第七章 企业绩效管理体系

第七章企业绩效管理体系先思后学：由推选优秀研究生引发的思考机械学院2006级硕士1班的班长王晓这两天情绪糟透了，坐在宿舍里，对着4张“**大学2007年度优秀研究生推荐表”不断叹气。这也难怪，全班40名同学，按照10%的比例，学院给了王晓所在的班级4个推荐备选校级优秀研究生的名额。但是，这几张表给谁当然不能自己决定，需要开班级会议讨论。王晓已经通知全班同学晚上七点开会，但现在还是非常苦恼：苦恼一：从哪些方面去考评一名同学是否优秀呢？学习成绩、研究能力、对班级的贡献、综合素质……这些维度中哪个最为重要？各自的权重是多少？苦恼二：就算明确了从哪些方面去考评，有些指标也是很难评价的，比如研究能力，通过哪些细化指标来评价？如何量化考评？苦恼三：王晓所在的班级本来凝聚力就不够强，平时大家就相互不服气，如何本次评比不能做到公平合理，必将导致班级更加人心涣散，到时候，再组织什么活动可就难了！苦恼四：采取开会讨论的形式推选，是否合理，还有没有别的评价方法……王晓叹了一口气，自言自语道：没有评选机会倒好，有了反倒徒增烦恼，哎！看到这案例，我们不难想到，公正地评价一个人并不是一件简单的事，学校尚且如此，更不用说组织架构和岗位职责更加复杂的企业了。考评谁、为什么考评、如何考评、考评结果怎样应用、绩效管理包括哪些阶段等都是管理实践中的关键问题。员工绩效是指组织在某一时期内的工作结果和工作行为的总和技能激励环境机会什么是绩效?绩效=F（技能、激励、环境、机会）业绩、能力、态度三者在考评中的意义工作业绩工作态度工作能力报酬去留晋升绩效考核结果的人事决策作用使用目的比例（10%）报酬85.6绩效反馈65.1培训64.3提升45.3人事规划43.1留住或解雇30.3人力资源研究17.2第一节企业绩效与绩效管理的概念一、企业绩效的概念绩效：也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。个人素质个人绩效个人行为团队素质团队绩效团队合作组织核心竞争能力组织绩效组织行为投入转换（过程）产出二、绩效管理的概念外部要求愿景战略绩效计划绩效改进绩效考察绩效衡量绩效评估绩效参考标准标杆自我审查关键环节检查1、绩效管理是管理组织绩效的一种体系2、绩效管理是管理雇员绩效的一种体系3、把对组织的管理和对雇员的管理结合对各个层次的绩效进行综合管理主旨：系统思考持续改进第二节以战略为导向的绩效管理体系一、目前绩效管理中的常见问题1.企业绩效管理与企业战略相脱节：学生培养；2.绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任；3.绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存；4.过分地关注企业短期绩效而忽视长期绩效：酒楼；5.绩效考评结果仅仅服务于奖金分配；6.沟通不足造成绩效管理遭遇抵触；案例思考:A酒楼的绩效考核小宋是A酒楼的人事经理，由于经济好转，周边新开张了很多酒楼，A酒楼感到竞争压力。小宋最近学习了绩效考核，因此他想在酒楼里引入绩效考核。首先考虑到酒楼的收入主要是顾客消费，而顾客消费的多少跟点菜有关。因此，小宋给负责点菜的员工下达任务，并将客户消费金额跟点菜工的绩效挂钩。实施一个月后，在点菜工不懈努力下，酒楼的收入大增。但是一个月后，酒楼的客源慢慢减少。。后来通过调查才发现，点菜工为了让客户消费更多，盲目推荐高价菜，并偷偷将低价菜单藏起来。久而久之，当客户发现此猫腻后，纷纷谴责并流失掉了。此考核的致命根源在哪里。。。。

