非人力资源经理的人力资源管理培训

厦门仝博企业管理咨询有限公司China-tophrConsultingCO.,Ltd.主讲:涂满章清华大学EMBA导师非人力资源经理的人力资源管理培训班0实战才是硬道理!1测测您的职业管理倾向将工作当做谋生的手段关注个人眼前的利益将自己的下属当做通向仕途的跳板缺乏韧性，没有原则职业态度，敬业精神较差将自己的职业当作事业关注职业声誉、形象和地位强烈的责任感和使命感非常执著、从不轻言放弃感性、主观、易冲动在工作及管理决策中易受情绪的影响看问题较主观随意、想当然、凭感觉、凭热情对事物缺乏足够的分析、预测及准备冷静、客观、理性在经营管理中处事讲原则看问题理性、不受环境和情绪的影响对事物有清楚和冷静的认识预见和准备2测测您的职业管理倾向缺乏管理知识及技能管理主要靠经验办事凭感觉、悟性、个人才华不具备基本的经营管理训练（决策、管理、财务生产营销和人力资源）职业训练靠摸索、自学及上司的传帮带接受过系统的管理专业训练管理知识及技能扎实、系统善于借助管理技术及工具来经营和管理没有明确的职业定位及规划易受外部条件的影响及经常性的变动时常有当老板的欲望及冲动定位于经理人，职业白领最高的职业目标：总经理一生就是打工，不当老板3测测您的职业管理倾向较主观、凭自觉和经验缺乏科学程序，随机性偶然性较大，可操作性控制性差考虑理想及乐观的方面较多，考虑风险较少缺乏长远性及连续性讲究科学程序及体系注重量化分析，重事实与数据进行多方案的选择，方案的操作性较强重计划及细节，充分考虑各种可能的结果重视人际关系协调，讲究人情管理，原则性较差重视权力，喜欢顺从多亲力亲为，事必躬亲，亲自操刀上阵。重视制度、体系、组织、讲原则、计划与控制善于通过下属完成工作，善于指导与帮助下属十分重视团队建设和管理4测测您的职业管理倾向按兴趣做事，对自己喜欢的工作乐此不彼，比较随意缺乏职业及角色的深度理解所从事的工作大多时候是能人按工作职责做事，一切用职业原则、职责要求来规范和指导自己的工作即使是不喜欢、不感兴趣的工作，只要是职责要求的也会忠实地去完成是个好教练重视经验、人才及个人智慧精力多放在眼前问题的解决上注重对企业的控制重视体系、队伍及团队力量注重组织的整体营运除了控制及解决当前问题外，更多精力放在对未来机会的把握上5传统管理者职业经理人在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视组织过程、体系及制度。为什么国内优秀企业不长久，大起大落？主要原因在于“能人”

－－《中国企业批判》若左边占60%之多若右边占60%之多6耙子的故事

我曾经指导过一个60亿资产的公司。有一天，我和公司的董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙子只剩下5根耙爪——原先应该有31根耙爪的。我停下来问：“请问您在做什么？”“我正在扫这些落叶。”“您为何使用这支耙子？看来扫不起多少叶子。”“因为他们只拿了这支耙子给我用而已。”“为什么你不找一支好一点的耙子来用？”董事长显然生气了：“我们的储备可以淹死一匹马，可这种事情天天在发生。我们所进行的两个大项目和生产进度都已经落后，眼看资金一点点地流失，而今天的事情正好是最好的例证！足见错误出在何处——人们总是不断的抱怨，只因为他们觉得巧妇难为无米之炊，连老天都没法帮助他们。这正是我告诉你的，他们缺乏危机意识。如果我们不给他们可用的工具，我们怎么克服这个问题。我要与管理她的那个主管谈谈，并确定它可以得到一支可以使用的耙子。”“你认为它的主管要承担这个责任吗？”我问。“当然！”他几乎大喊，而在冷静下来后，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。”“如果这个主管要承担责任，你如何解决这个问题？”我问。“对主管进行更多的培训，可能也会选择撤换他。”“这些行动会使您达到您预期的目标吗？”我继续问。我敢打赌，我不是第一个看到她在使用坏耙子的人，从观念上讲，每个看到她的人都有责任去告诉她找个好耙子。但是……..。7耙子的故事问题(10分钟讨论)1、究竟谁应该对耙子的问题负责？

