整合性人力资源与经营管理实务1

整合性人力资源与经营管理实务1与经营管理实务颜明祥着通过几十年的进展，已逐步从过去的中小企业型态，朝中大型企业进展，在这要转变的过程中，能否针对企业目前的人事薪资制度作一番检讨，并配合公司的持续成长计划，导入在日本，随着经济泡沫破灭，企业也同样面临了前所未有的经营逆境，因此，人事管理也逐步摆脱过去经济高度成长的作法，最近几年，日本企业无不积极改造企业，以期企大家视为日本企业的雇用惯例，如年功薪资、年资久才能当主管，已逐步被打破，取而代从有关报导中得知，丰田汽车、东芝电气、三菱商社及富士弃行之已久的年功新制，并大幅调低管理职的比例，由此薪资的高低，尽管与行业别的也有很大的关系，但是仍有一定的行情可循；只是企业若遇到景气太差，则不一定能调薪。但是若遇到军公教带头调薪，引起物价上涨，企业有的时候也就不得不跟进，以留住人才。因此大部分的企业，对调薪均是非常头痛，而比照公务人员调薪的部份，尽管有些部门主管会根据部属的表现，而有所调整，只是，这种大概是人人有奖的调薪型态，对员工根本无法真正产生鼓励的作用。职位的升迁方面，大部分的情形是，没有一定的评定程序及准则，全凭老板或者是部门主管的好恶，因而缺乏客在一家公司上班一段时间后，对升上管理职(比如课长、经理)视为一种要紧的成就感。作法。而关于营业情况已停滞不前的企业，如何解决员工的生涯当局。关于高成长的公司，求才若渴的情形如何克服?如何自己培养干部?如何避免空降人才与旧有组织的冲突，尽速地融合至企业文化中?这些都是企业须一一解决的事。人力资源系统架构图1-1◎企業文化◎經營理念◎人事理念◎人事政策◎勞資工會關係輪調計劃组纖需要日常管理目標管理主管面談員工願景出勤、绩效資格云升條件◎企業文化◎經營理念◎人事理念◎人事政策◎勞資工會關係輪調計劃组纖需要日常管理目標管理主管面談員工願景出勤、绩效資格云升條件绩效、適性绍管課程課程需求考核结果◎提高産品服務品質◎强化對變革的能力輪調建議▲1.3人事革新重点-整合性的人力资源系统现今台湾制造业在雇用方面，经常面临新进人员招募的窘境，而薪资制度与起薪高低，也是影响新人就业的意愿。因此，强化内部的人力运用，减少对外招募的次数，尽量提高每次招募进来人员的存起薪一定要有一个标准可遵循，以避免不一致的部门主条件的人，薪资却差很多的情形出现。而起薪标准一定要并不可能随着营业额降低，因此宁愿以红利方式处理获利很好的年度，也不可冒然以是为了保障员工最低的基本生活水平，因此，这一部必要时，进行调整。否则，很容易出现新进人员薪资由于升迁也牵涉到薪资的调整，故许多企业经常将通货膨胀的调薪与升迁的调薪扯在一起；基本上这两件事是有不一致的意义。通常公司的薪由于一个人年资很久，并不代表该员能力跟着提升，假如企业没有计划性地培养力获得认可，则调整职位等级，而公司应依不一致职基本上，调整本薪，需考虑全体员工，能力升迁则是属于能力获得认可的人，因人数不可能很多。而为了升迁公平起见，假如能够构成升程序评核，将能减少不平的声音。最后再配合年度考绩，符合资一方面考虑有能力者，其职位应有一定的晋升机会，在职位职务分类上方面，须将职位职务薪资表分开表列，每力给予适当的职位，通常可分成七等十八级，若因编持其职位者，再另外委任其管理职(譬如课长、部门副理或者部门经理),这是为往后鉴于目前组织架构朝扁平化进展，应积极检讨管理率。因此须积极倡导职位升迁的重要性，至于管理职则须回归编制的需要，绝不可再因人设职务。此项工作因牵涉到个人利益，须有赖公司高层主管的支持，与部门主管有些公司会将奖赏与薪资调整扯在一起。从理论上来看性，须慎重的考虑。由于表现好坏与其能力的认定是两回事。能力很好的人，其表现并不可能永远很好，相反的某一人表现很好，并好的人，若只是纯粹对自己业务用心，而有好的表现，应给予绩效奖金加以奖励，而教育训练制度须与能力检定、职位晋升及担任管理练在意义上是不一致的。教育是倾向于理念的塑造，因此每一家企业都应持续举办与而训练则是偏向工作上需要的技术技巧，因此是要教员工学会如何去执行某一项业务。