第二章职务分析

第2章工作分析基本要求:

掌握工作分析的基本概念、程序和方法，掌握工作描述和工作规范的编写方法和规范，能进行工作分析和工作设计。引入讨论问题（5分钟）你工作中和你单位里是不是常常出现责任推诿现象？是哪些岗位和环节最容易出现推诿？为什么？怎样廓清员工职责边界？你有规范的工作说明书吗？事事有人管人人有事做你清楚你的岗位职责吗？

工作分析：

——Jobanalysis，又称职务分析、岗位分析

——是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题

主要成果为职位说明书与任职资格一、工作分析概述工作分析在人力资源管理中的地位工作分析职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础工作要求充分地储备岗位人员，科学地管理员工，公正地考核各部门工作人员及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度职位：人力资源部经理上、下级关系直接上级：总经理直接下级：员工配置主管、绩效考核主管

主要工作主持公司年度人力资源战略制定、实施流程协调公司重要岗位的人员安排，确保重要岗位有合适人选协助总经理管理公司的主要经营者和优秀后备人才主持定编定岗工作贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等主持公司的定期业绩考核工作督促培训部门为各营业本部不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程并组织定期的培训负责员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜技能与经验要求丰富的人力资源管理经验，熟悉人力资源市场的特点。从事人力资源管理工作五至十年的实际经验，具备在大型企业人力资源的领导管理经历对人的性格与能力有敏锐的洞察与判断力拥有良好的人际沟通能力熟悉公司所需专门或特定技能的培训要求和方法工作原则性强，处事公正、公平

关键业绩指标(KPI)公司总体人力资源需求的保证，管理队伍素质的提高和优秀后备人才的培养关键岗位人员的合理推荐情况招聘任务完成率重要人员及后备人才的流失率合理有效激励机制的建立和实施情况考核工作完成的时间和质量举例职位分析的两个前提基于战略与组织的分析在对企业战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。基于流程的分析在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。前提细解：流程的梳理简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出流程无处不在，每天都在我们身边发生：病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定流程的种类一般公司有以下两类流程：核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等对哪些流程进行梳理此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题；基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行重新设计流程存在的弊端原流程可能存在的弊端弊端1症状：过多的信息交换，过多的数据处理，任务重复原因：职责划分不清，任意分割流程弊端2症状：检查、控制等活动比增值活动还多原因：部门分割，授权不够弊端3症状：过多的返工和重做原因：工作流程长，流程中反馈不够弊端4症状：过于复杂、例外和特殊情况原因：原工作流程不完善改进流程的方法活动本身的突破活动的清除活动的简化活动的整合活动的自动化活动间关系的突破活动的先后顺序改变活动的逻辑关系改变前提细解：公司战略核心价值观企业的愿景战略落地使命与追求行业命题的思考企业文化事业理论盈利模式外部环境分析内部生态研究业务领域管理领域市场营销策略产品研发策略产品生产策略产品销售策略组织流程再造人力资源开发资本财务营运企业文化塑造部门功能定位部门职责的编制根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务各部门职位体系建设根据各部门职能，对各部门职位进行规划；对各职位名称进行规范；各部门反馈意见；与主管领导及各部门交流并最终确认如何确立职位体系职位分析是职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。职位体系示意图总经理副总经理a部经理职员1职员2b部经理职员1职员2副总经理前提细解：部门职能定位部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色部门职能定位常常会因为各种原因进行调整职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书二如何认识职位？职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；职位同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。工作分析的基本概念工作分析---通过调查、研究和分析确定工作的两个方面：1）工作本身的规定；2）承担者的行为和资格要求。最后形成工作描述和工作规范。工作描述：工作需要从事的活动、使用的设备和工作条件的信息(又叫工作说明)工作规范：承担这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求最低要求理想工作者工作分析与职位说明书的关系

工作分析绩效标准报酬因素工作规范工作描述职位说明书工作分析结果三、工作分析的流程信息收集流程梳理部门职责职位设置公司战略部门职能定位职位说明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认战略商业模式流程优化组织结构设计部门设计岗位设计需要掌握的几个关键环节谁来做用什么方法做收集到的信息如何整理成工作说明书1收集工作分析资料的人员工作分析专家：客观公正、信息一致、价格高、会忽视无形方面主管：对工作了解、速度快，但方法上要培训，负担重工作任职者：熟悉、速度有保证，但收集信息的标准化和完整性差组合？？职责分工人力资源部门经理人员协调工作分析流程撰写工作描述和说明书，供经理人员核实定期回顾、检查工作描述和说明书检查和确保管理措施到位可能寻求外部专家帮助解决困难和分析完成或提供工作分析所需信息检查并确保工作描述和说明书的准确度工作变化时要求更新分析在工作分析信息的基础上设定绩效标准2工作分析的程序

四个阶段：第一阶段：工作分析的范围，主要包括：决定工作分析的目的确定工作分析的目标工作

工作分析的程序第二阶段：工作分析的方法确定所需信息的类型识别工作信息的来源选择工作分析的具体程序工作分析的程序第三阶段：信息的收集与分析收集工作信息分析信息向组织报告结果定期检查工作分析信息工作分析的程序第四阶段：工作分析方法的评价以收益、成本与合法性为标准评价工作分析的结果

所需信息工作活动：任务描述、与其他工作和设备关系、进行工作的程序、承担这项工作所需要的行为、动作与工作要求工作中使用的机器、工具和设备等辅助设施工作条件：人身工作条件、组织的各种有关情况、社会背景、工作进度安排、激励对员工的要求：特定的技能、特定的教育和训练背景、与工作有关的工作经验、身体特征、态度工作分析数据的形式定性描述：工作内容、工作条件、社会关系和个性要求定量分析：使用数量单位表示测量的结果3工作分析方法工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法及典型事例法