2、主管应该承担什么责任？

3、这个组织潜在的问题是什么？81、园丁的问题：在于责任意识的建立。谁做事，谁必须负责把事情做好！2、主管的职责：管理者的责任不仅仅在于决定该做什么，并且让其他人考虑如何做好！3、管理者的责任：我才是问题的关键！耙子的故事意味着什么？9品牌积淀和发展期的管理体验品牌维护与推广传播;文化创意与产品研发;市场研发与渠道创新;团队建设与人力资源整合;资本运作与发展战略未来五年,中国服装品牌赢在哪里?管理的完善,对于一个品牌积淀和发展期的企业而言,这就是最高层次的竞争10二十一世纪企业之间的竞争就是人力资源的竞争企业为什么要重视人力资源管理人力资源管理是企业管理的代名词11研究表明企业实现高成长的十项关键要素中,有五项是与人力资源系统直接相关的成长的基础资金培训技术外包位居前10位的成功要素1.可以考核的行动2.实施3.吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为8.保留人才9.成长计划10.文化创新成长曲线战略承诺能力位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键12高效的HR管理评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径13人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。14实现战略人力资源管理价值的关注点合格的人力资源管理队伍专业的人力资源管理人员战略的人力资源管理制度15基于战略的人力资源管理系统解决方案组织管理体系企业战略目标人力资源管理绩效管理人才规划培训开发薪酬管理素质管理……职能结构职类职种职位分析职位评估组织结构合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。依据基础企业文化和价值理念素质模型职位评估16战略人力资源管理的管理视角17理绩效选对人育好人经理人力资源管理的三大运营核心18基于战略的人力资源管理系统解决方案组织管理体系企业战略目标人力资源管理绩效管理人才规划培训开发薪酬管理素质管理……职能结构职类职种职位分析职位评估组织结构合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。依据基础企业文化和价值理念素质模型职位评估19管事三原则做什么事如何做做到什么程度20物流信息流市场需求管理“主计划”管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品、半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567

库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品生产组织结构应分工明确，协调有序如:生产运作流程分析生产管理物流控制物流控制21营运职能生产管理工艺管理成型印刷包装质量控制设备管理物控管理采购库存发货/运输计划管理营销职能行政支持核心职能讨论行政职能财务职能人力资源职能信息技术职能市场职能销售职能服务职能根据明确的生产流程，进一步讨论某公司组织结构的核心职能销售预测销售订单人力支持客户反馈市场信息财务支持IT支持行政支持22建议的某公司组织结构方案董事会总经理物控管理生产管理营销部财务部行政部人力资源部总工制造/(研发)市场/销售职能服务23生产管理总经理工艺室成型车间印刷车间设备管理质量管理生产计划/协调管理横向联系生产服务管理库存管理发货/运输管理包装车间采购管理建议的某公司组织结构方案(续)制造管理市场营销物控管理24部门职责说明书

××公司部门职责说明书编制部门:××公司人力资源部编制日期:年月日部门名称部门领导职位上级领导职位部门岗位设置岗位名称编制部门使命部门职责关键业务流程部门权限关键绩效指标25岗位说明书