将教育与训练的课程，作适当的规划，并与升迁制度结合的人，具备一定的水平，也才不可能出现「蜀中无大将，廖化作先锋」的情形。而且落实教育训练制度，更是给员工成长的机会，公司自己培养所需的人才，才能减少从在工作不适任、培养计划、任务需要及活络组织的情况下，过去因迫于组织及营业规模，因此无法以较积极的作法步着中大型企业进展，人才的需求也日益增加，企业须摆脱过去消极的习惯，进行积极的人才培养计划及使组织活络的作法。轮调除了可减少本位主义之外，更可培养干任管理职，其要紧目的是培养公司干部人才库，以应未来公司进展所吸引住好的人才留住，则企业的长久进展势必由小至大，大约有班长、股长、(副)课长、(副)经理、厂长、协理、副总经理、总经理等。在大家都向管理职迈进的办法下，因企业规模无法提供相对管理职缺，遂造在目前一片「企业再生工程」的讨论中，如何让企业组织活性化，使员工充满活2.2.1传统人事制度的背景过去企业对员工的升迁，大多是以年资与经验为主，因此只要待主管的位置。因此关于现今以能力及绩效主义的时代，就显得管的角色像教练，课长像是队长，非主管人员(包含通常与专业人员),则是扮演球员的角色，而且大家有一个共同的组织目标。传统的慨念，部门主管除了扮演管理者(教练),也扮演专业执行的角色(队长兼球员),甚至打球的时间多于指导球队的时间，当然管理的工织的管理方向，将因此产生严重的偏差。这种情形，若发员、总务、守卫等等，只要具备基本学历，再这类通常职人员，在过去强调年资的时代，是有可能在职位上不头衔，薪资福利就有差异的话，那管理职更是挤破头),以致于造成管理职人数有偏高的现大量时间来从事专业职人员的工作。这种现象，在未来组织人力培训专刊，工业杂志，1996年2月。第三章人事薪资评议会及职能别评审委员会升任主管的位置。这种以升任主管职务为主的人事制度，已越但是员工要如何升迁才能符合时代潮流呢?这就有赖于透过"人事薪资评议到有关人员晋升时，也大多倾向以"年资"为要紧考虑点的因素。对目前强调以”能力主义"的经营环境，并不是很妥当。而没有成立"人评会"的公司，则升迁或者调薪的问题，更是经常被诟病为黑箱作业，对升迁方式，并将人评会的功能重新定义，比如，定位在新人事基本上，职能别评审委员会，是一个隶属"人评会"底下的委员会，要紧是依不一致的职升牵涉到不一致的层级与，并不是所有人员的晋升都经由人评针对不一致职级，不一致职能所成立的审查委员会，而主管替部属可能有人会认为，到时候审查委员会也会有放水的情况发生。挑战。取得资格之后，该员即可担任业务专员的工作。员工明白如何训练课程，而员工应该参加什么课程，全部都非常清晰，不假如表现(绩效)好，职位就能够升级，那表现不好的人，不就能够降级了吗?只是降级较为普遍。因此，很显然地，以表现(绩效)好或者是不好，并不适合作为职位晋升的条过去，由于没有游戏规则的情况下，遇到调薪时，到底是职位晋随着主管的意思处理，因此能够用”混乱"来形容。假如以后的薪资系统，能针对通货膨胀(本薪)、职位加给(能力鉴定)、职务加给(所担任的工作)及奉献薪(每月或者年度奖金)第四章组织架构与核心工作股长、组长或者是班长之类头衔的需要，而产生的。因此，其组织那么到底要如何来看待组织架构的设计呢?一个完整组织架构的设计与部门(下列以"单位"来代表处、部或者是课)成立的目的、主管的定位(工作内容)、课员职务的设计、人员存在的目的，可用「将公司的产品，以最适当的价格，在适当的时机谈要紧核心工作的原因是，许多人或者是主管，由于很忙(事实上大家都很忙，不忙的也会假装很忙，不然的话，会没头路),假如组织丧失自我反省「组织定1.新事业规划2.营销企划2-1-4展览主办-国内2-1-5展览主办-国外3-4-1经营计划手册制作-4.3确认核心工作的目的很多人都有类似的经验，经常会被「很急但不很重要的事」绑英明，时时刻刻都想到这件事，否则要是碰到主管一忙，可能年就不用在那边牵扯一堆理由了。先请营业部门报告其利润管理理由。我常看到的情况是，营业部门本身就没有做好一些基会议中这样子居然还能够过关，这种公司的管理水平真是让我佩服。