肯德基分析报告

肯德基分析报告肯德基分析报告09连锁经营管理一班-10-29目录公司介绍...............................1二、环境分析................................2三、SWOT分析...............................3四、肯德基消费者的购置行为分析..............4五、公司整体战略分析........................5六、竞争对手麦当劳的对比分析................8七、选址方略分析.............................9八、人力资源战略............................12九、肯德基CIS战略分析......................14十、附录组员分工...........................19一、公司介绍(一)肯德基历史肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有涉及分布在超出100个国家和地区的近30,000家连锁的世界出名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、tacobell餐厅。肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入含有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。（二）店面总数

：麦当劳（中国）拥有店面总数在1100左右，肯德基已拥有大概3200家店面，麦当劳将通过直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营三种模式实现到在中国达成家门店的目的二、环境分析：（一）宏观环境：在中国，以往各类的外资公司在税收、政治和法律方面都享有着“超国民待遇”，但是现在由于麦当劳和肯德基出现了一系列的违规现象（变种鸡、激素鸡、在食物中添加苏丹红等），引发了整个社会的关注，掀起了广大人们的舆论与批评，这也引发了有关部门对其的调查，以及国家针对这一系列的事件会加紧立法的脚步来规范他们的行为。并且在现在经济不是很振兴的环境下，即使国家出台了不少的拉动人们消费政策，但是对于肯德基的扩大发展来说还是会受到了一定的限制。（二）微观环境：如今快餐这个行业在中国越来越普及了，想固然竞争也越来越大，即使受到多个因素的影响，但是其推行与中国特色相结合的管理模式，与本土化的战略使其成为了国内最大的快餐店之一，即使现在越来越多的人追求快捷的生活，而“洋快餐”这一块正好满足了人们的需求，但是人们现在越来越重视健康均衡的饮食，即使其推出了营养早餐这一种方案，仍然变化不了人们平时对其提供食物的定位。三、SWOT分析：（一）优势：肯德基推行的本土化战略使其成为国内发展最为快速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。其严格统一的管理和清洁优雅的用餐环境，令许多的消费者都喜欢选择在肯德基里面用餐或者休息，并且他们的服务观念给人们带来了重大的影响，肯德基在中国发展的这二十数年来已经形成了一种高素质的团体和完整的管理体系。在里面用餐或者休息，我们都能够感受的到其向中国社会和市场学习的成果，这在很大的程度上予以我们被重视的感觉，这就为肯德基吸引住了越来越多的顾客。(二)劣势：其出现多次的违规经营现象，例如变种鸡、在食物中添加苏丹红、其全家桶的材料中的增白剂超标、用豆浆粉冲制豆浆等，其公关工作即使做得不错，但是在一定的程度上削弱了消费者对它的信心，并且全部有关炸的东西在我们看来都是有碍健康的，现在越来越多的人重视自己的健康了，都在遵照着“病从口入”这一句古话，肯德基还出现这样的事件，这就让消费者重新把考量的目光投向肯德基。（三）机遇：现在社会的竞争越来越激烈，人们的生活节奏在不停的加紧，越来越多的人都在为了工作的效率和业绩而不停的缩短本属于自己的休息时间，这就带动了“洋快餐”的发展，并且其提供的宅急送和网上订餐服务，不仅在很大的程度上推广可肯德基的洋文化，还十分切合了当代忙碌人们的需求。由于现在的生活比以前好了诸多，大中学生的零花钱也成等比式的增加，他们对食物的追求比较倾向于味道和口感，对于他们来说，吃肯德基这一类的快餐不仅能够得到食物的享有，还能够得到很大程度上的尊重，这就吸引了不少的学生经常去肯德基消费。（四）威胁：总所周知，麦当劳是肯德基的最大竞争对手，每当其中一方有什么新产品的推出，另一方必定会紧跟步伐迈进。现在人们的饮食观念变化了不少，诸多人都主张吃的健康，因此真功夫等快餐店就应运而生了，即使这和肯德基等快餐店有一定的区别，但是在新的饮食观念的推动下，仍然与肯德基形成竞争的关系，并且经营快餐店的门槛比较低，这就为肯德基带来了不少的潜在竞争者。四、肯德基消费者的购置行为分析（一）地点分析商业街46%住宅区附近19%学校工作场合10%旅游景点6%（二）人群分析：家庭为主五、公司整体战略分析：（一）经营战略：（1）全球统一的经营方针：其CHAMPS（即保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保精确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速快速地服务）的经营方针是一切价值活动的统率，并且其消费者的导向十分的明确。