××公司岗位说明书

编制部门:××公司人力资源部编制日期:年月日岗位名称直接上级上级领导职位任职资格岗位使命岗位职责关键业务流程

权限关键绩效指标26人力资源经理岗位职责描述序号工作项目具体职责流程绩效标准1人力资源规划组织制定并实施人力资源战略规划，并建立完善公司人力资源管理制度体系并组织实施。LCRSGH--01时间：年度质量：能支撑企业战略实现，规划项目达成率2组织管理组织建立和完善公司组织管理体系（包括组织机构设计、部门职能、岗位设置、岗位定编定员等），提高组织运行效率。LCRSZH-02质量：部门职能和岗位职责与现实吻合率3人才配置组织设计并实施人力资源配置方案，围绕企业经营管理需要合理配置企业内外部人力资源，优化人力资源结构。LCRSPZ-03质量：招聘及时率、招聘录用率4绩效与薪酬组织建立完善并实施员工绩效管理体系和薪酬激励机制，全面提高员工的积极性。LCRSXC-04-1LCRSJX-04-2质量：薪酬绩效满意度5培训与开发组织建立和实施公司培训开发体系，推进员工在企业内部的职业生涯发展与管理。LCRSKF-05质量：培训计划完成率，人才储备完成率6人事管理组织开展员工劳动合同、人事档案、人事异动、职称与技术等级评聘、社会保险等日常人事管理工作，为企业经营管理提供及时有效的人力资源基础保证。LCRERE-06质量：人事服务满意度27成功企业的绩效管理

被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。(LCRSGH-01)28美国上市公司绩效管理效果的调查结果

指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900(LCRSPZ-03)29绩效管理的五项基本原则员工懂得应该做什么，会被如何考核员工知道他们究竟做得如何，因为直接主管在不断向他们提供反馈与指导员工有机会不断开发和加强在现有及今后岗位上所需的技能直接主管有责任传输并培养员工有效的管理和领导能力，其结果并将被考核员工的业绩将与奖惩直接挂钩(LCRSXC-04-1)30绩效管理的基本流程企业战略部门经营检讨公司目标确定部门目标确定部门目标分解部门会议等形式个人目标确定考核双向沟通确认个人考核指标确认行为标准绩效辅导过程考核沟通反馈计划调整持续改进(LCRSJX-04-2)31绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理的目的(LCRSKF-05)32信访内容办公室管理流程接待信访流程办公室天鸿公司信访人信访记录信访内容电话或信件传达相关部门整理信访记录Oral结论分析得出结论传达或由办公室经理亲自咨询结论登记结束解释信访结果内容重要内容不重要随时上报年底上报信访结果判断331、每组确定并梳理某一个岗位的职责；

2、选定其中1项职责进行流程描述；

3、确定这项职责的绩效标准；

4、分组演示。练习34经理人的知人善任定义：指组织为了发展的需要，管理者根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以任用的过程。核心：通过选拔实现“人—岗”匹配依据：岗位工作定义目的：寻找具备最适合的技能，而且具有工作的愿望和职业兴趣，能够在企业相对稳定地工作的员工。意义：知人善任是整个企业管理工作的起点。35作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——PeterDrucker36案例讨论空姐招聘

假设你是某航空公司的人事部主任。现在要招聘5名空姐，您准备怎么做？才能保证所选空姐能符合岗位要求？37产生高绩效的素质特征盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。38素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质39发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平岗位任职资格的确立1、关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格——任职资格的最低要求。理想的任职资格——与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等。关键事件分析查阅现有资料2、胜任特征分析40素质的由来

“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVIDC.McClelland）发表的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。

1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。41素质的内涵

素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质

例，自信

例，灵活性

例，成就导向

例，客户满意潜能资料来源：HAY公司。42素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动43素质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得44素质构成要素的特点

相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。

因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：45素质构成要素的特点

素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。????特点二：

如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”46素质如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。素质的投入产出模型素质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机绩效1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等投入产出过程行动1-特定的行为方式

素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。47素质如何有效驱动绩效的实现素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。48等式的重新修正合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么）

=强动机+合适的个性与价值观+……+必备知识与技能高能力=高绩效高学历=高绩效经验多=高绩效49高绩效特征与任职资格表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能任职资格潜能评价高绩效素质特征任职资格：对产生高绩效的职业化行为与知识、技术、能力水平的界定。50素质模型1-知识与经验2-技能3-素质4-行为知识与经验1技能2潜能3行为4