2、以战略为导向的绩效管理体系基本假设BECDA企业价值观念得到了所有员工的认同企业的战略规划师明确清晰的企业组织结构的设置是合理高效的企业已经建立了人力资源管理体系及机制。企业具有足够的领导力去发动变革3.绩效管理体系模型战略规划经营管理目标与计划绩效监控考核结果应用绩效考核3.绩效管理体系模型建成一个受欢迎高盈利的酒楼利润率满意度回头客绩效监控考核结果应用绩效考核3.绩效管理与人力资源管理的关系战略规划经营管理目标与计划绩效监控考核结果应用绩效考核战略制定部门和管理者企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位企业管理部门和各级管理者人力资源管理部门人力资源部门完成两个任务：1.使企业员工具有创造高绩效的能力；2.使企业员工处于高绩效的状态；第三节关键绩效指标体系一、关键绩效指标体系的概念关键绩效指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指标。南方学院战略：一流独立学院关键绩效指标：1.硬件的建设

2.师资力量—职称、科研

3.学生素质—就业率、就业情况、社会贡献情况代表了企业运行管理的价值导向和战略方向招生规模？案例思考：Y公司的KPI指标Y公司是一家通信规划设计公司，公司刚引入绩效考核之初，就遇到了难题，对KPI指标的设立有很大的争议。1.

销售额为KPI指标，出现的问题：销售部门为了提高销售额不顾客户的信誉度而盲目赊销货物，结果造成大幅度的坏账；2.投诉率来考核，出现的问题：为了减少投诉率而故意设置投诉关卡，造成客户极度不满意；3.客户满意度，出现的问题：为了提高客户满意度，请客、送礼等不良风气骤起。。。KPI指标如何设立？KPI指标的重要特点考核的目的：以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的；指标的产生：在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；指标的来源：来源于组织的战略目标与竞争的需要；指标的构成及作用：财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；二、企业绩效评价指标体系的演进过程成本绩效评价时期（19世纪初-20世纪）☆简单成本业绩评价阶段☆较复杂成本业绩评价阶段☆标准成本业绩评价阶段财务绩效评价时期（约20世纪初-20世纪90年代）☆以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段☆以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段☆以财务指标为主的业绩评价阶段经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代-）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要经营环境的变化1.成本绩效评价时期每位顾客公里成本每吨公里成本经营比率（成本与收入的比率）评估其经营绩效二、企业绩效评价指标体系的演进过程成本绩效评价时期（19世纪初-20世纪）☆简单成本业绩评价阶段☆较复杂成本业绩评价阶段☆标准成本业绩评价阶段财务绩效评价时期（约20世纪初-20世纪90年代）☆以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段☆以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段☆以财务指标为主的业绩评价阶段经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代-）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要经营环境的变化2.财务绩效评价时期20世纪初，自由竞争---垄断竞争杜邦财务指标投资报酬率（ROI）销售增长、利润保障、市场增长、融资。。。代理风险的提出对财务绩效评价带来的改革需求出现问题如下盲目提高销售量而不考虑回款情况盲目压缩成本而不考虑员工的提升盲目规模化生产而不考虑市场的变化盲目的短期思维而没有长期战略考虑二、企业绩效评价指标体系的演进过程成本绩效评价时期（19世纪初-20世纪）☆简单成本业绩评价阶段☆较复杂成本业绩评价阶段☆标准成本业绩评价阶段财务绩效评价时期（约20世纪初-20世纪90年代）☆以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段☆以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段☆以财务指标为主的业绩评价阶段经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代-）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要经营环境的变化3.经营绩效评价的创新时期企业对环境的适应能力1客户的满意程度2内部运营的提升与优化3人力资源的开发及利用4企业的成功取决于---财务指标？非财务指标平衡计分卡的提出三平衡计分卡我们怎样满足股东要求财务角度目标测评指标我们能否继续持续创造价值创新与学习角度目标测评指标顾客如何要求我们顾客角度目标测评指标我们必须擅长什么内部业务角度目标测评指标1)顾客方面时间顾客关心事情送货准时率成本性能和服务质量客户满意度产品退货率合同取消数客户指标三平衡计分卡我们怎样满足股东要求财务角度目标测评指标我们能否继续持续创造价值创新与学习角度目标测评指标顾客如何要求我们顾客角度目标测评指标我们必须擅长什么内部业务角度目标测评指标2）内部过程方面优异的顾客绩效来自组织中所发生的流程、决策和行为。来自对顾客满意度有最大影响的业务流程：影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。内部过程指标：生产率、市场周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。三平衡计分卡我们怎样满足股东要求财务角度目标测评指标我们能否继续持续创造价值创新与学习角度目标测评指标顾客如何要求我们顾客角度目标测评指标我们必须擅长什么内部业务角度目标测评指标3)创新和学习方面目标是解决“我们能否继续极高并创造价值？”关注事情：持续不断开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能够发展壮大，从而增加股东价值。包括：管理水平、技术水平、人员素质等三平衡计分卡我们怎样满足股东要求财务角度目标测评指标我们能否继续持续创造价值创新与学习角度目标测评指标顾客如何要求我们顾客角度目标测评指标我们必须擅长什么内部业务角度目标测评指标4)财务方面财务资产利用率销售额利润率平衡长期与短期目标的平衡1外部与内部平衡2结果与过程的平衡3客观与主观的平衡4案例思考：某工程材料有限公司的平衡计分卡案例一、确定公司2011年战略目标：1.销售收入完成5000万元；2.新项目于2005年7月份如期投产，达到设计能力的80%；3.加强制度体系建设与管理；4.全面贯彻ISO9000质量管理体系，合理安排计划；5.单向线满负荷生产，双向线满足市场需要；6.转变质量理念和模式，使质量控制更有效；7.聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计的要求；8.全面实施绩效考核；9.应收账款管理；案例思考：某工程材料有限公司的平衡计分卡案例二、依据目标，制定公司战略地图财务视角顾客视角内部视角学习与创新销售增长利润保证市场增长融资顾客满意品牌建设渠道建设个性化服务计量器具财务控制新产品开发降低成本扩大产能仓储管理安全生产提高质量提高市场响应速度管理体制规范绩效考核队伍建设员工培训核心员工管理ContentsContentsContents信息交流方面的障碍

