跟每一种人在聊天的过程当中，你所针对的方向和目的都是清晰的，那么在你问这个问题的时候，你就能够找到能够对比的答案。这个问题居然采购部门和销售部门的答案是截然不同的，这个时候就更有助于你去发现这里边的矛盾所在。因此自我准备之后，到了工作岗位上，首先要做的是拿出时间来进行学习。这个时间基本上差不多去了有大半个月了，大半个月的时间之内都要做这样的事情。接下来的一步是调节方略。你们懂得我们每个人进到公司里边都有两种角色，一种角色叫英雄，一种角色叫管家。你看我们前面讲的萧规曹随，那就是管家的角色，那么什么是英雄的角色呢？像杰克·韦尔奇来到通用电气，像IBM的老总郭士纳来到IBM，这就是英雄的角色。他来了后来大刀阔斧地进行了改革，那么你怎么判断自己终究是应当扮演英雄还是应当扮演管家呢？你怎么能够判断大家盼望你是英雄还是管家呢？这里边有一种工具，就是你要分清晰任何一次调节变化的时候，都有五种情境，这个被简朴地叫作“Stars模型”。这个Stars什么意思呢？每一种字母代表着一种情境，第一种是初创启动。在初创启动的时候，很明显你是要做英雄的。由于如果这个时候没有，没有家可管，你是要去做英雄，去设定规矩，建立流程。第二个叫作整顿转向，就是你会发现说这里边有很大的问题，你需要把它调节过来。因此整顿转向的时候，你需要先做管家，再尝试着做英雄。第三种叫加速增加，加速增加的时候，如果让你来这，你的最重要的责任是为了加速增加，那么你所要做的更多的是管家的角色，同时有一点点英雄的角色在里边。第四种叫重新组合，就是这个地方已经需要动大手术了，那么英雄就会更多一点。最后一种叫保持成功，就是已经较好啦，你来这就是把它管得更加好就行了，那么你就做管家的角色就要多一点。因此你在每一次，并且不要把这个东西一次性定义了，说这份工作就是一种这样的工作，就结束了。不是，而是在面对每一种决策的时候，面对每一种分支上的决策的时候，你都能够使用Stars模型，你都能够问问自己说终究是这五个里边的哪一种？你能够把这五个列出来，判断一下现在的这个状况。那么在这个过程当中，无论你是做英雄还是做管家，只要发生变化，就一定要做好两件事，第一种就是调动大家对于变化的决心。在这部分我们需要参考我们讲过的那本书叫《瞬变》，看似不肯变化，其实是内心没有动力，看似不肯变化，其实是没有方向。因此当你把《瞬变》的办法用到这，去调动大家变化的决心的时候，这个变化会相对更容易点。各位记得张瑞敏砸冰箱，这就是调动大家变化的决心。第二件事就是要保持奖励成功的行为。就是一旦发生了一件事是按照你所设计的方向在做的，你要给他们奖励。这个奖励不仅仅是钱，钱有时未必能够起到很大的作用，你要说出来，你要让他感受到你对他的这种爱慕，对他的感谢。由于他做这件事支持了你，他是朝着对的的方向去做的。这个部分能够参考我觉得写得最精彩的书，就是专门就这个小专项写的最精彩的书是杰克·韦尔奇的《商业的本质》。那里边有关一致性的叙述，就是讲这件事。第三步叫作调节方略，你要去学会根据这五种模型去调节方略，决定自己终究是扮演英雄的角色还是扮演管家的角色。那么接下来要做的一件事我相信你们能猜得到，叫主动沟通，就是一定要多跟别人沟通。有时候你会到一种地方，特别故意思，就是在你去之前，每个人都会过来很沉痛地安慰你，说你要小心咯，那个老板可是很厉害的哦。我当年在央视去主持一种节目的时候，就有诸多人过来说，你惨了，为什么？由于没有一种人能够跟那个制片人处得好，那个制片人骂人骂得好凶啊，特别厉害之类的。但是我还好，由于我这个人可能内心本身就比较厚脸皮吧。我就去了，去了后来如果我是带着这样的成见去跟他沟通的话，我相信不会好。但是我没有给别人事先下定义的习惯，因此我就把他当成一种普通人相处，成果他几乎一向没有骂过我。