个性

价值观

内驱力

行为模块行为要项

知识结构1-学历背景2-广度与深度

知识与经验的互补性

技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力5-学习能力(A)6-其他特殊技能深度广度行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格51任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2……行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3基于职业化行为的任职资格标准52级别角色定义（通用）级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；

不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。53角色定义（通用）续级别角色定义三级（业务骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解；能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解；对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。54人力资源经理任职资格学历本科及以上专业人力资源、劳动经济等专业工作经历六年以上人力资源专业工作经历，三年以上相当职位工作经历。证书要求无专业知识1、通晓人力资源的专业知识（组织设计、薪酬管理、绩效管理、人才测评、培训开发、职业生涯发展、员工关系等知识）；2、掌握管理心理学及教育心理学知识；3、熟悉劳动与社会保障法律法规知识。技能领导能力影响能力监控能力沟通能力教练能力21211自信期望取得成功，并对组织产生积极影响，不要害怕以往的错误，在不失自尊的情况下接受反馈，找到含风险因素的新的挑战。充满活力通过表现出兴奋、创造性、动力、目的来展示个人高度的热情和献身精神，从而影响他人参与到其中来。顾客至上与各个方面进行协商来评估需求，建立起一个各方受益的目标，各方在计划和优先权的取舍上合伙来取得顾客满意。正直在所以事务的出来上都保持着高度的道德感、诚实、直率、公正、真诚、坚守价值观，即使面对无足轻重的问题不轻易用公司的价值观妥协。55案例讨论医生A和医生B的故事

假设你是某医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。56案例分析管理（领导、授权、驾驭全局）能力对研究的深刻理解与他人协作的能力对流程与组织系统的关注引进资源的能力儿科临床经验与技能

……优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质优秀儿科医生应具备的核心素质对待病人的态度对待家属的态度对儿童的理解可随时提供服务聆听敏感儿科病患的临床经验与精湛技能

……谁合适？做什么？57案例启示即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。以“素质”为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展提供了动力与有效保障。58招聘常用测试方法一:笔试笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。

缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。

除面试以外人员选拔的其他方法与运用59招聘常用测试方法二:心理测试心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型：能力测试；人格测试；兴趣测试；60心理测试1：个性测验个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。常用工具大五人格测验：情绪稳定性（N）、外向性（E）、开放性（O）、愉悦性（A）、自觉性（C）加州青年人格问卷61心理测试2：职业兴趣测试了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。

兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途 员工的生涯规划人员选择

62心理测试3：能力测试测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适特殊职业能力specificcompetence特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才普通能力generalcompetence思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言心理运动机能包括心理运动能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。63优点深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强

对心理测试的评价64招聘常用测试方法三:情景模拟根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员测试的能力语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理a65情景模拟1：公文处理模拟法情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。

66情景模拟2：无领导小组讨论

一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。

67情景模拟3：角色扮演要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。

68情景模拟4：仿真模拟测试系统运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。691、每组确定并梳理某一个岗位的任职条件；

2、确定这些任职条件用什么方式去准确测评；

3、分组演示、介绍经验。练习70理绩效选对人育好人经理人力资源管理的三大运营核心71日本的企业为什么会赢72职业经理人的工作目标动能（Momentum）方向（Orientation）组织（Networkong）教育（Education）产出（Yield）73动能（Momentum）树木成长企业经营管理成长因素维持因素良好的大环境适时适量的农药与员工建立共同愿景适时的鼓励与关怀持续不断的组织学习薪酬激励74方向（Orientation）掌握正确的方向瞄准正确的目标取得正确的结果75组织（Networkong）企业内部高效的工作团队企业外部畅通的行销网络散布各地的客户联谊组织76教育（Education）提升成员的专业能力团队作战能力团员的道德操守与工作纪律77能力品行78能力品行79产出（Yield）动能方向组织教育利润目标80“中国的企业和企业家如何克服困难、解决难题、自我超越、实现成功？答案只有一个：学习！为生存而学习，为自己而学习。为生存而学习，就是为发展而学习；学习的革命，就是我们自己的革命！”