沟通与共识上的障碍组织与管理系统方面的障碍

绩效考核认识方面的障碍ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.障碍2.应用平衡计分卡的障碍平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系指标的创建和量化实施的成本方面3.应用平衡积分卡的困难困难1困难2困难34.企业实施平衡计分卡应注意的问题切勿照抄照搬其他企业的模式和经验1外部与内部平衡企业管理信息的质量2投入成本与获得效益之间的关系3执行与奖励相结合4例：某商业银行平衡积分卡要素指标名称指标意义财务中间业务量商业银行连续三年内的评价中间业务量人均利润率商业银行的利润总额对人员总数的比率贷款规模商业银行连续三年内的平均贷款规模顾客顾客满意度顾客对商业银行所提供服务的满意程度顾客忠诚度商业银行与老顾客交易在总交易中的比率大客户销售率少数大客户的营业额占总营业额的比率内部流程信息系统效率商业银行信息系统的运作效率组织结构性能商业银行组织结构对业务运作的适应性风险控制能力商业银行对各类风险的控制能力学习与创新员工满意度银行员工的整体满意程度组织学习商业银行学习型组织建设的运作效率知识管理商业银行的知识活动效率课堂练习请制定某企业的平衡计分卡企业可以为：某大学、某中学、学校饭堂、学校超市、你所熟悉的饭馆、企业、银行等。。。四、关键绩效指标体系的构建案例三.部门承担平衡计分卡的KPI指标（公司层面KPI）-1BSC目标/kpi财务研发工程质管生产物流市场销售后勤财务销售增长★市场增长★利润保障★★★★★★融资★顾客顾客满意★★★★品牌建设★★渠道建设★★个性化服务★★★内部运作计量器具★财务控制响应速度★★★案例三.部门承担平衡计分卡的KPI指标（公司层面KPI）-2BSC目标/kpi财务研发工程质管生产物流市场销售后勤内部运作产品开发★★★降低成本★★★★扩大产能★★仓储管理★安全生产★★提高质量★★★管理体制★★★★★★★★★学习与创新员工培训★★★★★★★★★队伍建设★核心员工★绩效考核★目标小计5555668672.部门KPI指标（从公司KPI指标分解下来）财务部融资管理体制规范及时安排融资资料资金安排科学合理编制财务与各部门业务核算流程财务制度建设财务计划和总结财务部门岗位职责组织培训，加强团队建设推行2合1账汇编预算与业务部门协调沟通、强化财务对业务过程的监控财务报表与分析配合行政人事部制定年度考核办法及财务部考核方法正确审核考核奖金及费用税务筹划合理、合理节税降低成本、利润控制银行、税务、民政等外部协调外部协调3.指标体系及指标评价标准指标：从哪些方面衡量或评价工作标准：在指标上应该达到什么样的水平例：顾客忠诚度：账户为3年人均存款：2万客户满意度：90%案例：开发规划部经理KPI指标及评估标准KPI指标权重说明计算方式得分投资绩效40%实际净资产回报率/计划净资产回报率A<90%,0分90%《A《105%，每增加1%加1分；A>105%,150分费用指标控制率20%实际费用/费用额度控制率《100%，100分，每超支1%，分值减少10分部门年度运作报告20%完成率100%完成率A=100%，100分70%《A<100%,60分A<70%,0分员工培训及管理20%考核本部门员工培训计划的实施情况完成计划培训次数满分缺少一次，90分缺少两次，70分缺少三次，50分缺少四次，0分案例：开发鞋业工艺员KPI指标及评估标准KPI考核周期KPI说明权重计算方式信息来源考核目的产品开发计划完成率半年实际完成样鞋数量以技术主管分配任务为准50%指标值等于实际完成样本数量除以计划完成样本数量指标值100%，为100分指标值每减少2%，减少10分指标值达到120%，每增加2%，增加10分由设计师确认的产品制作完成清单保证按时完成产品设计开发任务工艺书抽检不合格数量半年抽检样本数应大于实际完成样本数量的10%，合格标准以技术主管认定为