专升本管理学知识点汇总

专升本管理学知识点汇总绪论

1.

西蒙

提出：管理就是

决策

。

2.

德鲁克

认为管理是建立在

责任

和绩效

基础上的专业职能。

3.亚当·斯密的

劳动分工

和

经济人

观点，他被人们称为

自由经济之祖

，著有《国富论》。

4.欧文被称为人事管理之父。

5.

管理的本质

管理的本质从某种意义上说是对组织成员在活动中的行为进行协调。

（1）管理是对人或对人的行为的管理

（2）管理的本质是对人的行为进行协调

（3）管理的科学性与艺术性

①科学性是指它是一门系统化的知识，有一定的规律可循；

②艺术性强调的是管理的实践性；

③管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。

（4）管理的两重性

①管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点；

②自然属性是指同生产力、社会化大生产相联系的属性，反映了管理的必要性；

③社会属性是指同生产关系、社会制度相联系的属性，反映了管理的目的性。

6.

管理者技能（会考大题，要能表达成句子）

根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能、概念技能。

（1）技术技能：技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。

（2）人际技能：人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。

（3）概念技能：概念技能是指管理者对复杂情况进行洞察、分析、判断抽象和概括的能力。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。

7.

科学管理理论（会考大题，要能表达成句子）

科学管理理论是由泰罗在《科学管理原理》一书中提出的，被称为“科学管理之父”。中心问题是提高劳动生产率。

科学管理理论的要点有：

（1）改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人

①改进操作方法，以提高工效、合理利用工时；

②作业环境与作业条件的标准化；

③根据工作要求，挑选和培训工人。

（2）改进分配方法，实行差别计件工资制

（3）改进生产组织，加强企业管理

①在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开；

②实行职能工长制；

③进行例外管理。

8.甘特的贡献：甘特图、计件奖励工资制（注意和泰罗区分）

9.

管理过程理论（会考大题，要能表达成句子）

法约尔被称为“管理过程理论之父”，“一般管理理论之父”和“经营管理之父”，在《工业管理和一般管理》一书从四个方面阐述了管理理论。

（1）企业的六种经营活动（口诀：财商安管会技）

任何企业都有六种基本活动或职能，管理活动是其中之一。又包括技术活动、安全活动、商业活动、会计活动、财务活动。

（2）明确了管理的五项职能

法约尔提出，管理这一活动是由五个职能组成的。即计划、组织、指挥、协调、控制。

（3）管理的十四项原则（口诀：分权纪双统个报集链板秩工人首团）

劳动分工；权力和责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员的报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员稳定；首创精神；人员的团结。

（4）管理教育的必要性和可能性。法约尔认为，企业对管理知识的需要是普遍的，而单一的技术教育适应不了企业的一般需要，因此应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育。

10.韦伯认为：一切社会组织的基础是等级、权威、行政制。

11.韦伯认为，只有

法理型权力

才能成为科层组织的基础。

12.人际关系学说的代表人物：梅奥；代表活动：霍桑实验

13.

人际关系学说的内容（会考大题，要能表达成句子）

（1）职工是“社会人”；

（2）企业中存在着“非正式组织”；

（3）新型的领导能力在于提高职工的满足度；

（4）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系；

（5）企业中存在着霍桑效应，霍桑效应是指受关注度越高，工作效果越好。

14.

权变理论

是在经验主义学说基础上进一步发展起来的。它认为在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变，普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

15.

巴纳德的贡献/管理思维的系统观（会考大题，要能表达成句子）

巴纳德是系统组织理论创始人，现代管理理论之父，社会系统学派的创始人，著有《经理人员的职能》。在《经理人员的职能》一书中，巴纳德研究了系统的特征及构成要素，并分析了经理人员的任务和作用。

（1）组织是一个协作系统

巴纳德认为，“组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统”。

（2）协作系统的三个基本要素

巴纳德认为所有的组织都包含三个要素：①协作的意愿；②共同的目标；③信息的沟通；

（3）经理人员的职能

在组织中，经理人员是最为重要的因素，经理人员的职能有：①建立和维护一个信息系统；②从不同的组织成员那里获取必要的服务；③规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明。

16.

明茨伯格的六种协调机制（会考大题，要能表达成句子）

明茨伯格指出，不论企业釆用的具体协调方法有多少种，都可以归纳为六种基本的机制：

（1）相互调适。通过私下沟通来达成协调的目的。（2）直接监督。由一个人向其他在工作上相关的人下达命令或进行指示，进而达到协调的目的。

（3）工作程序标准化。为相关任务下的工作人员明确制定工作程序，以达成协调的目的。

（4）成果标准化或产出标准化。通过规定工作的结果来对组织成员的活动进行协调或控制。

（5）技术以及知识标准化。让员工接受相关的训练，使之具有共同的技术或知识背景，从而达成协调的目的。

（6）规范标准化。把行为规范注入整个组织工作当中，使所有成员根据相同的信念选择和表现其行为。

17.明茨伯格认为的组织基本构成部分

（1）工作核心层：由该组织的基层部门组成，直接从事产品生产或服务。

（2）战略高层：企业的高层领导集团，对该组织全面负责，保证实现组织的战略目标。

（3）直线中层：由各部门的中层直线经理或领导干部构成，他们把战略高层和工作核心层连接起来。

（4）技术官僚：由组织中的职能人员组成，其任务不是直接参加生产或服务过程，而是利用自己的专门知识和技能为组织中的其他部门和人员服务。

（5）支援幕僚：这些人不参与直接的生产过程，而是为保证直接生产过程的顺利进行提供支持性的辅助服务。

（6）意识形态或文化：其包括组织中的传统和信念。这些传统和信念使组织有别于其他组织，并为该组织的结构注入活力。

18.全面质量管理于20世纪80年代、90年代盛行于西方工商企业界以及公共管理部门。戴明和朱兰被誉为质量管理之父

。

19.全面质量管理的基本要求是“三全一多”，即

全过程

的质量管理、

全员

的质量管理、全组织的质量管理和多方法的质量管理。

20.全面质量管理的基本方法是

PDCA

循环

。

21.推动PDCA循环的关键是A（改进）阶段。

22.六西格玛管理体系

（1）

高层领导

是成功推行六西格玛管理的关键因素。（2）

倡导者

发起和支持六西格玛黑带项目，是六西格玛管理的关键角色。

（3）

黑带大师（又称资深黑带）是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理工具的高手。

（4）

黑带

是六西格玛管理中最重要的角色，他们专职从事六西格玛改进项目，是成功完成六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量。

（5）

绿带是黑带项目团队的成员，或较小项目的团队负责人。

（6）

业务负责人

23.