（2）以增加为核心的战略：瞄准高增加市场、先发制人、加速扩张（3）同分运用协同效应：原材料统一采购和配送、店面共享，交叉销售和联合促销、资金的平衡支出、跨品牌的协调（4）共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系（二）发展战略：肯德基于1987年进驻了北京王古井后，其就掀开了在中国发展迅猛的序幕，其开店的速度越来越快了，其自1996年开始，凭借着先发的优势，建立了反映快速的决策反映组织机制，集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略，于这一年肯德基在中国的第一百家店在北京成立了，在进入了21世纪后其大大地加紧了成长的速度：肯德基在中国的连锁餐饮公司中领先同行业，第一种突破400家；10月就发展到了500家；2月达成600家，的一月份突破了800的关口……肯德基的发展速度之快，更使其成为中国快餐以及餐饮行业的领头公司，并且还扩大了其影响力，使其成为了行业的典范之一。（1）在连锁经营模式上，其实施了“直营连锁”与“特许连锁”两种齐头并进的提速战略，这在很大的程度上加速了它发展，并且其特许的方式很适合东方人的投资心理，加盟者的风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基来承当，一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基普通会以一到两倍的价钱重新把加盟店买回来，这样它的发展规模就更上一种台阶了。（2）肯德基所属的百胜集团战略行地把必胜客、塔可钟等多个餐饮品牌引进了中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施了战略的协同，通过这样多品牌的协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。（3）肯德基还充足的运用了中国是农业大国和人口大国的便利条件，供应本土化确保了利润的最大化。（三）竞争战略：总成本领先战略：现在本土的供应商总共向肯德基提供了1400多个的产品，并且每年还会增加50-70种，除了少数种类需要进口之外，肯德基在中国已经基本实现了原材料国产化，这就为肯德基争取了一种更加大的利润空间，使其的总成本能始终领先于其它的竞争对手。并且在中国肯德基施行这样的方略不仅本身的发展快速，还带动了一大批有关待业，形成了一种规模庞大，良性循环的经济链，这样不仅提高了肯德基的出名度，拉近了它和中国本土民众的距离，增强了它的亲切感，也赢得了中国这一庞大的市场。（四）差别化战略：肯德基在中国推行了一种最重大的方略就是本土化，把自己的理念与中国特色相结合，使之与其它“洋快餐”形成了鲜明的对比，它在保持原有特色产品的同时，不遗余力地满足中国的消费的不同需求，不停致力于新的、适合中国人口味的产品开发，为中国人打造了一种合乎中国人需求的品牌，这样的肯德基在中国不仅赢得了更多的消费者，还使其能领先于麦当劳。（五）目的集聚战略：麦当劳的目的人群始终是以孩子为中心的家庭，然后再兼顾父母与年轻的男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子和年轻父母。随着近年来全球婚姻和家庭观念的变化，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在快速地壮大，因此，中国洋快餐的消费，16-25岁的年轻人无论在消费人群还是在消费金额上的比重都增加很快。六、竞争对手麦当劳的对比分析肯德基麦当劳中国的开店数32001100核心竞争力稳健的特许经营模式原材料100%本土化选址成功率几乎是100%经理培训系统（汉堡大学）餐厅店址建设特长特色加盟模式“不从零开始经营”加盟政策区域加盟政策发展方略多元化（童装）经营专业化经营品牌形象战略本土化全球化注：简朴来讲就是，如果一种省份被麦当劳指定为发展式特许经营，那么这个省份全部的选址、经营、投资均由该省授权的运行商来决定，即区域加盟。在传统加盟模式中，我们在选址、装修、员工方面都是自己完毕后再将店面转租给加盟商，而新的模式这一切都将由被特许发展商自己操作。在传统加盟模式中，我们在选址、装修、员工方面都是自己完毕后再将店面转租给加盟商，而新的模式这一切都将由被特许发展商自己操作。七、选址方略分析（一）商圈的划分与选择1．划分商圈：肯德基计划进入某都市，先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。商圈规划采用的是记分法：通过打分把商圈分成好几大类,以北京为例,有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目的）消费型、尚有社区型、社、商务两用型、旅游型等。2．选择商圈：即拟定现在重点在哪个商圈开店,重要目的是哪些。在商圈选择的原则上,首先要考虑餐馆本身的市场定位,另首先要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同,吸引的顾客群不同,商圈的选择也就不同。3、商圈的成熟度和稳定度也非常重要。（二）聚客点的测算与选择1．成熟的商圈很重要，但更重要的是聚客点2．