或者许有人会反问，所有的情况假如不都写清晰，还不是会绩效考核指标，事实上跟身体检查很多指标一样，能够帮管营业额的达成是很重要，但那些事已经有业务人员坦白讲，很少有主管会主动将之列为工作重点，并同意绩效的考部门的工作职掌，从其核心的工作中，找出其工作重点，并将累，有什么好处呢?假如大家拼死拼活，最终并没有得到实际的好处，那谁要去干。的确没错，人总是被动的，放着现成的结果不去享受，何苦给是否需要设立部门或者是设定一个机能单位，要紧是以「管理者(主管)」的工作是否超过理大师彼得杜拉克曾提出的理论是相符的。他在其1973年的巨著「管理：任务、责任与实职有一位部门经理、两位课长，其中部门经理、人事课长，管理工作皆未达50%。改成(B)采购课长除须带领五个课员之外，还兼着开发新厂商、议价等工作，而这些却超过50%的现今企业处于竞争非常猛烈的环境下，关于组织的结构，我们·建教生业务劳健保但并不表示，所有的公文流程都是要通过四个层级的审查。每项事务的机能另外，有许多人认为一定要设「管理职」的原因，是由于认为有管理职头衔比较好领导。由于总是个「官」嘛。殊不知，这已是个专业的时代，领导团队不是靠上面给你的权威而来的，而是靠自己的专业所产生的吸引力。假如自己的专业不行，部属或者是项目成员是不可能服从的。况且现在又是强调团队的时代，自己也可能随时参加不一致的项目，想要靠组织的编制得到管理权威，已越来越难。因此即便自己的职务不是管理职，但是在一个机能单位里面，因自己的工作需要上下流程有关人员配合，只要自己的专业能力够强，沟通协调能力好，一样能够请其它人员配合，将工作做好。另外组织编制，并不是画画组织图而已，还要将部门的要紧核心工作(执掌)一一列出，依公司营运的确实需要定期或者不定期的进行检讨。因此总结起来，在组织编制与核心工作检讨时，原则有：一、以公司营运需要为主，不被现有现有人力条件限制。二、不记得背后，努力面前。不论过去组织架多好，重新设计是为了以后需要，因此不是否定过去的成就。三、将下流程视为顾客，以顾客满意的角度来设计组织与流程。四、强调专业、担当；职掌内要以专业的角度负起全责：A.建立职务范围内的工作，个人就是总经理的办法。B.部门主管的工作不是在汇总部属的信息或者是督导，应该回归「目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培养」及投注于自己负责的工作，对部属则是做绩效查核、资源提供及协助。C.从核心业务中，区别专业职的工作，并落实管理职与专业职并重的制度。五、以部门核心业务、职务职掌表，进行科学化的派工。六、各职务的职等，以核心工作的层次依订定，并落实职务、资格分开管理的政策。七、组织层级，依部门业务特性订定；不是为扁平而扁平化。4.6以公司营运需要为主很多人在组织编制设计时，会由于考虑目前的人力现况陷入不知如何处理。因此往往将目前无人可担任的业务去掉，或者是由于现有人力过多，故因人而设计一些不需要的职务。比如，营业部门应该有营销企划机能，但是目前根本没人可担任该项工作，因此在组织设计的时候就将该机能省略。或者者是，部门内有一个职等较高的人，为了给他有事做，就编制一个五职等的专员。基本上，这些做法，都犯了迁就现况的错误。由于，组织的运作，以符合公司需要为主，任何因人设事，或者是无人可担任就有意忽略，都会影响公司做运的顺畅，最终将影响公4.7不记得背后，努力面前组织的调整，完全以公司运作的需要为主，因此，组织架构及编制的改变是正常的。只要检讨起来需要变更，过去的不管好坏，都要放弃，重新布局出发。过去不好的，当然更要放弃。好的也只能视当时任务的完成。但当今环境变化快速，过去好的，现在不一定能适用，因此也要调整或者放弃，重新出发。很多人以传统的办法，来看组织的调整或者改革，就会产生负面的看法，比如，公司是不是要将某些人降职呢?组织是不要缩编呢?薪资可能会被降喔!不当管理职以后可能出路比较少!这样改好像我们都是错的，往常的功劳都被抹灭了!