准40%0时，为100分抽检不合格数量每增加1个，减少20分指标值达到3个，分数为0技术主管抽检记录保证向有关部门提供质量合格的工艺文件样本制作质量差错率半年常见错误对照表，以技术主管认定为准10%差错率=出现差错的样品数量/上会样品数量指标值每增加1%，减少20分指标值达到3%，分数为0指标值为0，分数为100订货会意见反馈清单保证提供质量合格的上会产品案例：市场总监每月KPI评分标准表举例指标远超目标5超过目标4达到目标3低于目标2远低于目标1权重资料来源销售收入%15%5%公司确定30万-5%-10%0.4财务预算费用-20%-10%5%10%0.1财务E-CAMPUS用户数20%10%公司确定40万5%10%0.2网站首页访问量20%10%公司确定15万人次5%10%0.1网站正面报道数20%10%公司确定40万-5%-10%0.2市场统计KPI指标SMART原则S（Specific）：明确M（Measurable）：可度量A（Attainable）:可实现R（Realistic）：现实性T（Timebounded）：有时限以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标1）及时收回货款2）有效地使用时间3）产品A一委度的销售量达到13000件4）每两周更新一次市场数据5）节约部门的开支6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下7）扩大市场占有率

8)保证数据的准确性

请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正（1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后__天内收回全部货款”。（2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将A流程时间缩短___个工作日”。（3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为：“把部门的预算减少____%”。（4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到___%。（5）“保证数据的准确性”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到

%以上”。

HR学期作业2（可选1）请为某一组织设计平衡计分卡，找出组织层面KPI指标，通过部门承担平衡计分卡的KPI指标分析，找出某一部门KPI指标，并分解出此部门下某一岗位的KPI指标及评分标准6月24日交作业，交到课代表处。第四节绩效管理实施过程目标/计划辅导/监控评价/检讨反馈/激励起点：目标体系，是企业的战略，确定计划期内：该做什么，不该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时完成。考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题，同时给予辅导以保证被考核者绩效目标和计划的完成。考核期结束后，对目标成果进行客观、公正的评价，并面对面予以反馈的过程。对完成不好的指标进行分析找出问题的根源。结果对企业目标和计划的审视、员工职位调整与薪酬回报、人力资源开发计划等产生重要的影响。绩效管理绩效考评人力资源管理系统绩效考评·绩效管理·人力资源管理子系统三者关系图示二、目标体系的建立目标管理：先由企业确定提出一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。对KPI指标的补充是否要采用行为指标之争：案例：开拓2个客户，实际开拓了1个客户，找出问题：业务熟练程度，毅力，服务态度等（工作态度及工作能力）绩效计划的确定原则契约