选址时一定要考虑人流的重要动线会不会被竞争对手截住。3．聚客点选择影响商圈选择4.专业的市场开发人员其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，本地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种状况，开发人员一听地址就能随口说出本地的商业环境特性，与否适合开店。还要测公路中间的和公路对面的人流量。公路中间的只算骑自行车的，开车的不算。与否算公路对面的人流量要看公路宽度，路较窄就算，路宽超出一定原则，普通就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就能够测算出，在此地投资额不能超出多少，超出多少这家店就不能开。（三）重要都市的选择思路1、天津优势：天津市政府关系好；三个直辖市之一（当时是三个）。弱点：缺少供应，西方旅游者普通不经常光顾该都市,最重要的是该都市不含有这项宏伟计划所需的形象和影响力。上海优势：中国最大的市场，中国最繁华的商业中心。是直辖市之一；上海与西方的交历史悠久；容易获得充足供应。弱点：噪音和污染深圳优势：是经济特区，在同意外资项目、减免税收和激励技术开发方面被授予更多的自主权；西方商人经常光顾弱点：离内地远。4、北京优势：是中国政治文化中心。北京的外来人口数量非常多，是旅游圣地，将会有一种稳定的外汇收入；有助于全国的品牌宣传和推广弱点：冒险性，政府干预（由此可见，肯德基在选址的时候更侧重于大局考虑）八、人力资源战略——高速发展的重中之重肯德基实现本土化采购，被认为是取之于中国用之于中国，但是也有餐饮业人士表达，这种高速本土化可能造成肯德基原则会松某些。肯德基时常对外宣称的是3个

“100%”，即“员工100%本土化”、“供货商100%本土化”和“开店成功率100%”。（一）肯德基维系扩张的人力资源法宝——全员训练

肯德基用短短7个月时间在中国新开餐厅100家。这种超速扩张，不禁让人存疑：肯德基如何确保人员快速到位并确保服务质量和公司的良性运行。（二）两个“HR”部门业务的扩张必然带来人员的快速膨胀。在1997年，百胜集团成立的时候，百胜中国餐饮集团只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是5万人，其中90％以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了百胜餐饮集团在培训架构上极富中国特色的双重部门设立：培训营运部和人力资源部，公司员工戏称为“两个HR部门”。

据陈雅晴介绍，将培训营运部从人力资源部单列出来，成立专门的独立机构，这种做法在全球其它子公司中并不常见。“中国市场的重要性决定了这样做的必要性。”新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展方略，以配合整个系统的发展和营运。996年，百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，课程涉及品质管理、产品品质评定、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团体精神等。百胜的餐厅培训体系中重要有下列几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一种层级的培训和提高，都必须以前一层级为基础。据百胜方面提供的统计数据，仅肯德基公司，进入中国来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超出2.4亿元，平均一种餐厅经理的培养成本大概是20万人民币。

（三）、全员训练“在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但是在中国，由于我们业务上的快速发展，我们经常见面临餐厅倍数成长的需求，要确保餐厅营运原则的提高及维持，在中国每一家肯德基、必胜客都是训练餐厅。”陈介绍说。复旦大学经管学院张纪康专家对百胜集团旗下肯德基的培训体系进行了专门的长久研究，他认为，肯德基的两大培训体系，都是从公司内部出发增进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值，从人力管理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另一种重要形式。张同时指出，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战，特别是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上绝对不能够有任何的马虎，否则“一损皆损”，后果不堪构想。九、肯德基CIS战略分析肯德基高原则的服务质量是它的生命线，也是它参加竞争的资本。肯德基塑造了含有服务意识导向的强有力的公司文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其多个繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。（一）理念识别（MI）1、中国百胜使命宣言肯德基的使命是要将中国百胜餐饮建成为全中国以至全世界最成功的餐饮公司。