企业核心能力的判断标准（会考大题，要能表达成句子）

普拉哈拉德和哈梅尔在《公司的核心能力》中提出。一项能力是否可以界定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件：

（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；

（2）不是物理性资产；

（3）必须能创造顾客看重的关键价值；（或用户价值）

（4）与对手相比，竞争上具有独特性；

（5）超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。（或延展性）

24.学习型组织的五项修炼

（1）系统思考：系统思考的关键在于具有系统的观点和动态的观点。

（2）自我超越：自我超越是一种愿景和实现愿景的过程，最终将不断突破极限深化到组织成员的潜意识之中。

（3）改善心智模式：改善心智模式的修炼就是不断反思自己的心智模式和对他人心智模式进行探寻、提高组织适应能力。

（4）建立共同的愿景：组织在持续不断鼓励发展个人愿景的同时，将个人的愿景整合成组织的共同愿景。

（5）团体学习：只有将个体的力量整合为整体的力量，提高集体的智商，才能达到这种学习的目的。

25.业务流程再造的过程

业务流程再造由观念再造、流程再造、组织再造、试点和切换、实现愿景目标五个关键阶段组成，其中流程再造占主导地位，每个层次内部又有其各自相应的步骤过程，各层次之间也彼此联系，相互作用。26.管理环境（会考大题，要能表达成句子）

比较常见的一种分类是把环境分成三大层次或三个大类，即外部一般或宏观环境、外部具体或微观环境以及组织内部环境。

（1）一般或宏观环境是指任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。包括：政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境、自然资源。（解释部分酌情展开）

政治法律环境：指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。

经济环境：指组织运行所处经济系统的情况，如国内外的经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等。

技术环境：科学技术是第一生产力。包括生产技术，管理技术、生活技术、服务技术等内容。

社会环境：包括风俗习惯、文化传统、受教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等。

自然资源：指企业经营所在的地理位置，气候状况以及资源状况等。

（2）具体或微观环境指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是那些与组织目标的制定与实施直接相关的因素。包括：顾客、供应商、竞争者、管制机构、战略同盟伙伴。

（3）内部环境是那些对组织影响最频繁、最直接的环境因素，它直接影响组织的日常运营、生存和发展。包括：物质环境和文化环境。

27.常见道德观（主要背标题，解释部分了解熟悉）

（1）功利观：认为决策要完全依据其后果或结果做出。功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。

（2）权利观：认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。

（3）公平观：要求管理者按公平的原则行事，即同工同酬。

（4）综合观：也叫社会契约观，主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。

（5）推己及人道德观：是中国儒家道德观的高度概括，强调管理者要将心比心。

28.

影响管理道德的因素（口诀：个人道德在发展，组织结构价值观，道德行为严把关，问题严重不敢沾）（会考大题，要能表达成句子）

（1）道德发展阶段西方学者研究表明，道德发展要经历前惯例、惯例和原则3个层次，以及6个阶段。人们一步一步依次通过这6个阶段，不能跨越。道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段，也有可能倒退和堕落。大多数成年人的道德发展处在第4阶段。

（2）个人特性主要指管理者的个人价值观、自信心和自控力。

（3）组织结构组织结构对管理道德影响巨大。

（4）组织文化组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响。

（5）问题强度所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。一般而言，问题强度越大，管理者越有可能遵守伦理道德。29.道德发展的3个层次：前惯例层次（考虑私利）、惯例层次（考虑他利）、原则层次

。

30.

改善企业道德行为的途径（口诀：挑人带头守目标教育审计保绩效）

（1）挑选高道德素质的员工；

（2）建立道德守则和决策规则；

（3）管理者在道德方面领导员工；

（4）设定合理的工作目标；

（5）对员工进行道德教育；

（6）对绩效进行全面评价；

（7）进行独立的社会审计；

（8）提供正式的保护机制。

31.

两种社会责任观（社会责任为道德上的要求，是自愿的行为）

（1）古典观（又称纯经济观）：认为不应该承担社会责任

（2）社会经济观：认为应该承担，且和长期利益呈正相关

32.

企业社会责任的具体表现（口诀：企业做大保自然，慈善福利合规范）（会考大题，要能表达成句子）

企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下5个方面：（1）办好企业，把企业做强、做大、做久；

（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范；

（3）社区福利投资；

（4）社会慈善事业；

（5）自觉保护自然环境。

决策

1.决策要素可分为：有形要素和无形要素

2.

决策与计划的关系（会考大题，要能表达成句子）

（1）决策与计划是两个既相互区别，又相互联系的概念；

（2）决策和计划解决的问题不同：决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择；计划详细确定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求；（决策侧重方案的选择，计划侧重工作安排；）

（3）计划与决策又是相互联系的，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。（决策是前提、是依据；计划是逻辑延续、是保证）

3.按重要程度，决策可分为：战略决策（全局性、长期性、战略性）、战术决策

（局部性、中期性、战术性）、业务决策（琐细性、短期性、日常性）

4.按决策的问题，决策可分为：程序化决策（解决例行问题）、非程序化决策（解决例外问题）

5.按环境的可控程度，决策可分为：确定型决策（概率＝1）、风险型决策（概率已知，且概率≠1）、不确定型决策（概率未知）

6.决策过程都包含哪些阶段（标题必背，所有过程类的多留意第一步）（会考大

题，要能表达成句子）

决策过程通常包括识别问题，诊断问题，确定目标，制定备选方案，评价、选择方案以及实施和监督六个阶段的工作。

（1）识别问题：识别问题就是要找出现状与预期结果的偏离，它是决策过程的开始。（2）诊断原因：识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。

（3）确定目标：在找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确定目标。

（4）制定备选方案：明确了决策问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。

（5）评价、选择方案：决策者通常可以从以下三个主要方面评价和选择方案：

①行动方案的可行性；②行动方案的有效性和满意程度；③行动方案在组织中产生的结果。

（6）实施和监督：只有有效地实施决策，才有可能实现决策目标。（或：决策工作不仅仅是制定并选择最满意的方案，而且必须将其转化为实际行动，并制定出能够衡量其进展状况的监测指标）

7.决策的目的是解决问题或利用机会。

8.

决策的影响因素（会考大题，要能表达成句子）

（1）环境

随着时代的发展、科学技术的进步、经济全球化趋势的加剧，外部环境变化的速度越来越快，对组织的影响程度也越来越大。

（2）组织的历史

组织过去活动的特点，过去决策的依据以及过去决策在实施过程中遇到的问题都会在不同程度上影响组织今天的选择。

（3）决策者的特点

决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响。

（4）组织文化

人们对待组织变化或变革的态度，在根本上取决于组织文化的特点，取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则。

9.理性决策-古典决策理论：经济人、最优决策

10.

行为决策理论的主要内容（会考大题，要能表达成句子）西蒙由《管理行为》一书中提出“有限理性”标准和“满意度”原则。主要内容是：

（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；

（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；

（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；

（4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用；

（5）决策者在决策中往往只求满意结果，而不愿费力寻求最佳方案。

11.头脑风暴法的原则

头脑风暴法的创始人是奥斯本，该决策方法的四项原则为：

（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论；

（2）建议不必深思熟虑，越多越好；

（3）鼓励独立思考、奇思妙想；

（4）可以补充完善已有的建议。

头脑风暴法的特点是倡导创新思维。

12.运用德尔菲技术的步骤

（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；（请专家）

（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；（提供信息，发表意见）

（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；（收集反馈）

（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。（反复）

13.

