无领导小组讨论与中层管理者选拔

无领导小组讨论与中层管理者选拔

非领导小组讨论（lvd）是评估技术的重要方法。从属于场景模拟测试的角度来看，这意味着所需员工以6.8人的团队为一组，在给定时间内讨论特定主题，最终形成解决方案。在讨论过程中各成员地位平等,自发产生领导者。测评者根据应聘者在讨论过程中的综合行为表现对其领导决策、组织能力、言语表达、团队合作等素质进行评价。总体上讲,它是运用松散群体讨论的形式,快速诱发人们的特定行为,并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断应聘者能力及个性特征的一种人事评价方法。目前,无领导小组讨论在企事业单位人才选拔、职务晋升中都得到了较广泛的应用。本文选取A公司中层管理人员竞聘上岗无领导小组讨论的案例,介绍和阐释无领导小组讨论测评方法的操作及有效性控制。一、企业经营规划A公司是一家制造型企业,已有二十多年的历史。多年来,公司通过不断调整战略结构,积极推进管理和技术理念创新,生产经营一直呈现良好的发展态势。目前已发展为集研发、制造、销售、服务为一体的现代化集团公司,在全国已有多家分公司。面对越来越激烈的市场竞争,为占据人才的制高点,公司一直十分注重人员配置的优化。今年该公司又在东北地区新成立了一家分公司,准备通过内部竞聘选拔该分公司的销售总监。在选拔过程中,除了运用笔试、结构化面试、心理测验等方法,还采用了无领导小组讨论的测评技术。二、观察指标设计整体构想测评目标的设计是实施无领导小组讨论技术的前提,其中心任务是评价要素和行为观察指标设计,即根据工作分析等手段确定评价要素,形成评分表和观察记录表。(一)确定测评要素和指标评价要素的设计首先需要对岗位活动的种类、性质和特点进行分析,根据工作分析的结果,结合组织价值观及战略目标,概括出竞聘岗位所需要的胜任特征,并选取能通过无领导小组讨论进行测评的要素。评价要素的确定应考虑其精炼性和综合性,用较少的指标尽可能全面地反映岗位的胜任素质,一般为3~6个,过多的测评点不利于测评者在有限的时间内给出准确的判断。评价要素确定后,需要分配各要素的权重,然后制作评分表。评分表中应包括对各要素观察要点的详细说明,以及评分标准和分值范围。观察记录表是测评者用于记录讨论过程中应聘者的主动发言、倾听他人、化解矛盾、寻求合作等行为发生频次的表格。测评者可通过观察记录表统计应聘者在讨论中的行为频次,作为进一步评分的依据。(二)综合测评要素与成绩评分表在本案例中,基于胜任力模型和领导人才素质观,参照工作岗位分析的结果,最终确定了包括综合分析能力、言语理解与表达能力、影响力、组织协调能力和仪态风度在内的5个测评要素,并形成了成绩评分表,见表1。在确定了评价要素和观察要点的基础上,测评人员设计了如下观察记录表,用以记录小组讨论过程中各位竞聘者表现出来的测评相关行为频次,见表2。三、无领导小组谈论测评的实施环节无领导小组讨论的试题设计至关重要,直接关系着整个测评的实施效果,同时该环节也是无领导小组讨论测评技术中的一个难点,应特别加以重视。(一)常见问题类型无领导小组讨论常用的测评试题一般分为五种,以下分别从定义、考查要点及优缺点等方面对这五种题型加以说明,见表3。(二)各测评问卷的基本设置从表3可以看出,开放性问题和操作性问题不太容易引起被评价者之间的争辩,一般情况下不予考虑使用。两难问题因为答案的均衡性对出题的要求较高,且考查的要素相对简略,加上过程不易控制等特点,实际测评中也很少使用。综合考虑几种题目类型的优缺点,通常情况下,特别是在甄选中高层管理人员时,多项选择问题和资源争夺问题成为应用最为广泛的两种题型。对于题目的编制过程,国内研究者孙健敏等经过长期的开发实践,总结出了一个无领导小组讨论的开发程序,提出一个典型的无领导小组讨论题目设计应包括确定选题原则、编写讨论题目、写出初稿、讨论修改、送请专家评审、施测—检验效果的循环过程,最后才得以成稿。(三)结果的再思考—本案例的试题设计由于本次选拔的目标职位是中层管理者,该测评包含了较复杂的评价要素,需要引发较多的观测点,因此本案例选用了资源争夺问题。命题人员通过与A公司分管销售工作的副总、人力资源部门负责人、有关素质测评专家沟通,获取了充分的信息,在此基础上经认真研讨写出初稿。初稿经专家评审后,选用与测评的目标群体存在较高相似性的对象进行试测。在规定的五分钟内,被测评者阅读完题目的背景材料,且绝大多数人能准确到位地理解材料内容,证明试题的难度适中。在试测过程中,还着重考查了试题的争论性效果和材料间的平衡性。试测结束后,收集被测评者和测评者的反馈意见,参考信效度分析结果,修改后再次进行试测。本案例中试题设计共进行了两次试测,最终形成了测评题目。