2、旧标语：有了肯德基生活好滋味（—）新标语：生活如此多娇（开始）3、店内标语“群策群力，共赴卓越”（二）活动识别（BI）1冠军计划就是CHAMPSC—美观整洁的环境H—真诚友善的服务A—准确无误的供餐M—优良维护的设施P—高质稳定的产品S—快速迅捷的服务CHAMPS和麦当劳的“CQSV”同样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全方面、更具消费者导向。2、公司文化活动举例Founders’survey（组织成效调查）VOC(冠军之声）800-HotlineFamilysystem（家族系统）丰富多彩的员工活动多个多样的激励方式3、“餐厅经理第一”“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的公司文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也激励各餐厅主动进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理睬因他们杰出的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向获得优秀业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。4、肯德基的盼望顾客的最爱肯德基盼望予以每一位顾客绝佳风味的食品，愉悦的用餐经验，期待再来的价值,使顾客每次的光顾都有“YUM”的感觉。关爱组员的大家庭肯德基盼望予以员工充满关爱的家庭归属感，让全部员工都能成长发展；并对大家庭及其它组员的发展作出奉献。我们也盼望将此大家庭扩展到事业上的多个伙伴，涉及加盟伙伴，供应伙伴等。我们也关爱社会。领先的市场地位肯德基盼望永远在市场中领先，拥有最佳的人才及足够的财力做该做的事。最佳的利润肯德基盼望保持最佳的获利状态，让投资者乐意支持我们的成长，我们也盼望拥有世界一流的利润管理能力。（三）视觉识别（VI）门面设计：统一红色，肯德基一身白色西装、满头白发，戴着黑框眼镜的“山德士上校”logo世界各地的人都不陌生，笑眯眯的上校和蔼可亲，给人以主动向上、愉快、美味以及迎接八方来宾之感。墙面设计：肯德基大部分餐厅都有一面是有大部分玻璃，因此餐厅光线非常自然亮堂，其它面普通以饮品甜点或大篇有关新鲜鸡肉的英文作为整面墙的背景，颜色会根据各餐厅的主色调调节。提示语：肯德基的垃圾桶或座位之间的适宜距离会有小标牌“提防小偷、骗子；手机勿借陌生人，就餐莫忘看手袋”，而墙面上则有“请小心保管财物”的标牌，在有台阶处也设有“小心台阶”的温馨提示，如果地板是湿的，则地面会摆“小心地滑”牌。桌椅摆放：肯德基除了合理规划的桌椅固定之外，普通相连一张可移动的桌椅，这对于高峰期与低峰期餐厅内的空间运用非常灵活充足。店面外观类型：半开放型（在大街上一眼就能看到店面设计、橱窗配备，尽量无妨碍地吸引到了店外过客。）招牌设计：红色为主，典型的山德士头像、公司名称的中文版和英文版，有机玻璃材质，logo内设灯箱,多为白色灯底.店名设计：采用谐音命名法，肯德基原名为KentuckyFriedChicken（肯塔基州炸鸡），于是中文名便采用了Kentucky的谐音，而国际上则习惯将其名字简化为KFC。字体设计：肯德基的字体设计符合“标志底色与店名字体色的抱负搭配”，采用红底白字的组合，稍斜的“肯德基“三字字体简洁，整体大方。店标种类：肯德基采用图案标记，采用肯德基创始人的典型笑脸来强调肯德基的微笑服务，并回归肯德基最初做好食品及兢兢业业的精神。橱窗设计：前台陈列采用分类陈列设计，重要的产品陈列柜是全透明的，产品一目了然，便于识别，内置黄色灯泡，将肯德基的油炸食品照得金灿灿的，在视觉上先声夺人。陈列同时强调食品分类，以避免不同口味的互相影响。店内面积：正如肯德基的商圈调查普通，肯德基的店面设计、所需面积同样通过精细的计算，肯德基会预估餐厅营运稳定之后的人流量，大致所需多少座位，因此，肯德基的餐厅面积同时也确保了资源的有效运用。出入口设计:肯德基餐厅的门口如果是独立是面对大路的，则设有推拉门，首先考虑分隔店内外的的空气气温，首先考虑到彻夜时段的安全（彻夜时段门铃会打开）；如果是开在例如商场的店中店则为开放式，如果是开在二楼有独立楼梯面对大路的餐厅则楼梯较为笔直，较少转弯，如果有顾客要推婴儿车或大件物品进店，店内员工则乐意协助。柜台设计：同样，柜台的多少也要与餐厅的人流量形成科学数据，以确保人尽其才、物尽其用，柜台高度100厘米，柜台内部普通比顾客就餐区地面高20厘米左右，以实现功效分区和工作人员与顾客沟通时的最佳视线范畴。标示用设施设计：POP设计：基本上从入门处就能够看到肯德基的产品，门口处有促销产品的广告板，门上贴又早餐产品的玻璃贴，重要的POP在前台——顾客点餐的地方。前台收银机前同样摆设着各时段的产品平面或动态广告，上方灯箱根据早餐、正餐、夜宵三个时段轮流转换，以供客人选择。温度设计：肯德基餐厅的温度保持26摄氏度，这是国家推行的与人体体温相适应的最佳温度。照明设计：肯德基餐厅尽量地引入自然光线，使客人拥有一种舒适的用餐亮度，同时也大量安装嵌入式灯具和少部分装饰性灯具以确保餐厅的光亮及美观。声音和音响设计：肯德基规定在各餐厅播放的音乐由总部统一配碟，节奏要适中，不能太快，也不能太慢，内容健康，来源正当，公司买得版权后普通六个月或一年有部分更换。