假如基层人员与主管都这样想，那组织架构与编制的改变，就会变成相当困难，即便强制执行下去，士气也会受到一定程度的影响。因此，人事薪资制度一定要有一套明确、公开的系统，再透过不断的倡导，员工才能同意公司的各类改变。这意思是说，自己的工作范围内，要先自己想计策、找人讨论、组小组等等。不是凡事有问题就都丢给上级处理，假如每个人都把问题都给上级，最后此，主管有培养部属能力的责任，而培养并不是将部属有问题的工作全部览下来做。所往主管一定要觉悟，对部属工作有关信息的掌握，在现在及以后位的信息，因此汇总、督导变成主管的工作，时至今日，信息的汇业职并重的制度发性的问题，只要解决后，对公司的影响当然有限，但假定期检讨工作执掌，是否与公司的经营管理脱节，公4.11依核心工作的层次，订定各职务的职等再加上职务层次高低设计不佳，形成工作层次的划分不佳，没工因此认为工作无前途。因此依部门的核心业务层次、流程许多公司只有职等划分，工作职掌却没有定义，除了让员工无法熟悉工作范围之外，对组织架构、部门职掌、个人职掌甚至薪资系统，都会被影响，但是绝大多数的公司却不职务，其所发挥的组织力量是会互相削减的。人力资源的从业人员所想的是，为什么一群同样的人，在不一致的公司为什么会有不一致的表现，如何透过有系统的组织应有的主管，绝对是有一定的影响。让员工熟悉如何发挥自己的专长，比在管理职位挣扎第五章职务设计与派工之前所谈的组织编制与核心工作，要紧的重点是在部门的执掌有些确实是非得累积一些实务的经验，才能够担任。由于不一致而员工的晋升，更要分清晰是"个人能力的晋升"或者是"占职务缺",这两者是有不一致还是要有人担任，因此指派一个资格为三职等的助理专员担任该项工此情况在设计人事制度时，应该要将两者区分出来，该员工的资熟悉上述例子后，谈职务设计与派工的问题，就能进一很重要的工作。比如人力资源单位有下列的要紧核心工作，根职等(7)(5)(4)(3)(2)(1)1.人才开发1-1.组织人事方针策略规划0o1-2.新人事制度导入O1-3.组织编制、职务能力及适性管理1-3-1各部门组织机能设定审议O1-3-2人员编制修订设定审议O1-3-3职务能力表设修订1-3-4适性要建设定审查O1-3-5资格认证晋升主办O1-3-6人事异动协调审查O1-3-7定期轮调主办O1-4.五职等以上人员招募1-5.人才开发育成1-5-1教育训练制度保护O1-5-2人力需求及养成计划拟定O1-5-3储训教育主办O1-5-4教育训练主办O1-5-5人才库数据建立与保护O1-6有关人事呈核案件审核与建议O2.人事、薪资日常管理规章规划及拟定O3-1人员招募甄选O3-2考绩办理O3-3人员奖惩O3-4生活纪律管理O3-5退抚及离职办理3-6人事行政命令公布3-7建教生业务O3-8人事基本数据建文件保护O4-1年度薪资调整案规划作成O4-2薪津核叙办理O4-3考勤资料O4-4薪资计发O4-5年度薪资预算编制6.劳资关系6-1劳资会议交办O6-2工会会务督导O能一次就产生出来，通常情况通过大家脑力激次情况，讨论几次后，即可有雏形，在这过程中，如讨论到这边，可能有人会提出，是不是应该先定义出公司从基层到多少职等，这样职务订定时，才能做为根据?职等确实需要事先厘清，因此我们接下来要谈有关职等的设定后则须视行业别的不一致，而有所差别。比如，日本花王公司员工约7000人(1996年),其公司最低第七级到最高第一级共分7级(即上述所谈的职等),大学毕业从第六级任用，顺利的2.每一职等的晋升，公司设定时间是多久?3.一个专科或者大学而无工作经验的新人，晋升到课长、副理或者经理，要多久?升的地步，譬如一个公司从基层(一职等)至总经理共分20个职至常常跳等晋升，而职等晋升的根据，由主管推荐，有的公司直接由总经理决定，这里就会让员工无法熟悉，职等划分的意假如表现好就能职等晋升那么表现不好时，是否也应该降等呢?这点在有些外商，确实是这样，表现好升等，不好就降等，再差，则请你回家吃自己。但给员工的认知就是跟与依年资晋升的制度没两样了。而如今职等提升且与公司职等的制度充分结合。