经营单位组合分析法

经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位（横轴）和业务增长率（纵轴）两个维度。（1）“瘦狗”型：市场份额和业务增长率都较低。只能带来很少的现金和利润，甚至亏损，应采取收缩甚至放弃的战略。

（2）“幼童”型：业务增长率较高而市场占有率较低，高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措，应采取区别对待的策略。

（3）“金牛”型：市场占有率较高而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要，应采取维持稳定的策略。

（4）“明星”型：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应采取大力支持的策略。

14.

SWOT

分析法

SWOT分析法就是将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，把企业内外部环境所形成的机会（S）、威胁（W）、优势（O）、劣势（T）四方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略。

（1）SO型是指自身有优势，外界又有机会的经营环境，企业应采用增长型战略；

（2）ST型是指自身有优势，但外界没有机会的经营环境，企业采用多元化战略；

（3）WO型是指自身没有优势，但外界有机会的经营环境，企业应采用扭转化战略；

（4）WT型是指自身没有优势，外界也没有机会的经营环境，企业应采用防御型战略。

15.按综合性程度，计划可分为：战略计划、战术计划、作业计划

16.按明确性，计划可分为：指导性计划、具体性计划

17.按时间间隔长短，计划可分为：长期计划（≥5年）、中期计划（1-5年）、短期计划（≤1年）

18.计划的表现形式/计划的层次体系（口诀：使目战政程规方预）

孔茨和韦里克按照计划的表现形式可以将计划分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算；

（1）目的或使命：它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志；（2）目标：是目的或使命的具体化；

（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划；

（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书；（有酌情处理的余地）

（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划；（有先后顺序）

（6）规则：是最简单形式的计划；

（7）方案（或规划）：是一个综合性的计划；

（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表。

19.

计划的作用（会考大题，要能表达成句子）

（1）计划是管理者进行指挥的抓手；

（2）计划是管理者实施控制的标准；

（3）计划是降低未来不确定性的手段；

（4）计划是提高效率与效益的工具；

（5）计划是激励人员士气的依据。

20.计划工作的原理

限定因素原理、许诺原理、灵活性原理（制定计划时要灵活、最主要的原理）、改变航道原理（执行计划时要灵活）

21.

计划的编制过程（会考大题，要能表达成句子）

（1）制定计划目标：目标是组织期望达到的最终结果；

（2）估量现状与目标之间的差距：组织的将来状况与现状之间必然存在差距。客观地度量这种差距，并设法缩小这种差距，是计划工作的重要任务；

（3）预测未来情况：在计划的实施过程中，组织内外部环境都可能发生变化，因此需要及时预测未来的情况；

（4）制定计划方案：在上述各阶段任务完成之后，接下来应制定具体的计划方案。制定计划方案包括提出方案、比较方案、选择方案等工作；

（5）实施和总结计划方案：参与计划实施，及时获取有关计划实施情况的信息，总结和积累经验，将有助于计划的实施和计划工作科学化水平的提高。

22.

战略环境分析的内容（会考大题，要能表达成句子）

战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战略选择服务。环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”。

（1）“天”指的是外部一般环境：包括政治、社会、经济、技术、自然。（酌情展开）

①经济环境主要包括宏观和微观两个方面；

②政治和法律环境，包括国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等；

③社会文化环境包括一个国家或地区的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等；

④技术环境包括与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展；

⑤自然环境指企业所处的地理位置的气候条件和资源禀赋等自然因素。

（2）“地”指的是行业环境，对组织的影响更直接、更频繁。波特提出的五种力量模型是一种行之有效的方法，包括：①潜在进入者；②替代产品；③买方和卖方议价实力；④行业竞争者；

（3）“彼”指的是竞争对手研究。

（4）“己”指的是企业自身

根据价值链分析法可以将企业的各种价值活动分为基本活动和辅助活动，其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务，辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。

（5）顾客（目标市场）

企业主要内容是总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。23.目标管理的定义，目标管理是德鲁克在《管理的实践》一书中提出的，是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。

24.

目标管理的基本思想（会考大题，要能表达成句子）

（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。

（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

25.

目标管理的过程（会考大题，要能表达成句子）

目标管理的过程可以分为三个阶段：目标的制定与展开阶段、目标实施阶段和成果评价阶段。

（1）目标制定与展开

目标制定与展开是目标管理的第一阶段。这一阶段的中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标。具体工作包括三项：调查研究、目标展开、定责授权。

（2）目标实施

目标确定之后，组织的各部门都会进入一个新的阶段：各自围绕自己的目标因地制宜、因时制宜釆取措施，以保证目标顺利实现。在这一阶段应做好以下工作：咨询指导、跟踪检查、协调平衡。

（3）成果评价

这是目标管理的最后阶段，根据目标评价完成的成果，并进行奖惩。主要有以下三项工作：评价工作、实施奖惩、总结经验教训。

26.

目标管理的评价（会考大题，要能表达成句子）

目标管理的优点主要包括：

（1）使员工知道他们所期望的结果；

（2）通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展；

（3）改善了上下级的沟通；

（4）使员工更加清楚地明白组织的目标；

（5）通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理；

（6）使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现。目标管理的缺点主要包括：

（1）在实施过程中，具体环节的操作比较困难；（2）容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成；

（3）需要注意目标停滞的危险。

27.

目标管理的基本内容：定义+过程+优缺点

28.

战略性计划的选择（全面把握）

（1）基本战略：成本领先（低成本）、特色优势（差异化）和目标聚集（集中化）；

（2）成长战略（企业内扩张）：一体化战略、多元化战略和加强化战略；

其中一体化战略包括：前向一体化（兼并零售商）、后向一体化（兼并供应商）和横向一体化（兼并同行）；

多元化战略包括：同心多元化（和原业务相关）和混合多元化（和原业务不相关）；

加强化战略包括：市场渗透（营销、现有市场）、市场开发（新市场）和产品开发（改变或改进产品）。

（3）成长战略（企业外扩张）：战略联盟（相互利用）、虚拟运作（外包）和出售核心产品；

（4）防御型战略：收缩战略、剥离战略和清算战略。

组织

1.组织结构的特性：复杂性、规范性、集权性

2.

正式组织与非正式组织的区别（会考大题，要能表达成句子）

（1）目标不同：正式组织存在明确的目标；非正式组织并不存在明确稳定的共同目标。

（2）行为逻辑不同：正式组织要求成员按照组织人格行事，通过非人格化的规章制度约束成员的行为；非正式组织则尊重参与者的个人人格，通过与组织目标无关的约定俗成的规则限制其行为，参与者的行为受情感支配。

（3）结合紧密程度不同：正式组织有严格的管理层级和岗位职责；非正式组织不存在明确的结构和层级。

（4）权威来源不同：正式组织中领导者的权威更多地来自职位性因素，非职位性因素只是一种补充；非正式组织中并没有稳定的领导者，权威来自参与者的非职位性因素。

3.