在就餐高峰期音乐节奏相对稍快某些，这是为了加紧人流，以腾出新的空间给新的人流。餐厅接待员在就餐高峰普通会播放广播提示客人小心财物、介绍新产品或请客人就餐后将座位让给有需要的人。地板设计：根据每家餐厅的装潢而定，普通是比较耐脏较易清洁的化合材料，为了确保餐厅地板的使用寿命，新餐厅竣工能够在地板上刷花生油，地板后来更有光泽更耐用。空间设计:肯德基将餐厅按功效划分为餐区、工具房、前台、总配、厨房、鸡库、菜库、冻库，腌制区、三清水槽、员工休息区，而各布局的面积就要根据不同餐厅的不同状况而定。十、人员分工组员分工：第一、二章(杨树茂、彭凤娇)第三、四章（李雪婷、吴日新）第五、六章（罗晓微、陈宗建）第七、八章（赖锦良、邝小丽）最后规整（陈映志、邱翠芬）PPT解说：赖锦良、陈映志、罗晓微1一月二月三月产品名称数量金额利润产品名称数量金额利润产品名称数量金额利润合计合计合计四月五月六月产品名称金额利润产品名称数量金额利润产品名称数量金额利润合计合计合计下午13：00—17：00B．实施不定时工作制的员工，在确保完毕甲方工作任务状况下，经公司同意,可自行安排工作和休息时间。3．1．2打卡制度3.1.2.1公司实施上、下班指纹录入打卡制度。全体员工都必须自觉恪守工作时间，实施不定时工作制的员工不必打卡。3.1.2.2打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间；3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写《外勤记录表》,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊状况不能事先申请，应在事毕到岗当天完毕申请、审批手续，否则按旷工解决。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写《未打卡补签申请表》，由直接主管签字证明当天的出勤状况，报部门经理、人力资源部同意后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述状况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。3.1.2.5手工考勤制度3.1.2.6手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常打卡（如外围人员、出差），可由各部门提出人员名单，经主管副总同意后，报人力资源部审批备案。3.1.2.7参加手工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员(文员)或部门指定人员进行考勤管理，并于每月26日前向人力资源部递交考勤报表。3.1.2.8参加手工考勤的员工如有请假状况发生，应恪守有关请、休假制度，如实填报有关表单。3.1.2.9外派员工在外派工作期间的考勤,需在外派公司打卡统计;如遇半途出差,持出差证明,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡统计;3.2加班管理3.2.1定义加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的状况。A．现场管理人员和劳务人员的加班应严格控制，各部门应按月工时原则，合理安排工作班次。部门经理要严格审批员工排班表，确保员工有效工时达成规定。但凡达成月工时原则的，应扣减员工本人的存休或工资；对超出月工时原则的，应阐明理由，报主管副总和人力资源部审批。B．因员工月薪工资中的补贴已涉及延时工作补贴，因此延时工作在4小时（不含）下列的，不再另计加班工资。因工作需要，普通员工延时工作4小时至8小时可申报加班半天，超出8小时可申报加班1天。对主管(含)以上管理人员，普通状况下延时工作不计加班，因特殊状况经总经理以上领导同意的延时工作，可按以上原则计加班。3.2.2.2员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》，因无法拟定加班工时的，应在本次加班完毕后3个工作日内补填《加班申请表》。《加班申请表》经部门经理同意，主管副总经理审核报总经理同意后有效。《加班申请表》必须事前当月内上报有效，如遇特殊状况，也必须在一周内上报至总经理同意。如未推行上述程序，视为乙方自愿加班。3.2.2.3员工加班，也应按规定打卡，没有打卡统计的加班，公司不予承认；有打卡统计但无公司总经理同意的加班，公司不予承认加班。3.2.2.4原则上，参加公司组织的多个培训、集体活动不计加班。3.2.2.5加班工资的赔偿：员工在排班休息日的加班，能够以倒休形式安排补休。原则上，员工加班以倒休形式补休的，公司将根据工作需要统一安排在春节前后补休。加班可按1：1的比例抵冲病、事假。3.2.3加班的申请、审批、确认流程3.2.3.1《加班申请表》在各部门文员处领取，加班统计周期为上月26日至本月25日。3.2.3.2员工加班也要按规定打卡，没有打卡统计的加班，公司不予承认。各部门的考勤员(文员)负责《加班申请表》的保管及加班申报。员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》加班前到部门考勤员(文员)处领取《加班申请表》，《加班申请表》经项目管理中心或部门经理同意，主管副总审核，总经理签字同意后有效。