被考核者对于所承担的绩效责任的承诺：工作目标权重分布评判工作目标的完成原则沟通组织的目标和计划对被考核者的期望被考核者的工作标准完成期限沟通阶段是绩效计划确定过程的核心环节组织信息部门/团队信息个人信息对绩效考核进行审定和确认绩效计划的确定程序准备沟通确认三、绩效监控体系的建立1、绩效沟通的必要性准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通。2、绩效监控体系的设计和运作P51编号指标名称统计周期统计部门1月2月3月4月5月……1首页访问量一个月网络部12141614152销售收入一个月财务部2628343120第四节、绩效考评的实施

请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

3、案例题请回答下列问题：（1）哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？

HR案例分析踢球如何评价个人表现？一、常见的考评错误1 2 3 451 2 3 45Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误居中倾向过宽或过严倾向二、业绩评价方法的类型A.特征导向评价方法根据下述特征对员工进行评级1.对公司的忠诚很低低平均高很高2.沟通能力很低低平均高很高3.合作精神很低低平均高很高B.行为导向评价方法根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率1＝从来没有2＝极少3＝有时4＝经常5＝几乎总是（）1.以愉悦友好的方式欢迎顾客。（）2.没有能力向顾客解释产品的技术问题。（）3.正确填写收费卡片。C.结果导向的评价方法根据生产记录＆员工档案，提供员工的下述信息1.本月生产的产量数目；2.质检部门拒绝通过并销毁的产量数目；3.质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目；4.本月中员工没有证实医院诊断情况下的缺勤天数。员工特征导向的评价方法特点：回答的是员工“人”怎样，而不重视员工的“事”做的如何优点：简便易行缺点：1、有效性差，特征与工作行为和工作结果之间缺乏联系；

2、缺乏稳定性

3、无法为员工提供有益的反馈信息员工行为导向的评价方法优点：能够为员工提高有助于改进工作绩效的反馈信息。缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。结果导向的评价方法优点：工作标准越明确，业绩评价就越准确缺点：1、缺乏有效性，因为工作结果不仅取决于个人的努力＆能力，也取决于环境等客观因素；

2、有可能强化员工不择手段的倾向：比如电话服务；

3、加剧员工之间的不良竞争：房产中介

4、反馈作用不大，无法提供如何改进工作绩效的明确信息。三、评价者的选择评价者优点缺点直接上司熟悉员工的工作；能够将工作与组织的目标联系起来；个人偏见、个人之间的冲突、友情关系同事能够观察到上司无法观察到的方面：推销同事之间的竞争关系下级职员可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划能力若员工认为主管有可能了解每个人的评价结果，则会给予过高的评价：年评自我评价能够减少员工在评价过程中的抵触情绪自我宽容客户评价有助于晋升、工作调动、培训等人事决策不全面，难以得到此方面的信息360度考核法定义：又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。改方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作效率。360度考核法顾客员工自己上司同事下属360度考核法优点（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

缺点（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。四、行为导向绩效考核方法绩效考核方法1、工作行为评价法之一——主观评价交错排序法2强制分布法4简单排序法31成对比较法33特点：评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序；时间成本少，简便易行适合于员工数量比较少的评价需求。简单排序法31特点：人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在剩下的员工中依此类推。交错排序法2评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出；张三李四王五赵六陈七张三李四王五赵六陈七李四王五李四陈七王五王五陈七赵六陈七陈七成对比较法33员工姓名胜出的次数排名陈七41王五32李四23赵六14张三055%20％50％20％5%