非正式组织的作用（优缺点）（会考大题，要能表达成句子）

积极作用：

（1）满足组织成员的需要；

（2）有利于促进组织内部沟通；

（3）有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力；

（4）有利于组织活动的有序开展。消极作用：

（1）与正式组织目标的冲突；

（2）小道消息、流言影响组织沟通；

（3）对成员吸引力过大影响工作投入；

（4）对正式组织中领导的权威形成挑战。

4.

正式组织和非正式组织的整合方法（选择题里应该引导、利用，不应该取缔、忽视）（背诵时对比消极作用）（会考大题，要能表达成句子）

①通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突；

②加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延；

③关心成员的工作、生活状况，对非正式组织进行正确引导；

④鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威；

⑤营造有利于整合的组织文化和氛围。

5.

正式组织和非正式组织的整合（积极作用+整合方法）

6.一般来说，机械式组织适用于外部环境相对稳定的情况，而有机式组织则适用于外部环境不稳定的情况。

7.

影响组织结构选择的因素/组织设计的影响因素（会考大题，要能表达成句子）

（1）环境

①环境的复杂性影响组织部门和岗位设置。

②环境的不确定性影响组织结构。当外部环境较为稳定时，往往会釆用机械式层级结构；当外部环境不稳定时，可以采用有机式组织。

（2）战略

钱德勒提出：结构服从战略。战略发展有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。成功企业的组织结构是与其战略相适应的。

（3）技术

伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术，流程生产技术。研究表明：单件小批量生产技术和流程生产技术采用有机式组织，大批量生产技术釆用机械式组织。

（4）规模

小规模的组织结构简单，组织层级少，集权化程度高，复杂性低，协调比较容易，而大规模组织正好相反。因此，规模因素是影响组织设计的一个重要变量。

（5）发展阶段

一般来说，组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。组织设计需要根据不同阶段的特点来进行。

8.

专业化分工的优缺点（会考大题，要能表达成句子）

优点：

（1）有利于提高人员的工作熟练程度；

（2）有利于减少因工作变换而损失的时间；

（3）有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；

（4）扩大劳动者的来源和降低劳动成本。缺点：

（1）造成了人们在生理、心理上的伤害；

（2）导致了员工的厌烦和不满情绪；

（3）工作之间的协调成本上升。

9.管理幅度定义：管理幅度是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

10.

管理幅度设计的影响因素（会考大题，要能表达成句子）

有效管理幅度受到诸多因素的影响，需要考虑管理者和被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件与环境以及成员的差异性等方面。

（1）工作能力

工作能力是指管理者和被管理者的综合能力。如果管理者的工作能力强，管理幅度可以适当增大；如果下属的工作能力强，管理幅度也可以适当增大。（2）工作内容和性质

管理工作的内容和性质会对管理幅度设计产生重要影响。具体表现在以下方面：

①管理者所处组织层级：高层级的管理幅度不宜过大，而基层组织的管理幅度可以增大；

②下属工作的相似性：相似性越高，有效管理幅度越大，反之越小；

③计划的完善程度：计划的完善程度越高，越有利于下属执行，有效管理幅度也相应增大；

④程序化程度：管理的程序化程度越高，有效管理幅度能够随之增大。

（3）工作条件与环境

工作条件越有利，有效管理幅度越大，反之越小；环境稳定的时候，管理宽度适当扩大；反之减少。

（4）成员的差异性

上下级之间、成员之间的差异性越大，达成共识的难度就越大，能够实行有效控制的幅度也就越小。

11.确定管理幅度的有效方法：随机制宜。

12.当规模一定时，管理幅度和组织层级呈反比例关系。

13.

扁平结构的优缺点（幅度大，层级少）（会考大题，要能表达成句子）

优点：

（1）扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系；

（2）信息纵向流通快，信息失真度低；

（3）管理费用低；

（4）被管理者有较大的自由性和创造性；

（5）有利于选择和培训下属。缺点：

（1）不能严密地监督下属，上下级协调较差；

（2）管理幅度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难；

（3）下属缺乏晋升机会。

14.

高耸结构的优缺点（幅度小，层级多）（会考大题，要能表达成句子）优点：

（1）高耸结构具有管理严密的特点；

（2）分工细致明确；

（3）上下级易于协调的特点；

（4）晋升机会多。缺点：

（1）由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性；

（2）管理成本高；

（3）纵向沟通差，易造成信息失真。

15.

职能部门化的优缺点（会考大题，要能表达成句子）

优点：

（1）能够突出业务活动的重点；

（2）符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能；

（3）并且简化了培训，强调了控制，避免了重叠；

（4）有利于管理目标的实现。缺点：

（1）不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；

（2）这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；

（3）也不利于“多面手”式的人才成长；

（4）易产生隧道视野。

16.

产品部门化的优缺点（会考大题，要能表达成句子）

优点：

（1）有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；

（2）有助于比较不同部门对企业的贡献；

（3）有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；

（4）为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点：

（1）企业需要更多的“多面手”式的人才管理各个部门；

（2）各个部门同样有可能存在本位主义倾向；（3）部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加；

（4）增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。17.地域部门化的优缺点（会考大题，要能表达成句子）

优点：

（1）可以根据本地区生产市场的需求情况，自主进行组织生产和经营活动，能更好地适应市场；

（2）减少运费和运送时间，降低成本；

（3）分权各区域，提高积极性；

（4）有利于各地区间资源相互协调；

（5）有利于培养“多面手”式人才。缺点：

（1）企业所需的能够派赴各个区域主管比较稀缺，且比较难控制；

（2）职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

18.

直线-职能型组织结构优缺点（会考大题，要能表达成句子）

优点：

（1）统一指挥与专业化管理相结合；

（2）能够有效减轻管理者负担。缺点：

（1）协调难度加大；

（2）损害下属的自主性；

（3）降低对环境的适应能力；

（4）降低决策效率；

（5）增加管理成本。

19.

事业部制组织结构优缺点（会考大题，要能表达成句子）

优点：

（1）有利于管理者专注于战略规划与决策；

（2）有利于培养通才；

（3）提高了组织对环境的适应能力。缺点：（1）机构重复设置导致管理成本上升；

（2）容易滋生本位主义。

20.

矩阵制组织结构的优缺点（乖全部认真背背吧）（会考大题，要能表达成句子）

优点：

（1）机动性强；

（2）目标明确、人员结构合理；

（3）通过异质组合实现创新；

（4）沟通顺畅。缺点：

（1）稳定性差；

（2）多头指挥；

（3）权责不对等。

（下表对比着多看看多读读）

类型产生特点示意图评价适用范围直线制早期军队、小规模垂直领导、统一指挥；最简单XT规模较小；生产技术较简单、初创期职能制（参谋/幕僚组织、U型）弥补直线制不足专业分工、多头指挥违背统一指挥原则直线职能制（直线参谋制）LS综合直线制、职能制；取长补短统一指挥、专业管理、高度集权★★★JD稳定、中小型事业部制（“斯隆模型”、M型）JD、AL通用公司、斯隆集中决策、分散经营；高度分权★★★JD多元化、大型、跨国矩阵制加强协职能—垂直领导；产品/项目—横向领导；双重领导；临时★★★★JD临时、复杂、研发调★LS动态网络型项目为中心；内外有机结合JD

21.

