第三章组织职能

第三章组织职能实施PK钻石石墨为什么学习组织职能？

构成元素相同，都是碳原子硬度和价值相差千里。同异石墨是层状结构；而钻石是金刚石结构原子间结构不同2023/10/24管理学---05组织高晓勤4金刚石石墨在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。

组织结构的构建直接影响组织目标的实现2023/10/24管理学---05组织高晓勤5建立精简高效的组织结构，对组织非常重要

中国有两句俗话：

“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”

“三个臭皮匠胜过诸葛亮”

2023/10/24管理学---05组织高晓勤7

若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。

——小阿尔弗莱德·斯隆

第三节

理顺规章制度第二节

进行人员配备第一节设计组织结构第三章组织职能实施第四节营造和谐企业文化任务一设计组织结构

《管理学基础》案例1：CMP出版公司组织结构的演变利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在他们办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。

利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30％的年增长率目标不断地增加。问题

CMP出版公司的例子说明了什么呢？答案制定的良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。CMP出版公司的例子说明，选择合适的组织结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。

作坊式企业或一般意义的个体户企业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜集和整理。随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不了企业运作的要求，于是需要构建其组织结构来强化管理。15案例2大雁迁徙为什么要排V型？

鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。16迁徙大雁排成“V”型之优化结构科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。系统优化行为科学这就是管理学中“组织职能”的原理启示部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+1>2的效果。一人难挑千斤担，众人能移万座山”一种重要的组织文化----“雁文化”你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。一个是快要死的老人，好可怜的。一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解释一下你的理由。测试题最让人满意的答案就是把车钥匙给医生，让他开车送老人去医院，然后你和那个心仪的女（男）子一起等公交车陪她（他）去办事。组织职能一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。

这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。

为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织职能的目的。

——哈罗德•孔茨一、组织的含义、

要素和职能组织的含义作为一个名词，组织是作为实体本身的组织，即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会集团。作为一个动词，组织是一个过程，主要指人们为了适应环境的变化达到预期的目标而维持或变革组织结构，对组织的活动进行合理的分工与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织的含义组织的要素1）组织必须具有共同的目标；2）每一个组织都由一定人群组成；3）组织派生出相应的系统性结构；组织职能组织结构设计与建立适度分权和正确授权人员的选择和匹配组织运作和组织变革2023-10-2425二、

组织结构的类型多维立体组织结构职能制结构矩阵制结构事业部结构

直线制结构

直线职能结构

组织结构26直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：无职能机构高度集权统一指挥优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点：横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题；管理工作简单粗放适用：小型企业、个体工商户职能制职能制组织结构形式

职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。适应现代复杂管理分工3．缺点破坏统一指挥原则。直线——职能制直线——职能制组织结构形式

职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点

直线人员与参谋人员关系难协调。高度集权、横向联系差、信息传递慢适用：中型企业普遍适用2023-10-2429学校的组织机构图直线职能结构30事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地区划分最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制2023-10-2431结构特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行独立核算、自主经营。事业部结构2023-10-2432优点：企业最高管理层可摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策有利于培养经营管理人才（事业部经理）。改善了组织的决策决策，划小了核算单位，有利于大企业进行目标分解和决策管理；各事业部经济责任明确，有利于调动各事业部的积极性；缺点：如果控制不利，事业部的利益可以“高过”企业整体利益机构重叠使管理活动重复、增加管理成本适应范围：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。事业部结构

美国通用汽车

在变革以前，而通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。1、凯迪拉克事业部（Cadillac）赛威（Seville）、帝威（Deville）2、别克事业部（Buick）皇朝（Regal）、林荫大道（Parkavenue）3、雪佛兰事业部（Chevrolet）美宜堡（Malibu）、万程（Venturo）4、旁蒂克事业部（Pontiac）格兰艾姆（GrandAm）、火鸟（Firebird）5、奥兹莫比尔事业部（Oldsmobile）Aurora（曙光）、短剑（Cutlass）6、土星事业部（Saturn）豪华轿车SL、旅行轿车SW和跑车SC欧宝和伏克斯豪尔两个子公司拥有瑞典绅宝汽车公司的一半股份

事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？课堂讨论事业部制与直线职能制的本质差别事业部是以利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。而直线职能制的车间只是以成本中心，不自计盈亏。37矩阵制组织总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人2023-10-2438含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。优点：机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性克服了部门之间相互脱节的现象，协调条块关系容易协调，发挥职能专家的优势缺点：发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。适用。主要适用于突击性、临时性任务。矩阵结构三维立体组织结构，一是按产品（项目或者服务）划分的事业部（部门），是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。三组织结构设计一、组织结构设计的任务

组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构的设计任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各个部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并提供结构系统图和编制职务说明书

典型的组织结构图

二、组织设计的原则

长期的管理实践活动中，人们逐渐认识到由人构成的组织群体要高效而有序地工作，就必须遵循一定的原则。组织设计的传统原则适用这些原则是在大量的实践的基础上总结出来的，凝聚了前人成功的经验与失败的教训，具有重要的借鉴意义。范围：主要适用于那些从事重复的稳定的例行工作的组织。目标统一原则管理幅度原则统一指挥原则责权一致原则精干高效原则分工协作原则以人为本原则适应创新原则组织设计的原则32目标统一原则