通常制造业，从基层到总经理以不超过10个职等为原的问题，由于对一个员工而言，其关心的问题不外乎薪资与升等。比如，职等共分10个职等的公司，从最低一职等，到五职等多久能够升到，要将过什么途径?升迁的标准是什么?这些都是员工所关心的事，假如能事先让员工熟悉整个游戏规则工100人左右的公司与一家900人的公司，在其营业规模的差距之下，同样一位大学毕业这一点，有的时候新人并不熟悉这一点，因此有些人碰到同学已一家公司在考虑新人时，能够从什么工作是新人能够担任敲出来。比如，会计部门的经办会计只要专科或者大学毕业皆可，一位研究所毕业生，能够担任二职等的经营企划事务员或工作，那么一个无工作经验的硕士新人，前面提到新进大学大学与研究的差异性仍存在，因此其任用资格定三职等，这等，就已出现较完整的轮廓了。因此通过这样推演之后，无经人较有机会、或者是论年资，这样的升等，就会使升迁制度逐通常的情况，职等晋升后，薪资就会跟着调整，否则就丧失事实上职等晋升之后，假如担任的工作并没有改变，这时所要考虑的是是，该员即可被列入轮调至生管部门的参考名单中，这是假如没有完整的升迁制度，则该员工可能长久都是停留在采购事务恶补一下，过去的时间也浪费了，新的职务表现也没有很好。因制度下，该员除了原先的工作做好之外，假如有升迁的意愿，即提出的需要补强的能力或者是资格晋升需要的能力，则训练课程教育训练办到最后，最怕的就是，由于办教育训练的人他的扣钱之类的手段，铁定搞得大家怨声载道。因此，厘清办还得视每家企业规模、职务种类多寡等条件而定，基本上只要公司内调下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪费。关于能力不符合晋升，头衔也变了，但是工作内容却没变的怪现象。比如，一个12人的部门，却有4个这就表示可能是人力资源的浪费。因此，一个公司应定期检视其人力资源分布(派工况，如有高阶低就(职等较高却担任职等较低的职务)的情况，就须考虑将其职务调整至所谓职务开发就是从公司核心业务及员工核心能力两方面检讨，是部门的运作产生困扰。如今，该部门即可将营销企划的机能从表上即可看出，明定公司最基层从一职等至总经理十职等职等别特任(十等)特任(九等)特任(八等)管理职副总经理技术系总工程师副总工程师专案副理工程师正研究员副工程师副研究员助理工程师助理研究员工程助理研究助理技术员技能系总工程师副总工程师事务系特别助理副技师助理技师技佐技操作员装配员喷漆员高级管理师专案副理高级专员副管理师初级专员助理管理师助理专员主办会计经办会计新人基准资格晋升年限33硕士大学、专科高中、高职、国中通常而言，员工有需要印名片时，直接将「机械设计工程助理」印如今可制定对外头衔统一规定办法，以应付对外业务的需乱印头衔，反而造成公司的困扰。比如，规定研发部门二、三、无经验的新进人员任用职等，从表上能够看出高中职为一职等任何学历，进公司要紧是为了担任某个职务，因此新人的任用资格应该与其担任的职务能够结合在一起，这样就不可能出现特殊的情形。比如，若将前面的新中一职等，高中二职等，专科三职等，大学四职等，硕士五职等，现高阶低就的情形。从这情形即可熟悉，不是资格给予过高，5.7.2无职等的职务-特勤工职务分类是指从工作的性质、种类、必要的知识、技能，将具有公正公开的升迁制度-照顾员工的福利制度-新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情起薪(含奖金),要有一定的行情-奖金的比例与浮动比率-新人的保障调薪政策-为避免新人留不住，调薪要有明确的政策-外界经验与内部经验的平衡性避免新人比旧人薪资高(类似工作)-兼顾学历及同工同酬不一致的学历起薪虽不一致，但做同一职务，则职务加给要一样-起薪要有一定的公开标准，各类常态性的加给也要有公开的标准-明确的调薪政策及标准-任何薪资的异动皆有标准可行-新人保障调整金额亦须订定标准-员工分红，将获利回馈员工-让有能力及绩效的出头不再以年资及拍马屁为升迁的根据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才-建立公平客观的考核制度让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会-制造人才储备的环境能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎么办?