-中国人民大学研修中心主任任志宽81选拔最佳人才培养优秀人才提升人员绩效战略人力资源管理的运作核心帮助企业把战略转为成果

-通过企业人DesiredState期望StrategicGap?差距在何处？Systems&Infrastructure系统，基础设施Peopleattitude,skillsandbehaviors人员的态度，技能和行为CurrentState现状我们的差距何在正视培训管理的差距234培训需求的盲目性培训手段的单一性培训转换的缺失性参训人员的被动性Reason1Reason2Reason3Reason4184培训开发系统的建立与管理

——三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析为什么培训(why)

培训什么(what)

培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备谁培训(who)

在哪里培训(where)

培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估标准过程控制85培训需求分析各组讨论若人力资源部现在要求各部门报送下半年度对员工的培训需求,作为部门,您会准备如何规划需求,以满足部门和员工成长需要?考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？可能是管理需求是考虑脱产培训、工作辅导、在职培训帮助人们完成任务最经济的途径是什么？可能是培训需求否若竭尽全力，他们是否能够完成任务不予理睬否问题或机会是否非常重要是否存在业绩或提高业绩的机会是否是培训需求88确定培训的需求培训要满足哪些需求1.人员技术的提高2.公司文化的建设3.团队的建设4.公司长期发展的需要5.帮助员工建立信心6.对员工的帮助和激励7.帮助员工发展89培训及工作环境需求分析四种需求： 绩效需求业务需求四种需求90经理人确定培训需求调查表Pleaseanswerthefollowingquestions:请回答以下问题:1.Foryourdepartment,whatarethemostimportantthingsyouwouldliketoimprove?

对你的部门，你认为首先在哪些方面需要改进？

2.Foremployees(yourmanager),whatwouldyoulikethemtoimprove?

对你部门的员工(经理)，你认为首先在哪些方面需要改进？3.Foryourself,whatwouldyouliketoimprove?

对你自己，你认为首先在哪些方面需要改进？

91例:激发个人参训热情和职业发展规划的培训需求挖掘—P1任职资格界定所需学历大专,专业要求:行政管理与企业管理经验所需知识秘书学、领导科学、公共关系学、法律及财务知识年龄及性别适应年龄：适应性别：经验①从事秘书工作2年②从事总务后勤工作2年③有3年管理者经验个体特质要求团队与合作精神团队领导力培育他人------动机和自我概念责任心情绪稳定92素质定义素质要求素质定义团队与合作精神积极寻求他人的意见，并让相关部属参与肯定团队，看到团队努力，给予鼓励并授权努力改善团队精神和士气，以发展团队合作具备解决冲突的能力团队领导力为团队绩效设立高标准，并沟通到位积极为团队整合需要的资源------------93激发个人参训热情和职业发展规划的培训需求挖掘—P2人员盘点所需学历大专,专业要求:行政管理与企业管理经验□待加强1□欠缺2□胜任3□理想4□很强5所需知识秘书学、领导科学、公共关系学、法律及财务知识□待加强1□欠缺2□胜任3□理想4□很强5年龄及性别适应年龄：适应性别：□待加强1□欠缺2□胜任3□理想4□很强5经验①从事秘书工作2年②从事总务后勤工作2年③有3年管理者经验□待加强1□欠缺2□胜任3□理想4□很强5个性特质要求团队与合作精神□待加强1□欠缺2□胜任3□理想4□很强5团队领导力□待加强1□欠缺2□胜任3□理想4□很强5培育他人□待加强1□欠缺2□胜任3□理想4□很强5------□待加强1□欠缺2□胜任3□理想4□很强5动机与自我概念责任心□待加强1□欠缺2□胜任3□理想4□很强5情绪稳定□待加强1□欠缺2□胜任3□理想4□很强594激发个人参训热情和职业发展规划的培训需求挖掘—P3统计分析团队领导力团队合作精神培育他人基本要求企业平均表现个人表现95评价结果的分析及应用