不合格低于一般一般高于一般杰出强制分布法4强制分布法优点：1、可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果；

2、可以克服所有员工部分优劣的平均主义。缺点：1、引起不满强制分布法－－克服缺陷1、确定A\B\C\D\E各个评定等级的奖金分配的点数；2、每个部门的员工对自己外部所有其他员工进行评分；3、去掉若干最高分和最低分，求出平均分；4、根据员工的平均分，求出部门平均分；5、员工平均分/部门平均分&标准分（1）2、工作行为评价法之二——客观评价行为对照表方法2行为锚定评价法4关键事件法31等级鉴定法33方法：记录特别有效行为和特别无效行为，形成一份书面报告。优点：1、评价者对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。

2、有助于为培训工作提供基础，也有助于评价鉴定面谈。缺点：1、由于是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间＆部门之间进行工作情况的比较；

2、由于评价者用自己制定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适合用于进行认识决策。关键事件法31“以最快的速度和热忱的方式反映客户的不满”“当获得保险订单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗的行为。”关键事件法31特点：人力资源管理部门要给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，而相对应有一个分数，评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上得分加总就是这一员工的总分。行为对照表方法2A出勤情况1.从不请假52.偶尔请假33.经常请假1B开会发言情况1.每次开会都发表自己的看法52.平均开2次会议才发表一次看法33.平均开3次会议以上才发表一次看法1评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。等级鉴定法33员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重（％）优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分：特点：由等级鉴定法演变而来的。优点：明确定义每一评价项目，同事使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。行为锚定评价法4评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并真诚地对他们的需要做出反应。最好1较好2好3较差4最差5当学生面有难色时上前询问对方是否有问题需要一起讨论。为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议。发现住宿学生时上前打招呼。友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但是随后不能跟踪解决困难。批评住宿学生不能解决自己遇到的困难。五、工作成果评价法＝目标管理评价法关键：目标制定，不是过程管理，而是结果管理符合SMART原则Specificresults:规定一个具体的目标；Measurable:目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量；Accepted:设计的目标应该被接受；Relevant:目标应该是与工作单位的需要和员工虔诚的发展相关；Time：目标中包括一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。工作成果评价法序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距（％）123456微波炉销售（台）电冰箱销量（台）电视机销量（台）新发展的批发客户（个）顾客抱怨（次数）销售分析报告（篇数）100608051041105075474110839480140100工作成果评价法－－优点1、在达到阶段性目标后，已经完成既定任务的员工汇集在一起对工作成果进行评价，同时为下一阶段的工作制定目标；2、有助于改进工作效率；3、能够使公司的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。工作成果评价法－－缺点1、目标设定的困难；2、环境的变化。六、员工业绩考核系统容易出现的问题1、员工的直接上司对员工进行评价出现的问题；2、评价的标准不稳定；3、评价者个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况，容易出现“轮流坐庄”的现象；4、在评价过程中，有些主管人员处于高人一等的评判员的位置上；5、反馈不足。七、中国式的绩效管理六大致命伤缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙

在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。殊不知，不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。职位分析不到位，考核跟着感觉走一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。这也正是国内一些企业的实际作法。很多企业老总不仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。殊不知，这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的“感觉”来“嗅”研发人员的绩效，优秀的员工也极有可能被定为不合格。盲目追求指标量化，时髦方法华而不实从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说，员工是无法确切地知晓自己是如何在“三六九等”中动态转换的，也无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往，员工就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心。相关措施不匹配，管理方案被迫流产绩效管理是一项系统性工程，实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性，更需要相关配套措施的有力支撑。概括地说，保障绩效管理系统有效运作的配套措施可分为战略层面、战术层面、执行层面三部分。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。其中，考核人员的培训是至关重要的一环，因为在一定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。另外，完善的监控体系也是避免绩效管理流于形式的必备措施，因为某些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本问题的。总结一言以蔽之，中国式绩效管理的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善，有一种空中建高楼的冲动与幻想，但无论这种“空中楼阁”的外形设计得多么完美，也难逃墙倒房塌的夙命。所以，中国企业要真正提升绩效管理的水平，