→应该给予升等的机会6.3.3部门主管的薪资-权责、绩效结合的薪资采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额其中经、副理级，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制-不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得-薪资高低决定在自己-公司利益与主管、专业职人员息息有关策有关，有的是外界行业间的比较，假如不花费心血，确实不事理念及人事政策。由于，有了人事理念，才能让人熟悉整个公司容忍这些人员存在呢?绩效差的人，年终奖金也照领不误，犯大错的人，也没有被开除，2.资格认证(派任职位前先取得资格):专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证管应该是在建立制度化的运作，而不是将每个人的薪造成管理的困扰，难道我们要现有的员工，离职再重新应聘吗?因此新人保障的调薪，就一起薪金额或者是薪资水平，是否已高过通常水平一福利制度(项目)是否要比通常公司好一点一福利与薪资如何搭配，才能吸引、留住人才一能享受到福利的层级，是全体员工或者是指局限于某一层级以上?一如何以福利制度帮较高薪者节税递减，反而在公司经营遇到压力时，只要随便减薪一点，却成为营者知名度。从这个调查得知，员工所重视的前三学习机会，其中两项即是与福利息息有关。当然这并不司除了薪资之外，如何让员工熟悉，公司的薪假如将公司的薪资水平定位在业界中最高的，福利则是普通而已。一旦公司经营遇到压力，由于福利费用已无法再降低，因此只能以减薪方式处理，那么减薪除了招致员工的反弹与降低士气之外，此措施一定在同业间留传，这时反而有损公司的形象。假如公司有工会组织的话，减薪的决策过程，并不是经营阶层随便决定即可，工会可能要求参予决策，假如工会不一致意，到时候想降薪，可不是这么简单的事。因此规划薪资制度时，一定要考虑与薪资搭配的福利制度，这样才能够规划出较理想的薪资系统。企业的福利大约有下列的项目，员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。这些项目的费用，大致由公司、福委会及工会等三个单位负责支出。而这些项目，至于什么项目分别由福委会、工会及公司支出，就是规划时要注意的重点。通常说来，企业能够操纵的福利费用，要紧指的是除了福委会及工会支出之外，另外由公司支出的各个项目，这些项目的多寡与费用支出金额，在制定薪资制度时，就需要整体考公司若有成立福利委员会，则福利金来源有依营业额提拨、下脚(废料)出售所得及从员工薪资中依比例提拨作为福利金。虽说钱是归福利委员会管理，但毕竟大部分的福利金是从公司提拨而来的，因此，由福利委员会所办理的各项福利，仍是公司给的福利。只是，在员工心理面，福委会的福利金与公司另外提出经费给员工的福利，是不一样的，且福委会的福利项目与公司另行给付的福利项目与性质也不尽相同。基于这点缘故，在规划福利制度时，在福利金提拨比率上，应考虑如何取得平衡点，以免福利金的提拨造成公司过重的负通常福利委员会所给的福利项目，有员工进修补助(比如每一学期1000元)、子女教育补助(比如每一学期500元)、旅游补助(比如每年春季、秋季二次旅游，员工可能负担部分费用)、团体保险(比如意外伤害险)、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲前面提过，纵使福委会已有一些福利措施，但员工仍可能存有公司给的福利不够的心理。