组织结构的演变趋势

（1）扁平化：扁平化建立在管理制度化，组织信息化，管理者及员工素质较高的基础之上。

（2）柔性化：随着环境不确定性的增加，组织需要增加柔性以应对环境变化。柔性化是通过设置协调岗位临时委员会或工作团队的形式，加强组织内部的横向联系，增强组织机动性的一种趋势。

（3）无边界化：韦尔奇将组织边界分为外部边界、地理边界、水平边界和垂直边界。构建组织结构时，不是按照某种预先设定的结构来限定组织的横向、纵向和外部边界，而是力求打破和取消组织边界，以保持组织的灵活性和有效运营。

（4）虚拟化：虚拟化是组织结构的另一个演变趋势。其大致包括电子商务企业组织的虚拟化、动态网络虚拟组织、市场链。

22.

推行扁平化需要的前提条件（会考大题，要能表达成句子）

扁平化需要构建在管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。（1）管理制度化

扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。

（2）组织信息化

信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。

（3）较高的管理者及员工的素质

扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。在员工和管理者都具有高素质的时候，管理者才会有较宽的管理幅度。

23.

职权类型：直线职权（命令指挥、决策）、参谋职权（建议权）、职能职权

（部分命令指挥）

24.

直线与参谋的关系。（会考大题，要能表达成句子）

直线与参谋之间既相互联系，又存在明显的区别。二者之间的关系影响组织整合的难度。

直线与参谋的联系：

（1）直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务。

（2）参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务。

（3）直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的。

（4）直线和参谋的角色可以转换。

直线与参谋的区别：（括号中理解为主）

（1）职权性质不同。（管理者拥有直线职权；参谋人员拥有参谋职权。）

（2）设置方式不同。（直线部门是按照组织层级自上而下逐级设置的，参谋则是按照专业需求进行设置的。）

（3）在决策中的角色不同。（直线管理者拥有与其岗位相适应的决策权，而参谋并不具有决策权，只是通过向直线管理者提供建议，从而影响决策。）

（4）考核标准和待遇不同。（直线管理者的待遇取决于所在组织层级、职位和绩效，而参谋人员的待遇则由所提供的建议、服务的价值决定。）

（5）所承担的责任不同。（直线管理者做出决策并对决策的结果负责，而参谋人员只是向直线管理者提出建议，并不承担决策结果的责任。）

25.

直线与参谋的整合方法。（会考大题，要能表达成句子）

（1）慎重对待参谋的设置直线与参谋之间发生冲突往往是参谋设置不当造成的，解决这一问题可以从以下方面着手：

①提升直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模；

②重视参谋对工作的适应性；

③重视参谋的来源。参谋可能来自组织内部，也可能来自组织外部。

（2）明确职责关系

直线、参谋的职责关系不清是导致二者冲突的另一个重要原因。解决这一问题需要从两方面入手：

①明确各自的职责关系；

②完善直线管理者与参谋的沟通机制。

（3）授予参谋必要的职能职权

为了有利于参谋发挥作用，克服直线管理者非理性因素的影响，组织可以在必要时授予参谋部分职能权力。

26.

集权是指决策权集中在组织高层的一种权力系统；分权是指决策权分散在组织各部门（或中下层）的权力系统。

26.集权的优缺点。（会考大题，要能表达成句子）

优点：（1）有利于统一领导，集中决策；

（2）有利于协调各部门的利益；

（3）有利于管理工作的专业化；

（4）有利于提高工作效率。缺点：（1）组织适应性差；

（2）组织缺乏灵活性；

（3）信息传递速度慢；

（4）影响组织成员的工作热情。

27.

分权的优缺点。（可参考事业部）（会考大题，要能表达成句子）

优点：（1）有利于决策的合理化；

（2）有利于培养管理专家；

（3）有利于提高组织的适应能力；

（4）有利于提高组织成员的积极性；（5）有利于将高层管理者从日常事务中解脱出来，集中精力解决组织发展的重大问题。

缺点：（1）易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不够灵活；

（2）一些管理职能结构重复设置，管理费用增加。

28.

影响分权程度的因素。（重点背标题，重点理解括号内容并尝试连词成句）

（会考大题，要能表达成句子）

（1）组织规模（大，分权；小，集权）

组织规模越大，管理层级、部门数量、管理人员势必越多，沟通路径和复杂性增加，需要及时分权以分担管理人员的压力，提高决策的速度和质量。

（2）政策的统一性（统一，集权；不统一，分权）

如果组织内部结构相似、政策统一，则可以釆取集权的方式进行层级整合；反过来，如果组织各部门之间差异较大，需要采取不同的政策以保证其发展，则需要提高分权程度。

（3）成员的自我管理能力（能力强，分权；能力弱，集权）

如果各级管理者、组织成员的自我管理能力强，就为分权提供了充分的条件。与此同时，自我管理能力越高，组织成员越需要独立开展工作，分权正好能够满足这种需求。

（4）组织的可控性（适中）

集权应以不妨碍下属履行职责、有利于调动积极性为宜，而分权应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不致失控为准。

（5）组织的发展阶段（生成、成长，集权；成熟、衰退，分权；衰退到不可避免、再生，集权）

组织在生成、成长阶段应当适度集权；在成熟、衰退阶段则需要提高分权程度，以调动各部门的积极性，提高组织对内外环境变化的适应性；当衰退不可避免、组织进入再生阶段时，需要通过强有力的领导来力挽狂澜，因此有必要提高集权程度。

29.分权与授权的区别。（小题较多，区分对应为主）

分权与授权是两个极相识的概念，其实质都是权力的转移，但是又有一些本质的区别。（1）本质不同：分权是权力在组织系统中的分配；授权是管理者将部门职权授予下属或参谋，由其代为履行职责；

（2）主体不同：分权的主体是组织；授权的主体是拥有职权的管理者；

（3）对象不同：分权的对象是部门或岗位，内容全面；授权的对象是具体的人员（或下属），内容局限；

（4）持续性不同：分权具有长期性；授权相对灵活，可能临时性，也可能长期性。

长期的授权可能制度化。

30.