他骂过诸多人，他骂过我身边的诸多人，但是他几乎一向没有骂过我，他跟我处得较好。他最后甚至认为，我是他见过心理最健康的人，因此有时候不要被那些别人的警告所吓到，我们要懂得跟人沟通。当你学会了跟你的上司好好沟通的时候，你会发现其实也没有那么可怕。在这里边最重要的就是跟你上司的沟通，跟上司沟通要注意下列的问题，我们先说不要做的事。第一，不要离上司太远，就是有诸多人有一种很奇怪的情节，就是我只要把事做好了，我不需要老找他，老找他的都是马屁精。这种人心理可能也受过伤害，就是当年小时候，班上可能有马屁精很讨人厌，因此他就很怕自己成为马屁精。事实上就是老板是特别怕不懂得你在干什么的，因此你不要离上司太远，你要经常性地跟上司保持沟通，这是第一种。第二个就是不要让坏消息吓到上司，三星这一次出的事就是一种特别吓到上司的坏消息。上司根本不懂得，忽然之间告诉他说全世界都不让卖了，这个太吓人了，为什么呢？由于之前出现诸多端倪、小问题的时候，没有人敢跟上司报告。因此不是说公司里面不能有坏消息，而是不能够让上司成为那个最后懂得坏消息的人。你要经常性地跟上司通报，你说近来可能会有什么样的问题，我们正在做什么样的解决。不要老把上司堵在那个办公室里边，让他信息闭塞。第三个就是不要只带着问题找上司，当你总是提问题而没有解决答案的时候，时间长了你就会成为问题的一部分。因此我们在去找上司提出问题的时候，我们也要尽量的给出解决的方案和办法。不要报告流水账，上司很烦，就是你把你全部的东西都列出来，那我来找你干嘛。不要把你做的每一件事都告诉他，每次跟上司报告问题的时候，一定要言简意赅，要学会金字塔原理或者学会构造性思维。你要让上司懂得，我今天重要来讲三件事，第一第二第三，最多不要超出三件事。最后一条就是不要盼望上司会变化，上司真的不会变化吗？事实上上司必定会变化，但是你不要盼望他会变化。我听过诸多人在App里边问我问题，有人说，我的上司一向都不学习，我参加了读书会，我变化了，但是他一向都不变化，我该怎么办？当你把但愿寄托在别人变化的时候，你的生活就没法过了，你会觉得非常的痛苦。你懂得这本书里边有一种我特别喜欢的观点，就是你在跟上司沟通的时候，你一定要为建立你和上司的关系承当100%的责任。你根本不要指望上司主动来跟你搞好关系，由于他没有这个义务，而你有义务跟他搞好关系。因此你要承当100%的跟他搞好关系的这个责任，你和上司的关系才干够变得更融洽。并且这时候往往他会主动来找你，你会忽然发现他把你当成朋友了，由于你是一种君子，为什么说是君子呢？孔子讲，“君子求诸己，小人求诸人”。君子有任何问题都会在自己身上找因素、找答案、找解决办法，而不会说为什么我的上司他就不变化呢？他是你的上司他能够不变化，就这样简朴。因此东西方的办法其实是同样的，孔子也绝对不会。你看《论语》读了半天，孔子有无埋怨过鲁君，有无说皇帝怎么不变化，太软弱了，气死我了。没有，这跟孔子没关系，孔子永远做的事就是我怎么样能够把这个事做得更加好。那么我们要做什么呢？我们在沟通中要做的事，第一种是提早并经常地明确盼望。你需要跟上司把双方的目的统一了，要让他懂得我进来之后90天之内，我要做成一种什么样的感觉，这两个要不停地明确。第二个就是我们说承当100%的建设关系的责任，第三个就是你需要问上司要一种时间期限。不要让上司觉得你一来立刻就要发生天翻地覆的变化，那样的话也会陷入非做不可陷阱里边。因此你要告诉他说，我需要拿出一种月的时间，我要去学习，我要去理解全部发生的事，要把这个节奏告诉他。在上司看中的领域获得成功，这个话诸多人听起来说马屁精，终于开始讲心灵鸡汤了。不是，在上司所看中的地方获得成功是非常重要的一件事，由于这个是更大的Patch，叫作BigPatch。上司所看到的东西跟你看到的是不同的，有时候你可能都不理解为什么上司特别看中这个事。