这是由于福委会的福利金额通常较少，且补助的金额并不因职等而有所差别。另外福利金系由福委会所统筹运用，员工总是觉得这些福利怎么能够算是公司给的呢?员假如公司在国外已设立据点(公司),则人力资源单位应协助其订定考核的必要，可能绝大多数的人会说，那考核要干嘛!累死人的而已。续影响其它人员。这时我们不禁要怀疑公司的用事作，继续领薪水，认确实人累的要死，公司却不是很赚钱。而主何做得公平呢?一个不公平的环境，会让员工内心产生不满，人力资源的从业人员或者是经营管理的人，我们看见了吗?假如我们看见了，我们做了什么努力呢?这样想想，应该合在一起的。人力资源从业人员，应该勉励自己在思考一个考核现在的工作职等越高的专业人员，许多时候是同时参与多项项属主管不在自己被派驻的地点，与自己朝夕相处的反而是其它为了避免，员工由于自己的直属主管之推断有所偏差，因此上帝造人，不仅给每个人不一致的面孔，也给每个人不一致的讷。有人内向，也有人喜欢到处跑。有的精于分析，有的比较粗线适性考核就是为了要帮助主管、员工找出适合担任的职种，以免员力、感性、挑战型、团队合作、规律性等，分别定义后，下坡，而公司除了丧失一位优秀的业务人员，也多是一种事前防范的工作。由于等你绩效不好的时候，那又再来看另一个例子，某公司使用下列的方法，列出员工的十大在有新职务要选派员工时，若能再加上下列的推断原则，应能够改善合格合格不合格不合格不符合符合不符合是无其它适合人选时，可派任否我们经常看到许多的会议，是将不一致的会议型态混在一起举规划，那么参加会议，是确实在做事。最怕的是，大多数会议是了很久的会议，只是为了怕别人提到自己部门的事，到时能够解释一下。这种时间都浪费’总有一堆理由。但是公司的经营不是这样啊，我们跟因此绩效管理要做得好，公司一定要每月或者是至少每季举行一次经营绩效会议，中每个部门的目标与列入重点管理的一些日常工作项目，都需要部门主管一一提出执行成果、特殊分析与计策。幕僚只要盯着这些项目来追踪每个部门的进度与状况，并定期举行绩效检讨会议，公司的运作即可逐步进入系统化的运作。幕僚的角色也会逐步被强化与认绩效在指标化之后，即可于绩效检讨会议确认各个部门的企业的人事考核系统，如何由形式化，转为真正帮助公司生涯进展的参考。而将绩效考合用于协助经营绩效的管理、资第八章教育训练系统呢!确实这是从事教育训练工作的人，心中普遍的心声。由于遇到不景气或者是要删除费用时，教育训练费用常常是首先遭央的。为什么会变成这样呢?大家不是说景气不好才是教育训练最好的时机吗?老板不是都很重视教育训练吗?怎么老是先删教育训练经费呢?这因此主管就不是很支持部属上课。假如上班的要紧工作变成上课，那么公司铁定完蛋，因假如上的课程与工作上无直接的关系，通常主管或者是被指定一些理由来推辞。或者是尽管与工作有关，但是由于工作觉得上完课，对自己没有好处，意愿就会降低，有些公司因考核系统有问题，懂越多的人越累，越笨的人，情况做得越少，薪资却差不多，在这种公司上班，谁愿意多学呢?把自尽管教育训练单位会要求各部门提出年度训练计划，但是提出的根据是什么?可行性有多高?经费够吗?教育训练单位这过程中如何协助与修正或者是照单全收?许多负责教育训练的人，其对外宣称其绩效是每年花了多少均一年花了多少钱，这些尽管代表公司在教育训练上投资的金额，但这專業别訓練新進人員訓練專案訓練階層别訓練勞工教育假如负责教育训练的人，能够充分熟悉这一点，与各个部门有关人员协调、讨论，然后将公司的各个职务明确的能力表做出来，这不仅在教育训练上有所帮助，连晋升制度都能够用得上，对负责教育训练的人、部门主管都有很大的帮助。比如，订出一个三职等的业务代表，其要紧的能力表中，有下的项目：协商技巧、产品知识、市场情报搜集能力、计算机使用能力、成本概念、法律契约知识、票据常识、社交礼仪、货款催收技巧等等。假设这样订定之后，往后在办理教育训练，就可提供非常好的帮助。负责教育训练的人，常会感叹保护一个系统实在不是很容易。许多系统构想很好，却不容易维持长久，当然教育训练系统也不例外。