影响有效授权的因素。（会考大题，要能表达成句子）

（1）授权内容

要想发挥组织成员的积极性、主动性和创造性，组织就需要进行充分授权，但授权内容应当适中。

（2）信息的共享程度

得到授权后，接受方需要在允许的范围内做决策，需要相关信息的支撑。

（3）授权者的主观态度

授权者是授权过程的起点，其主观态度对能否进行有效授权具有决定性影响。这种主观态度包括权力观、授权意愿、责任心等。

（4）接受方的条件

接受方需要具备一定的条件，如与授权内容相关的知识、能力、经验和责任心等，这样才能高效率地完成任务。因此，接受方的条件会影响授权的范围与效果。

（5）隐含的奖励

有效授权的另一个影响因素是授权过程隐含的奖励，包括物质层面和精神层面的奖励。接受方在享有权力、承担责任的同时，需要物质上和精神上的褒奖。31.组织变革的动因。（全背一背）（会考大题，要能表达成句子）

推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。

（1）外部环境因素包括：①宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；

③环境资源的影响；④竞争观念的改变。（类似一般环境）（2）内部环境因素包括：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。

32.理性组织变革的模式。

勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式，即激发人们变革通常所需的三个阶段：解冻、转变、冻结。

（1）解冻就是指在组织内部广泛宣传变革与创新的必要性，让每个人和每个团体都能够真正地感受到变革与创新的必要性，接受变革与创新的挑战。

（2）转变就是实施变革与创新的过程。它是指通过寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈等变革与创新的环节，提出变革与创新的观念和将其付之于行动的过程。

（3）冻结是指通过加强和支持手段，使得变革与创新活动锁定成为组织的新范式和新规范。

33.组织变革的程序。

（1）通过组织诊断，发现变革征兆；

（2）分析变革因素，制订改革方案；

（3）选择正确方案，实施变革计划；

（4）评价变革效果，及时进行反馈。

34.组织文化的特征：独特性、长期性、可塑性、精神性、系统性、相对稳定性、融合性

35.组织文化的构成：

（1）物质层（表层外在载体）

（2）制度层（中间层中介规范制约）

（3）精神层（核心灵魂内涵精神支柱）

36.

组织文化的正功能和反功能。（全背背）正功能：

（1）导向功能（2）凝聚功能（3）激励和约束功能（4）辐射功能（5）调适功能。

反功能：（1）变革的障碍（2）多样化的障碍（3）并购的障碍。

37.组织文化的塑造途径。（全背背）（会考大题，要能表达成句子）

（1）选择价值观：组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向；组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调；组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接受。

（2）强化认同：广泛宣传；培养和树立典型；加强培训和教育。

（3）提炼定格：精心分析；全面归纳；精炼定格。

（4）巩固完善：建立规章制度；领导者率先垂范。

38.组织价值观是组织文化的核心。

39.人员配备的原则。

（1）任人唯贤原则；

（2）程序化、规范化原则；

（3）因事择人、因材器使原则；

因事择人就是人员的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员对实际要求为标准，选拔，录用各类人员。因材器使，是指根据人的能力和素质不同，去安排不同的工作。

（4）量才使用、用人所长的原则；

量才使用就是根据每个人的能力大小安排合适的岗位。用人所长，是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。

（5）动态平衡原则。

40.

内部招聘的优缺点。（会考大题，要能表达成句子）

优点：（1）有利于调动员工的工作积极性；

（2）有利于吸引外部人才；

（3）有利于保证选聘工作的正确性；

（4）有利于被聘者迅速开展工作。

缺点：（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；

（2）可能会引起同事之间的矛盾。

41.

外部招聘的优缺点。（会考大题，要能表达成句子）

优点：（1）具备难得的“外部竞争优势”；（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；

（3）能够为组织输送新鲜血夜。

缺点：（1）外聘者对组织缺乏深入了解；

（2）组织对外聘者缺乏深入了解；（互不了解）

（3）外聘对内部员工的积极性造成打击。

42.企业在选择招聘方式时应该注意的因素。（小题居多，对应匹配为主）

（1）所需选聘人才的层次。一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先。

（2）企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时，企业宜从外部选聘适合的人才。

（3）企业所处的发展阶段。处于成长期的企业，宜从外部选聘。

（4）企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。企业战略不变，需要原有的企业文化的支持，这时内部晋升可以保证企业文化的传承；相反，当企业根据外部环境及其他因素的变化需要对原来的战略进行调整时，这时外部选聘可以对原先的文化进行改造。

43.管理人员培训的方法：

（1）工作轮换：培养综合能力

（2）助理职务：减轻上级压力

（3）代理职务/临时职务：防止彼得现象

领导

1.领导的核心：权力（影响力）

2.领导的实质/本质：对下属施加影响力（领导者角度）

下属乐于追随的程度（被领导者角度）

3.

领导和管理差异。（会考大题，要能表达成句子）

（1）两者的职能范围不同。从管理过程理论来说，领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包含了决策、组织和控制。

（2）两者的权力来源不同。管理的权力来自组织结构/职位，建立在合法的和强制性的权力基础之上；领导的权力可以来源于其所在职位，也可以来源于其个人。

（3）两者的主要功能不同。管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能够高效地运转；领导则能带来变革。

4.领导权力的来源。

弗兰奇和瑞文提出权力的来源有五种。

（1）奖赏权力：这是一种能够对他人进行奖赏的权力，奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。

（2）强制权力：这是一种惩罚的权力。

（3）法定权力：这种权力是指特定职位和角色被法定的、公认的正式权力。

（以上三种属于职位权力）

（4）参照权力：这种权力源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等，其基础是下属对领导者这些特征的认同。

（5）专家权力：这种权力产生于领导者个人的专业知识或技能。

（以下两种属于个人权力）

5.

管理方格理论的主要内容。（会考大题，要能表达成句子）

布莱克和莫顿在《管理方格》一书中指出以生产为中心和以人为中心的领导方式是可以同时存在的，它们不同程度的结合产生多种领导方式。

（1）两位研究者设计了一张方格图，横轴代表对生产的关心，纵轴代表对人的关心。这两个维度都可以看作一种程度大小的尺度，分别被分为从1到9的9格，1表示关心程度很低，9表示很高程度的关心，两者相结合，形成全图的81个小方格。

（2）在这些方格中最具有代表性的领导方式有5种：（解释酌情展开）

①（1，9）方格又称乡村俱乐部管理，这类领导方式对生产较少关心，对人们高度关心，努力创造一种愉快、友好、让人满意的工作氛围。

②（9，1）方格又称任务型管理，这类领导方式高度关心生产，很少关心人，为达到生产目的，常常会强制人们去完成必要的任务。

③（1，1）方格又称贫乏型管理，这类领导方式对生产和人都极少关心，也并不觉得这两方面的需求之间有什么矛盾，管理者希望大家都不要互相妨碍，他们自己虽然在场却几乎不发挥领导作用。④（9，9）方格又称团队型管理，这类领导方式把对生产的高度关心和对人的高度关心结合起来，建立成员之间健全和成熟的关系，鼓励组织成员参与决策并努力工作，以实现组织的目标。

⑤（5，5）方格又称中间型管理，这类领导方式对生产和对人的关心都是适度的，其基本假设认为，极端会引起矛盾，因此需要折中，用放弃某种东西的一半来换取另一种东西的一半，以寻求一种平衡。

（3）他们认为（9，9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到（9，9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9，9）型领导人的培训。

评价：管理者方格培训受到美国工商界的普遍推崇。但是，管理方格理论仅仅讨论一种直观而且最佳的领导行为。而且，管理方格理论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。另外，也没有实质性证据支持在所有情况下（9，9）型领导方式都是最有效的方式。

6.