填写并推行完审批手续后交由部门考勤员(文员)保管。3.2.3.3部门考勤员（文员）负责检查、复核确认考勤统计的真实有效性并在每月27日汇总交人力资源部，逾期未交的加班统计公司不予承认。下午13：00—17：00度。全体员工都必须自觉恪守工作时间，实施不定时工作制的员工不必打卡。3.1.2.2打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间；3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写《外勤记录表》,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊状况不能事先申请，应在事毕到岗当天完毕申请、审批手续，否则按旷工解决。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写《未打卡补签申请表》，由直接主管签字证明当天的出勤状况，报部门经理、人力资源部同意后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述状况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。3.1.2.5手工考勤制度3.1.2.6手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常打卡（如外围人员、出差），可由各部门提出人员名单，经主管副总同意后，报人力资源部审批备案。3.1.2.7参加手工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员(文员)或部门指定人员进行考勤管理，并于每月26日前向人力资源部递交考勤报表。3.1.2.8参加手工考勤的员工如有请假状况发生，应恪守有关请、休假制度，如实填报有关表单。3.1.2.9外派员工在外派工作期间的考勤,需在外派公司打卡统计;如遇半途出差,持出差证明,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡统计;3.2加班管理3.2.1定义加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的状况。A．现场管理人员和劳务人员的加班应严格控制，各部门应按月工时原则，合理安排工作班次。部门经理要严格审批员工排班表，确保员工有效工时达成规定。但凡达成月工时原则的，应扣减员工本人的存休或工资；对超出月工时原则的，应阐明理由，报主管副总和人力资源部审批。B．因员工月薪工资中的补贴已涉及延时工作补贴，因此延时工作在4小时（不含）下列的，不再另计加班工资。因工作需要，普通员工延时工作4小时至8小时可申报加班半天，超出8小时可申报加班1天。对主管(含)以上管理人员，普通状况下延时工作不计加班，因特殊状况经总经理以上领导同意的延时工作，可按以上原则计加班。3.2.2.2员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》，因无法拟定加班工时的，应在本次加班完毕后3个工作日内补填《加班申请表》。《加班申请表》经部门经理同意，主管副总经理审核报总经理同意后有效。《加班申请表》必须事前当月内上报有效，如遇特殊状况，也必须在一周内上报至总经理同意。如未推行上述程序，视为乙方自愿加班。3.2.2.3员工加班，也应按规定打卡，没有打卡统计的加班，公司不予承认；有打卡统计但无公司总经理同意的加班，公司不予承认加班。3.2.2.4原则上，参加公司组织的多个培训、集体活动不计加班。3.2.2.5加班工资的赔偿：员工在排班休息日的加班，能够以倒休形式安排补休。原则上，员工加班以倒休形式补休的，公司将根据工作需要统一安排在春节前后补休。加班可按1：1的比例抵冲病、事假。3.2.3加班的申请、审批、确认流程3.2.3.1《加班申请表》在各部门文员处领取，加班统计周期为上月26日至本月25日。3.2.3.2员工加班也要按规定打卡，没有打卡统计的加班，公司不予承认。各部门的考勤员(文员)负责《加班申请表》的保管及加班申报。员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》加班前到部门考勤员(文员)处领取《加班申请表》，《加班申请表》经项目管理中心或部门经理同意，主管副总审核，总经理签字同意后有效。填写并推行完审批手续后交由部门考勤员(文员)保管。3.2.3.3部门考勤员（文员）负责检查、复核确认考勤统计的真实有效性并在每月27日汇总交人力资源部，逾期未交的加班统计公司不予承认。下午13：00—17：00度。全体员工都必须自觉恪守工作时间，实施不定时工作制的员工不必打卡。3.1.2.2打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间；3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写《外勤记录表》,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊状况不能事先申请，应在事毕到岗当天完毕申请、审批手续，