特别，教育训练在其它部门主管眼中，口里说重要，行动却不是那么一回事。如何让公司的主管主动一点呢?前面提过，整合性的系统是最好的方法，除此之外，假如想导入ISO系统或者是已经取得ISO认证的公司，也可利用ISO系统稽核的力量，建立教育训练系统。比如，年度教育训练计划、课程规定、教育训练申请程序、各类教育训练纪录等等，将这些放入ISO的规定中，关于各部门来讲，若不配合，将来稽核时，那是他们执行不力，这种情况下，也能改善教育训练系统不易维持的毛病。因此已经导入ISO系统的公司，最好要懂得善用这一系统的稽核功能，来协助自己建立教育训练系统。笔者碰过许多负责教育训练的人员，大多人都会觉得使不上力，吃力不讨好，假如主动办一些课程又常被质疑看不到训练效果，因此，负责教育训练的人，由于感受不到前途而经常易动。我们应该将格局放大，不要将自己局限于办理课程的”窗口",而应该更深入一层去熟悉，教育训练在整个人力资源系统的定位，与其它子系统的关系，协助各单位找到确意编制，3个人也是一个课，5个人边一个部门，无形中也给员工画了一个大饼，等到有一天发现层级过多，主管也过多时，想改革谈何容易!不容易下手，且一拖好几年，是谁的错呢?晋升制度假如能避免占缺的恶习，对组织的效率是有正面的意义。一等的工作，因此晋升不只是去享受那些头衔，而实际上公司，仍然将晋升当作酬庸、奖赏，这种职等高而过去日本企业讲求终身雇用、年功俸，这些在二次大战被奉为经离职，不是很惋惜吗?因此若将他升等，能够留住该员工，当然把他升等再说。第二，储升后，通常有代表薪资也增加，假如你是老板，你能够忍耐你膨胀调薪或者员工晋升所产生的薪资调整混为一谈。由于景气差与到底是由其单位主管或者是员工自行提出晋升要求，理，就是主管破坏制度。因此，晋升制度与薪资的关系一定一个好的教育训练系统，大多会依照各个职务所订定的职也由于这样的缘故，许多幕僚并未因主动规划幕僚交代的),这时其底下的幕僚人员，可说是处于自生自灭的状态，这也可解释许多幕僚很难培训的原因。试想，在漫无目的的过程中，有哪个幕僚能够看见自己的未来呢?哪个年轻的幕僚人员愿意就这样一直号下去呢?经常异动的原因。也因此我们看到幕僚人员除了年纪的增长之但是为了让幕僚人员学东西，就能够一直推动许多项目呢?关于这一点要很小心，由好了吗?事实上不然，由于乱久了，也就习惯，连应有的核心业务，都会模糊掉了，因此乙：「好像是喔!只是这样不是在浪费生命吗?」那你们逃得掉吗?你要拿出什么成绩来交代呢?」乙：「我想不用等到那一天吧!由于自己会先溜.」这样子的对话，听起来可能会有许多人相当熟悉。假如要紧职掌没有事先厘清，应该有许多人会面临如上的情形。我个人认为总经理室的幕僚要紧是协助总经理经营与管理公司。经营的重点在于一些前瞻性的规划与执行；而管理则是维持公司基本的水平。任何工11.3幕僚的定位与职掌经营企划组，让组员与呈送签呈的单位沟通后，再提供意见给总经理参考，以加速签呈核11.4总经理室的职掌及编制信息、稽核、产销、财务规划等等机能。这些机能放在总经理室要理或者协理),其主管就是通常所称的幕僚长。为什么人力资源的机能会被编在总经理室呢?不是有人事单位吗?事实上这是由于有的时候候一些规划性的人力资源工作，传统的人事部门很难发挥，即便你将该机能给予人且许多人事部门的主管年纪不小，坦白讲，企图心已经不够了，许多人抱着多一事不如少另一个原因是，传统的人事部门因忙于日常事务中一课，管理部还有总务课，这时就更惨了。总务工作常常是很急却却是最不讨好的工作，因此管理部主管最容易将重心放在总务的工作上，常常将有关人资估计还是无法掌握全貌。下列的人资机能，包含传统的人事工作，营管理仍然没有的帮助。各项管理数字，只有在被想信息系统，是否扮演着重要的角色。假如老板出差在外可能还需要进展Web-Based的查询接口，项目，对企业内部则更是非常困扰。即便公司当年的目标只有一项「获利XX元],就够公营收、获利、应收帐款等等，这些大多与业务部门门就会比较风光，这是由于业务部门的绩效最容易看得到。那么其它部门的绩效呢?