费德勒权变领导理论。（会考大题，要能表达成句子）

（1）费德勒提出的关于领导效率的权变理论是第一个综合的领导权变模型。费德勒的权变模型指出组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性。

（2）领导者的风格分为两类：任务取向型和关系取向型。为了测量领导者属于哪一种风格，费德勒设计了最难共事者问卷。费德勒认为在LPC问卷上打分较高的人，是属于关系取向型领导风格，在LPC问卷上打分较低的人，则属于任务取向型领导者，有一部分人的打分在两者之间，费德勒承认这类人的存在，并认为很难明确他们的人格特点。

（3）情境的有利性指的是某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。费德勒从三个维度对情境是否有利进行分析：一是领导者—成员关系；二是任务结构；三是职位权力。三个维度分别有高低之分，将它们组合在一起形成了8组不同的组织情境。

（4）领导者风格与情境的匹配。任务取向型领导者在非常有利或相对不利的情境下表现更好，关系取向型领导者则在中等有利的情境下绩效较好。

（5）费德勒认为个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，以提高组织绩效，只有两种方法：一种是根据情境选择合适的领导者；另一种是改变情境，以适应领导者的风格。7.

领导生命周期理论/情景领导模型。（会考大题，要能表达成句子）

（1）赫塞和布兰查德开发了情境领导模型，他们认为有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配。

（2）在情境领导模型中，领导者的行为首先被分为两个维度，任务行为和关系行为。

（3）赫塞和布兰查德认为任务行为和关系行为并不是一对非此即彼的单一维度关系，而是可以同时存在的。据此他们将领导风格分为四种类型：

①告知型（高任务—低关系行为）：领导者下达命令，明确何时、何地、如何去做，并监督执行。

②推销型（高任务—高关系行为）：领导者向下属解释自己的决策，并提供支持行为。

③参与型（低任务—高关系行为）：领导者让下属参与决策，自己提供便利条件给予支持。

④授权型（低任务—低关系行为）：下属自己独立解决问题。

（4）情境领导模型中的“情境”关注的是下属成熟度。成熟度被定义为承担责任的愿望和能力，它与下属的心理年龄而非时间年龄相关。因此成熟度也被分为两个方面：心理成熟度和工作成熟度。这两个方面将下属成熟度划分为四种情况，由低到高分别为：

①成熟度低：这些下属既不愿意，也没有能力承担分配的工作任务；（无能无心）

②成熟度较低：这些下属愿意从事分配的工作任务，但不具备完成工作的能力；（无能有心）

③成熟度较高：这些下属具有从事分配的工作任务的能力，但却不愿意去做；

（有能无心）

④成熟度高：这些下属既愿意也有能力去完成分配的工作任务。（有能有心）

（5）情境领导模型强调有效的领导应该根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为，而不存在一般意义上最好或最差的领导。

①当下属成熟度低时，应采用告知型；

②当下属成熟度较低时，应采用推销型；

③当下属成熟度较高时，应采用参与型；

④当下属成熟度高时，应采用授权型。8.

沟通及其作用。（会考大题，要能表达成句子）

沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和

情感等方面的交流。具体说来，沟通在管理工作中具有以下作用：

（1）有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能；

（2）沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性；

（3）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。

9.

单双向沟通的优缺点。（会考大题，要能表达成句子）

单向沟通是指没有反馈和互动的信息传递。双向沟通是指有互动和反馈的信息沟通。

（1）从时间上来看，双向沟通比单向沟通需要更多的时间。

（2）从信息和理解的准确程度上看，在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高。

（3）从接受者和发送者的置信程度上看，在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解。

（4）从是否满意的程度上看，接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通。

（5）从噪音的角度上看，双向沟通的噪音比单向沟通要大很多。

10.

影响有效沟通的因素。（会考大题，要能表达成句子）

影响沟通过程的障碍有几种：包括人际障碍、组织障碍和文化障碍。

（1）人际障碍

人际障碍可能来源于信息发送者，也可能来源于信息接收者，通常是由个体认知、能力、性格等方面的差异所造成的。人际障碍主要表现为以下几种：表达能力、知识和经验差异、个性和关系、情绪、选择性知觉、信息过滤、信息过载。

（2）组织障碍

组织障碍也会降低沟通有效性。组织障碍的根源存在于组织的等级结构之中。组织障碍主要表现为以下两种：组织结构不合理、组织氛围不和谐。

（3）文化障碍

人类的沟通要在一定的文化背景下发生，而文化也不能离开沟通而存在，沟通与文化密切相关，文化会促进或阻碍沟通。

11.

克服沟通障碍。（会考大题，要能表达成句子）（1）学会倾听沟通的最大困难不是在于如何把自己的意见、观点说出来，而是在于如何听出别人的心声。

（2）重视反馈很多沟通问题可以直接归因于误解或信息不准确。正确使用信息反馈系统，能够极大地减少沟通中出现的障碍。

（3）克服认知差异认知差异可能成为沟通障碍，因此为了克服认知和语言上的差异，信息发送者应该使信息清晰明了，尽可能使具有不同观点和经验的信息接收者都能够理解。

（4）抑制情绪化反应情绪化反应会使信息的传递严重受阻或失真，管理者应该尽力预期员工的情绪化反应，并做好准备加以处理。管理者也需要关注自己情绪的变化，以及这种变化如何影响他人。

12.

如何管理冲突？（会考大题，要能表达成句子）

处理冲突的方法包括冲突抑制和冲突激发两类。

（1）当冲突水平过高时，管理者可以采取冲突抑制的方法。冲突抑制策略包括竞争、合作、回避、迁就、妥协五种。

①竞争策略又称强制策略，即为了满足自己的利益而无视他人的利益，是一种“我赢你输”的策略。

②合作策略是指尽可能满足双方利益，代表了冲突解决中的双赢局面。

③回避策略是指既不合作又不坚持己见，既不满足自己利益又不满足对方利益的冲突解决策略。

④迁就策略又称克制策略，即当事人为了满足他人的需求，而抑制了自己的需求。

⑤妥协策略实质上是一种交易，又称为谈判策略。它需要冲突双方各让一步，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方的要求和利益。

（2）当组织冲突不足时，管理者需要考虑激发必要的、适度的建设性冲突。

①激发建设性冲突首要的一步是将冲突合法化。

②适度引入外部的新鲜血液，刺激组织内部的竞争氛围。

③管理者也可以通过组织结构的安排来激发冲突。

13.Y理论/自我实现人假设的基本观点。（会考大题，要能表达成句子）自我实现人假设又称自动人假设，自我实现人假设具有发挥潜能、追求自我完美的需要。麦格雷戈在自我实现人假设的基础上提出了Y理论。其基本观点包括：

（1）大多数人都是勤奋的，只要环境允许，人是乐于工作的；

（2）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人在执行任务的过程中能够自我指导和自我控制；

（3）在正常情况下，大多数人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任；

（4）大多数人都具有相当程度的想象力、智谋和创造力；

（5）人体之中蕴藏着极大的潜力，但在现代工业条件下，一般人只能发挥少部分潜力；

（6）员工个人自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突，如果给予机会，员工会自动地把自己的目标与组织的目标相结合。

14.