组织目标层层分解，部门目标层层设置，直到每一个部门和每一个都了解自己在组织总目标实现中的具体目标和应完成的具体任务。上级是谁，下级是谁，对谁负责怎样合理的开展自己的工作1自己的岗位、任务、职责、权限统一指挥

要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。1.心理学研究表明，许多领导人忽视该原则，是因为：习惯于下命令，不习惯于磋商；习惯于直接指挥，不习惯于间接指挥。领导者不信任或者不完全信任下级，事必躬亲，造成不同层次的领导者同时指挥的现象2.派性和权力之争也会引起多头指挥统一指挥原则经常被破坏的原因2023/10/24管理学---05组织高晓勤49王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的……请同学们思考：你对王厂长的做法是否可行？返回】案例王厂长的等级链管理学---05组织高晓勤50管理幅度原则一个管理者能够有效地指挥多少下属?

苛希纳定律与组织—如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；—如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到组织的利益最大化，管理才能收到最好的效果。2023/10/24

权责一致原则职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务这个故事对你有什么启发？案例分析

一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构评论2023/10/24管理学---05组织高晓勤54

在实际运用中要注意：

B闯入C的领地，向F、G发布命令（×）

A越级，对D、E或F、G发布命令（×）BCFEDGA精干高效原则精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。机构精简、人员精干，才能实现高效率。同时实现管理成本的下降。发达国家的“百人律”发达国家流行的一种组织规模规律：即任何一个组织的总部，管理人员的总数不得多于100人，否则就是低效率的组织。

按不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法，这是提高组织效率的有效手段

分工协作原则以人为本原则

设计结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行分析。

适度创新原则组织结构应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况。并且，随着组织的成长和发展需要，组织机构应有一定的拓展空间。

案例

巴恩斯医院事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。

昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，

她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。

我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了’。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”【思考题】1.这家医院组织结构有没有问题，如有请指出问题？

2.有人越权行事了吗？

3.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢?问题1

巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，政党情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。在本案例中，护士长黛安娜有两个主管，直接主管是基层护士监督员乔伊斯，高级主管是医院主任护士杰克逊。护士长黛安娜必须同时听从这两个主管的指挥，而这两个主管又经常分配给戴安娜不同的任务，导致戴安娜的工作安排混乱。这是典型的多头领导问题，违背了组织结构设计的统一指挥原则。

问题2因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔伊斯的允许和安排。显然，杰克逊（医院主任护士）和雷诺兹（外科主任）都越级指挥了。在上述案例中，医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，这就是对指挥链原则的违背；护士长直接向院长提出辞职也是越级行事。外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统指挥。问题3她首先应该做根据事情的轻重来一件件的完成事情，过于急躁只会带来不仅不能处理问题而且还能使问题变的更复杂化。她应该发现了问题之后像她的直接领导发应和说明他的看法，之后由医院的领导来完善和处理这些问题，讨论出解决方案，下次出现了问题就可即使解决。职务分析是对每种工作作出明确界定，确定完成这种工作需要有什么行为，并未这种工作需要有什么行为，并为这种工作手机所有与它相关的信息并进行评价的系统工程

二、职务分析与设计

职务分析

明确职位要求

明确候选人应具备的条件和资质职务专业化

1职务轮换2职务扩大化3职务丰富化4职务设计工作团队51）职务专业化

职务专门化意味着将职务划分为细小的、专业化的岗位，管理者要尽可能的将职务设计得简单。

但过分的专业化很容易让员工产生厌烦感，导致工作效率降低，现在它有着被逐渐改进的趋势。2）职务轮换职务轮换是指让员工先后承担不同的、但在内容上很相似的工作。职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力，这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。3）职务扩大化

职务扩大化是指扩大员工的工作范围，将几种工作纳入一个职务中，增加了一项职务所完成的不同任务数目。优点：增加员工的责任感，提高了工作的多样性和工作质量，使员工感到工作更加充实。缺点：缺乏挑战性。4）职务丰富化职务丰富化是加深工作的深度，让员工除完成职务规定的工作以外，还担负一些通常由管理者完成的任务。职务丰富化能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了生产效率和产品质量，降低员工的离职率和缺勤率。5）工作团队当职务设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队。工作团队有多种类型，自主管理工作团队是其中最具代表性的一种。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进度、决定工作方法之外，团队还可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对于团队成员的奖惩。案例

刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万：”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善：”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”

这个故事说明了什么道理？

组织需要确立管理层次,不同管理层次的领导者由于自身能力的不同，管理工作的性质不同，所管辖的人员素质不同，所管理的幅度也不同。三、管理幅度的设计（一）管理幅度

所谓管理幅度，就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。

一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。

如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。ABCD（二）管理层次

亦称组织层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。它是描述组织纵向结构特征的一个概念。组织层次的副作用：

1．层次多意味着费用也多。

2．层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。

3．众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。（三）管理幅度、管理层次、管理规模的关系相互制约关系：管理幅度×管理层次=组织规模

在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比

在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比

思考：

一般公司总经理的管理幅度是多少呢？林德尔·厄威克对管理幅度的观点

英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：⊕对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；⊕在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；

美国管理协会对100家公司所做的一项调查表明，大型公司（5000人以上）总经理的管理幅度为1—14人不等，平