但是他是领导，他看中的东西一定是重要的，因此你去努力地在他看中的地方实现成功，现有助于公司的发展更有助于你和上司之间搞好关系。不要去做那个不知所谓的文艺青年或者是愤青这样的感觉，就是觉得我不需要讨他的好，讨上司的愉快。其实就是在跟上司做合作，你要让上司懂得你对他的关注是非常重视的，这个会非常有助于你下一步的进展。然后就是要想方法获得对上司有影响力的人的好评，你看读书会加入了诸多很高端的会员，我都不认识。就诸多人都是我想认识都认识不了的人，成果他们都加入读书会开始听书了，为什么呢？是由于他们听了我们其它的会员说这个不错，就进来了，这就是对他们会有影响力的人。因此你要去考虑一下说你的上司会从哪些地方获得信息，他们会重视哪些人的话？你如果能够获得他们的好评的话，会有助于你和上司之间配合得更加好。这些不是厚黑学，千万不要觉得这是职场厚黑学，这是最起码应当做到的对上司的尊重，并且这是能够让你和上司人际关系变得更加好的某些非常有效的办法。这个并不丢人，这是该做的事。那么要学会跟我们的领导做五轮对话，哪五轮对话呢？有关情境的诊疗需要有一轮对话，就是你们对现在公司的现状和你的任务要达成一致的规定，这是一轮对话。第二个有关盼望，这是一轮对话，就是把目的设定得清晰一点，双方的盼望统一，这是一轮对话。第三轮，有关资源，有关你能够调动的资源，你能够拥有的权力，他能够给你的支持，这是一轮对话。第四轮是有关领导风格，就是你但愿我多长时间跟你报告一次，你但愿我用什么样的方式给你报告，电子邮件行不行，这种领导风格这种方式。第五个有关个人发展的一轮对话，你但愿我在这个地方做成一种什么样的感觉，那么下一步你觉得我们的发展方向是什么，或者我个人的发展方向是什么。这五轮对话，在你和这个上司的合作期间一定要进行，这是我们说的第四个环节了，叫作主动沟通。现在不往下讲，就光讲到这你想一想，有无觉得这份工作已经做得比较扎实了，自己做好了准备又来进行了学习，然后开始调节方略，再跟上司沟通，但是还没有完。接下来第五个非常重要的动作，就是在你入职了大概60天或者70天的时候，你需要做一轮叫作“保障早期成功”。首先找到一种好的目的，什么目的呢？这个目的的特性是要符合两个，第一种是短期之内能够带来一种良好的势头，让人们觉得新官上任三把火呀，做得不错，这是第一种。第二个就是它长久能够奠定一种良好的基础，这就是一种好的目的。第二个就是抓住能够变化的机会，抓住把全部的资源调动起来，把这个目的实现，让这个东西能够发生某些变化，明确你的激励的东西和反对的东西。在公司里边，借助实现这个目的的过程当中，也让其别人看到你的领导风格，明确你支持的行为和你反对的行为。由于做事的过程当中是最容易锻炼人的，然后建立你的威信。为什么我们古人讲“新官上任三把火”很重要？就是你得把这火烧得能够让别人看到，这个人还蛮厉害的。不是一进来第一种礼拜就冲别人发脾气就能够建立你的威信，建立威信不是靠发脾气。靠发脾气只能够建立怕，只能够建立恐怖，用怕和恐怖的方式领导的团体是非常恐怖的。因此你要建立威信，让大家觉得说这个年轻人看起来不错哦，有料哦，这种感觉。最后一条要提示的就是一定要以恰当的方式获得成功，诸多人由于急于获得成功，甚至用了不道德的手段或者透支了诸多的信誉，透支了诸多的资源。这是不对的，你应当用正当的办法去实现这件事，这里边有一种最典型的电影就是《寒战》。各位看过《寒战》吗？郭富城、梁家辉两个影帝拼得好厉害，郭富城在这里边就是一种刚刚上来的领导。他需要建立自己的威信，他的方法就是一定要把这件事做好，直到最后巡逻车找不到了这件事情上实现了突破。特别是《寒战2》，你看《寒战2》就是他解决了这个问题，他最后找到了这个巡逻车的时候，大家就认为这个处长是很厉害的。