层次理论的主要内容。（会考大题，要能表达成句子）

需要层次理论是由美国心理学家马斯洛在其《人类激励理论》一文中首次提出，并在其专著《动机与人格》中进行了更全面的阐述。

需要层次理论的主要观点如下：

（1）人类需要从低到高可分为五种，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

（2）以上五种需要可以分为高、低两个层次，其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；尊重需要和自我实现需要是高层次的需要，这些需要是通过内部因素才能满足的。

（3）人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程，当较低层次的需要基本得到满足后，更高一层次的需要就会出现。（口诀：低满足，高出现）

（4）任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失，各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。高层次的需要出现后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大降低。（口诀：高出现，低仍在）

（5）未满足的需要才具有激励作用，已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。

评价：优点：（1）马斯洛从人的需要出发探索人的激励诱因，抓住了激励问题的关键；

（2）马斯洛指出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，基本上符合人类需要发展的一般规律。

缺点：（1）马斯洛调查的对象主要是中产以上阶层人们的需要，将其推广缺乏普遍性；（2）马斯洛提出人的需要都是生来固有的，但实际上人的需要既有天生的，也有后天

形成的；

（3）马斯洛认为只有低层次需要基本满足后，高层次需要才会显现，这种需要的发展观带有明显的机械论色彩。

15.

双因素理论的要点。（会考大题，要能表达成句子）

赫茨伯格在双因素理论中提岀了如下主要观点：

（1）满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的。因此引起人们对工作满意与不满意的因素不属于同一类别。

（2）使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的，被称为保健因素。

（3）使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的，被称为激励因素。

（4）保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键。当保健因素恶化到可以接受的水平以下时，就会使得人们对工作产生不满；当保健因素很好时，人们并不会因此而产生积极的工作态度。当激励因素不足时，人们并不会对工作产生不满；当激励因素上升到一定的水平时，人们会产生积极的工作态度和对工作的满意感。

评价：

优点：双因素理论促使管理人员注意到工作重新设计（如工作丰富化、工作扩大化）的重要性。

但该理论曾受到许多非议：（1）赫茨伯格的调查对象缺乏普遍性；

（2）赫茨伯格认为满意和工作绩效的提高有必然的联系，但实际上满意与工作绩效无直接相关性，人在不满意时也会因其他原因达到高绩效；（3）赫茨伯格将保健因素与激励因素截然分开，实际上保健因素与激励因素不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的。

16.

公平理论的要点。（会考大题，要能表达成句子）

公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯在《社会交换中的不公平》一文中提出的一种激励理论。该理论主要研究报酬分配的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。

公平理论认为：

（1）人们对报酬是否满意是一个社会比较过程，满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬。

（2）人们对相对报酬的比较体现在横向比较和纵向比较两个方面。横向比较是人们将自己的相对报酬与他人的相对报酬进行比较。纵向比较是人们将自己当前的相对报酬与自己过去的相对报酬进行比较。

（3）相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感。不公平感会造成人们心理紧张和不平衡感。

（4）公平感是一种主观心理感受，是人们公平需要得到满足的一种直接心理体验。

（5）在实际工作中，人们往往会过高地估计自己的投入和他人的收入，而过低地估计自己的收入和他人的投入，从而出现自己的相对报酬小于他人相对报酬的情况。

启示：（1）公平理论提出了相对报酬的概念，对组织管理有较大的启示意义。

（2）该理论使管理者认识到社会比较是人们普遍存在的心理现象，利用公平感来调动员工的积极性是一种重要的激励手段；

（3）该理论强调了管理者的管理行为必须遵循公正原则，以积极引导员工形成正确的公平感。

缺陷：（1）不完全信息往往使社会比较脱离客观实际，出现“看人挑担轻松”的情况；（2）主观评价易使社会比较失去客观标准；（3）不同个体的所受教育、技能水平等均有差异。

17.

期望理论的要点。（会考大题，要能表达成句子）期望理论又称“效价—手段—期望理论”，是由美国心理学家弗鲁姆在《工作与激励》中提出来的一种激励理论。该理论主要研究人们需要或动机的强弱和人们对实现需要或动机的信心强弱对行为选择的影响。

期望理论的主要观点如下：

（1）人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。因此，人们从事任何工作行为的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的估计的乘积。用公式可表示为：M=V×E。

（2）依据期望公式，如果将激励力、效价与期望值做简单的高低切分，那么效价与期望值的乘积有四种结果。只有当效价高，期望值也高时，激励力才会高。

（3）激励的过程要处理好三方面的关系：第一，努力与绩效的关系；第二，绩效与奖励的关系；第三，奖励与满足需要的关系。

期望理论在理论界被认为是激励理论的重要发展。期望理论通过对各种权变因素的分析，论证了人们会在多种可能性中做出自身效用最大的选择，即人们的现实行为往往是其认为激励力量最大的行为选择。

但遗憾的是，该理论的涵盖面太广，内涵比较笼统，且忽略了对个体行为意志的考虑，故其适用范围有一定的局限性。

18.

行为强化理论的要点。（会考大题，要能表达成句子）

行为强化理论是由美国心理学家斯金纳提岀的，该理论认为，人们出于某种动机，会釆取一定的行为作用于环境。因此，行为的结果会对人的动机产生很大影响，从而使行为在后续得以增加、减少或消失。

所谓强化，在本质上讲是对某一行为的肯定或否定的结果，其在一定程度上会决定该行为在今后是否重复发生。

依据强化的目的，强化可分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。前两种可以增强或保持行为，后两种则会削弱或减少行为。依据强化的方式，强化可分为连续强化和间断强化。连续强化是指对每个行为都给予强化。间断强化是指并非对所有行为都进行强化。应用强化理论时要遵循的原则：（1）要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。（2）对所期望取得的工作业绩应予以明确的规定和表述。（3）对工作业绩予以及时的反馈。

评价：当前被广泛应用于组织对员工工作行为的修正和改造。但该理论过于强调对人的行为的限制和控制，而忽视了人的内在心理过程和状态。并且该理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的因素和主观能动性对环境的反作用。

控制

1..控制的原则。

（1）有效标准原则制定的控制标准必须与组织的理念与目标相一致，对员工的工作行为具有指引和导向作用，并便于对各项工作及其成果进行检查和评价。

（2）控制关键点原则需要管理者善于把握问题的关键，将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。

（3）控制趋势原则由于管理控制中往往存在时间滞后的问题，所以面向未来的控制趋势就至关重要。

（4）直接控制原则直接控制着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作。

（5）例外原则管理者越是集中精力对例外情况进行控制，控制的效果就会越好。

2.按照控制的进程不同，控制可分为：前馈控制（事前预防）、现场控制（事中）、反馈控制（事后防止再次发生）

3.按照控制标准

Z值，控制可分为：程序控制（时间先后）、跟踪控制（先行量）、自适应控制（过去的经验）、最佳控制（最大值、最小值）