工作实践法工作分析人员亲自从事所需要研究的工作。优点：准确了解工作的实际任务和各种要求，适用于短期内可以从事的工作缺点：不适用要进行大量训练和危险工作

直接观察法直接观察所需要分析的过程，以标准格式记录各个环节内容、原因和方法优点：能全面、深入了解工作内容和要求，适用于主要由身体活动来完成的活动缺点：不适用脑力劳动成分较多和处理紧急情况的间歇性工作

面谈法与工作者面谈了解工作的内容、原因和做法个别员工面谈集体员工面谈主管面谈信息收集的常用方法三种访谈法对每个雇员进行个人访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；访谈法特别适用对文字理解有困难的人；能够及时控制和引导；可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；可以当场评价信息质量，决定取舍；适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。

面谈法（技巧）分析人员应该只是被动地接收信息与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工尽快与面谈者建立感情，不要让对方有正在进行业绩考核的感觉事先准备完整的问卷表结束后及时细致整理资料信息收集的常用方法访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你又如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能是怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？

问卷法可以由工作分析人员来填写，也可以由承担工作的员工来写开放式问卷“请叙述工作的主要职责”结构化问卷：列举一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生作出回答信息收集的常用方法问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量很重要例：（管理类）1、工作中的决策程度2、与人交往3、在教育、经验和性格方面需求4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求5、工作的保密程度6、特殊的沟通技能7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度9、什么是最重要的职责10、监督什么职位和监督多少职位11、监督的多样化和复杂化程度12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性14、决策，包括理由、决定等信息收集的常用方法15、困难和复杂程度16、正确和失误的影响类型17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作的比例20、内部工作关系信息收集的常用方法例：工作问卷的设计（一般）1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；3、教育需求程度；4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；5、工作概要，你工作的所以目的是什么；6、应该如何做和为什么这样做；7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督、等；10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；12、外出时间，每周、月和年的比例；信息收集的常用方法工作日志法：序号工作活动名称工作活动的程序权限时间消耗备注1复印文件审核领导签字-复印-登记执行45分钟例行2开介绍信审核领导签字-开信-登记执行15分钟例行3起草公文领会领导意图-撰写-修改-提交需报审2小时偶然4送公文亲送-收件人签收委托负责40分钟例行典型事件法对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。四工作说明书撰写工作描述：说明某一工作的性质、责权利关系、主体资格条件等内容的书面文件。侧重于反映工作定向分析的结果工作规范：需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作，是对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不是最理想的工作者形象编制各部门职位的职位说明书职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。1、如何填写“职位名称”职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进行职位管理；2、如何填写“所在部门”所在部门是指该职位所属的机构或部门；繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的最小组织细胞；一般会有以下几种情况：机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称；各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如果部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处；例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称+人力资源部”；如果部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称+人力资源部招聘处”3、如何填写“报告关系”报告关系指该职位的直接上级；一般会有以下几种情况：机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职；各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导；

各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如果部门内还有处，则处长的直接上级是否部门正职，各处内的员工直接上级是该处处长；

4、如何填写“职位薪资等级”职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和级别的位置5、如何填写“职位编号”职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码；编码的繁简程度视企业具体需要而定；职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位；职位编码的步骤：为整个集团所有机构进行编号；机构内部门编码；对部门内各处进行编码；对各处职位进行编码；例如：某一职位编码01010202，表示公司某区局综合部人力资源部副主任这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职位说明书统一编号并填补上；6、如何填写“编制日期”编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间；这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一填补上；职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，简短而准确地表示该职位为什么存在；机构整体目的的哪一部分由该职位完成？该职位对机构的独特贡献是什么？如果该职位不存在，会有什么工作完不成？我们究竟为什么需要这一职位？例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下：如果有异议的话，我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得以明确说明而未被遗漏、在上面结果例子中，并不是不惜任何代价进行生产7、如何填写“职位概要”动词

对象

结果/限制

管理与协调空调公司全部设备、设施或者在符合质量要求的条件下，在安全和无害环境的工作场所及时生产出按计划而设定的产量8、如何填写“职位概要”职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的目的可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说，它的综述可以描写为：“组织购买、运输以及存储和分配生产线上所需要的所有材料。”

应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大的灵活度，但专家明确认为，如果一项经常可以看到的工作内容不被明确写进工作描述，而只是用象“所分配的其它任务”一类的语言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞9、如何填写“职位位置”职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置；例如：某公司招聘主管的职位位置：招聘专员主管副总人力资源部经理劳资主管培训主管薪酬主管考核主管招聘主管同一直接主管之下的，平级的其他职位名称直接主管职位名称二级主管职位名称10－1、如何填写“职责要求”工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权限；职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应该做什么；在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述；在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语”；10－2、如何填写“职责要求”职位的职责分解职位职位使命和主要职责职位职责的分解4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.510－3、如何填写“职责要求”例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有文秘管理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块。具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词”是“组织拟定并审核”，“名词宾语”是“本所各种公文、报告和会议文件行文规范、签发程序制度”，“进一步描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实施”。这条职责由于简化没有写输入与输出，但作为调查资料，还是要求能够写清楚。又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研生产管理制度，报直接上级，经批准后督导实施”这条职责中，“输入”是“国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关指令”，“输出”是“报直接上级”，希望大家能够尽量以后一种形式来对每条职责进行描述。10－4、如何填写“职责要求”在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中，经常会碰到下面这些情况：针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、存档、提出意见等动词；针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理等动词；关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词；思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词；直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提供、协助等动词；上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词；

10－5、如何填写“职责要求”管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等动词；专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价等动词；下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词；例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限。11、如何填写“关键业绩指标”绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果；绩效可以体现