因此要保障早期成功，这个早期成功最佳是和你的领导所关注的方向是一致的，找到了一件事，突破它，不需要烧三把火，这一把火就够了。并且借助这个过程锻炼队伍，获得你的威信，并且让别人明确你的支持的行为、反对的行为和价值观。再接下来，第六个动作叫作保持内部的一致性。翻译成我们简朴的话讲，你要去建立一种架构，来保障对的的行为能够不停地延续下去，把合理的人放在适宜的位置上，让大家的劲儿朝一处使。杰克·韦尔奇在《商业的本质》里边特别强调一致性这件事，他说，开人的时候就是建立一致性最佳的机会。由于你要告诉大家，不是说由于他家住得远了，因此他离职的，而是他的行为跟我们所激励的方向不一致。发奖金的时候也是一种建立一致性的机会，发奖金不是由于公司挣钱了因此发奖金，而是由于他们所做的行为跟我们的方向是一致的，因此我们发奖金。因此一种公司家，一种管理者，一定要不停地去诊疗自己的组织。在自己的组织当中去调节合理的位置，把每一种人都用到恰到好处。那么这里边，最重要的信号是什么呢？就是你要去看员工是不是总是有动力去做错误的事，这个很重要。在诸多组织当中，有诸多员工做了错误的事，他不觉得然，这里边就一定有问题，一定是有一种构造的设计不合理，造成这些员工内心缺少动力或者产生了大量的掣肘。因此在你诊疗的过程当中发现有些地方的人总是做得不太好，那么就要在这个地方下功夫动手术。因此，不要为了变化而变化，也不要指望组织的构造调节就能够解决一切问题，千万不要把盼望调得那么高。但是你要学会从战略目的着手，从战略方向着手开始之后，审视现有的构造、流程以及大家的技能。然后从如何以及怎么引入新的战略方向去做一种对的的架构和次序，把流程重新梳理一下，成一种闭合的回路。这一步事实上是奠定将来发展的基础的一种非常重要的环节，就是你要解决整个组织当中内部矛盾的问题。在全部的变革当中，这一步都是最核心的。由于这一步要动到诸多人的饭碗，要动到诸多人的位置，会让诸多人失去自己原来很舒适的那个状态，要强迫大家走出舒适区。就跟我们前面讲的说要调节方略的时候是同样的，因此这时候需要你英雄的成分要多一点。做完这一步之后开始打造团体，就是打造属于自己的团体。那么你需要从六个维度来评定一下你的员工，就是由于你要打造团体嘛，你要看哪些人是能够跟你一起走的，这六个维度是什么呢？就是能力、判断力、能量、专注度、关系尚有信任，在这六个维度给你的这些员工打分。打完分之后，你就大概懂得每个人的每一种方向上的得分大概是多少了，然后把员工进行一种分类。在分类的时候，你能够把它们分成这样几类。第一种是保持位置，就阐明他在现在这个位置上体现得较好。第二类是保持并且发展，就这个人能够做，但是他需要学习。第三类是换至另一岗位，这个人有能力，但现在的岗位对他不适宜。第四类叫替代，第一优先级的替代就是没有找到适宜的人之前，这个人还不用替代，但是他需要被替代。第五种是高优先级的替代，就这个人尽将近被替代，赶快换掉。最后一种是留待观察，就是这个员工你现在判断的还不是很清晰，还需要再观察一段时间。把你的员工分成这样几个等级后来，你就该懂得下一步要做的事需要动用你推动变革的力量去实现人员的转换。在推动变革的时候有两种力量，一种是推，一种是拉。推的力量涉及目的、激励，目的就是我们经常讲的KPI指标，你要用KPI指标来推他，做好了给他们发奖金。这就是用诱惑的这种方式或者是强力推动的方式，推。尚有一种是拉，拉就是用愿景和文化，就是在你为这个团体打造出了一种健康的愿景和文化的前提之下，你会发现诸多人会自愿地去做某些事情。这就是为什么大家跟着杰克·韦尔奇，跟着郭士纳这样的人干活，会觉得内心充满动力的因素，由于他有着很强的拉动的作用。那么在这部分，我推荐大家一定要去学一下《瞬变》这本书，《瞬变》是真的能够协助我们把变化