——注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下：·10－表示初级；·20-表示中级；·30-表示高级；·40-表示专家级。96对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求领导力612创新团队合作345职位要求胜任素质描述——员工目前胜任素质描述提供的培训员工培训计划12√—3456——√√培训计划以胜任素质模型为基础依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训97激发个人参训热情和职业发展规划的培训需求挖掘—P4需求报告个体缺失能力建议采取的提升方式建议参加的课程其他说明个人能力提升报告表98组织培训需求挖掘—P4需求报告共性缺失能力建议采取的提升方式建议的课程名称时间计划安排组织能力提升报告表99经理人培训实施的常用方法

1、指导分析1、确认员工是否存在不佳绩效？2、值得你花时间和精力去解决吗？3、他们知道自己的绩效不佳吗？4、他们知道自己该做什么吗？5、他们知道怎么做吗？6、他们知道为什么应该做吗？7、有他们无法控制的障碍吗？8、他们觉得你的做法行不通？9、他们认为他们的做法比较好吗？10、他们觉得有其他事情更重要吗？是是是是是是否否否否否别浪费你的时间。告诉他们。告诉他们。训练他们或让他们练习。告诉他们。排除障碍。说服他们。说服他们。解释优先顺序给他们听。否否否否是是是是1011、指导分析（续）11、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？13、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？14、他们没做该做的事却受到奖励了吗？15、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚？16、有个人问题影响吗？17、如果他们想做，做得到吗？利用绩效沟通来改变他们的行为选择。是否否否是给予正面反馈。除去惩罚或用奖励平衡。。修正他们的想法。改变结果。给予惩罚。解决个人问题，或先解决自己的问题。将他们调职、降职或开除。否是是是是是12、他们做了该做的事却受到惩罚了吗？否否否1022、绩效沟通阶段一与员工就问题的存在达成共同的认识阶段二共同讨论问题的可能解决方式阶段三对解决问题的行为达成一致的看法阶段四监督进度衡量结果阶段五对任何目标的达成给予激励1、表现不佳（员工做错了的事是什么）？2、表现不佳的后果是什么？3、如不纠正，对员工本人的影响是什么？4、正确的行为应该是什么样、。1、员工可能会有解决问题的方法。如果没有，你来提供。2、最好利用思想引导的方法，让员工自己提出来。3、没有恰当的方法，问题是不会得到解决的。1、好的方法会在互动中产生。2、不好的方法可以刺激产生好的方法。3、员工拒绝一个方法并不是因为它不好，而可能是因为他不想去实行。1、如果员工按你的要求去做，你必须予以肯定。2、检查员工是否在规定的时间里做该做的事。3、监督不仅仅是记录，而是改善。1、激励时间的选择应接近改善的行为时间。2、不持续的正面激励，以防止激励消失带来行为消失。3、任何承诺都要被实现。1033、成功改善的条件1、你必须准确说出你想员工有什么样的改善。2、员工的行为改善必须能够影响工作的业绩。3、绩效面谈时员工必须深度参与。4、要针对员工的问题行为进行充分沟通。5、你必须向员工指出需要改善的地方。6、员工必须了解他们得为自己的行为负责。7、员工必须了解你的指导是对他们有益的。8、你也必须做到你对员工提出的要求9、你必须重视并赞赏员工的成果。10、下面的做法必然使你改善员工行为时失败：104他们为什么失败1、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。2、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统的问题。3、将重点放在态度而不是表现。4、假设员工了解问题的所在。5、假设员工知道必须如何解决问题。6、不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的行动。7、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞。105培训效果评估

1:学员的反应ReactionofParti