【试题样例】大家好!欢迎各位来参加今天的竞聘面试评价活动。现在大家要进行的是以测查综合能力为目的的测评活动。在这个活动中,我们要求每一小组的成员都以平等的身份参与到讨论活动中来,大家一起就给定的材料及所提出的问题表达自我观点,进行团体讨论,最后提出统一的问题解决方案。我们将会根据大家在表达、讨论中的表现进行评分。请阅读问题背景,然后按照问题情景的要求,思考答题。背景:S公司是一家从事数码产品的开发与销售的企业,成立三十多年来,在全体员工的不懈努力下,该公司已形成较强的市场竞争力,生产经营也正呈现出越来越好的势态。日前,经董事会决议,该公司计划在全国5个城市开展产品的销售业务,但因考虑到资金周转问题,决定相继在三年之内打开各地的营销市场。问题:如果你是S公司的董事会成员之一,请参照下面对5座城市的描述信息,考虑该公司数码产品的销售在5座城市间开展的先后顺序,确定最先的切入点。各城市的描述信息:A城市:这是一座一线城市,人口密度和流动率都较大,经济发展水平高,民众消费观念较强;目前,该城市已有十几家从事数码销售的企业,市场竞争激烈。B城市:为中小型城市,居民生活水平较高,人口基数小且老年人口比重较大,数码产品在市场上接近饱和;当前,市政府正对城市的扩建工作进行规划。C城市:属于国家重点开发区,人口较多,但目前经济发展水平相对较低;而随着化工等大型企业的进驻,城市正处于迅速发展阶段,怀揣梦想的大批年轻人正不断涌入。D城市:离S公司数码产品原产地最近,人口密集且年龄比例均衡;经济发展良好,人均消费水平较高;从事数码产品经营的竞争企业较多。E城市:离S公司数码产品原产地相对较为偏远,城市人口基数大且出生率高;目前为止,从事数码产品经营的厂商只有两家;居民物质生活水平较高,但数码方面的消费观念不强。四、执行程序(一)一般程序为保证测评的有效性,无领导小组讨论的实施一般应严格按照以下的标准化程序进行。1.测评者的培训该阶段主要包括选定并培训测评者、安排测评的场所,并完成应聘者的分组工作。测评小组一般由竞聘职位的直接上司、公司人力资源管理者、资深从业者及人员素质测评专家共同组成,共5~9人为宜。接下来要对选定的测评者进行系统培训,包括准确理解测评指标的含义,学会观察并准确记录应聘者的行为,把应聘者的行为按测评指标归类,按评分标准对各测评要素打分。必要时可进行模拟评分练习。测评的场所应该宽敞明亮,并在整个过程中保持安静。一般要装有录像设备,以便测评者可以重复观看录像。对应聘者座位的安排要以抽签的方式决定,一般使用半圆形围坐或U型围坐,既体现平等性,又便于测评者观察每一位应聘者的行为表现。为尽量降低应试者的心理压力,保证讨论的真实性,应注意测评者和应聘者的空间距离。2.观察组内容:选择讨论流程,持续叙述。讨论方案的背景设计有以下过程共分为以下四个环节,整个过程中,测评者要认真观察并记录应聘者的发言内容和行为表现。准备阶段。小组成员按抽签顺序入座后,为其提供纸、笔、讨论试题等必要的材料,然后测评主持者介绍整个讨论的流程,并宣读讨论题目。接下来的五六分钟里,应聘者独自思考试题所涉及的问题,并列出发言提纲。个人发言阶段。每名应聘者按随机顺序进行发言,分别用不超过三分钟的时间阐述自己的观点。交互讨论阶段。该阶段大概需25~40分钟,小组成员继续阐明自己的看法,并对其他成员的观点作出回应,最后在本小组内就讨论的主题形成一致意见。总结发言阶段。各组推选出一名小组长进行总结发言,阐述最后达成的一致性观点,小组内其他成员也可对其观点进行补充。(二)思想认识坚持参与阶段随着无领导小组讨论测评技术的广泛应用,人们对其流程熟悉度不断增加,同时出现了众多关于测评目的、考核要点的解读和应对策略,这在一定程度上影响着无领导小组讨论的测评有效性。为了提高测评的有效性,目前已有研究对测评阶段的实施流程进行了以下三个方面的创新,取得了良好的实施成效。1.引入控制者。即在讨论实施过程中引入控制者,在小组互动中通过有效控制诱发出更多的观测点,从而提高评价结果的信度和效度。一般做法为提前对控制者进行培训,控制者与应聘者一同参与整场小组讨论,据小组表现出的各种特征把握控制点进行控制。例如,轮流发言阶段干扰顺/逆时针发言顺序,自由讨论阶段反对讨论中出现的投票决议,提出背离主题的相反意见,拖延小组讨论进程等。通过刺激小组讨论氛围,提高应聘者的参与度,以便出现更多观测点。2.加入辩论环节。即在个人发言阶段结束后,组织小组成员进行正反方辩论,简短的辩论环节结束后,再进入交互讨论阶段。例如,在一次对高校中层领导的选拔中,测评题目给出高等院校人才培养中应注重的15条关键素质,要求小组成员选择其中最重要的五项,并进行排序。在个人发言后,加入辩论环节(正方观点为:在高等院校人才培养中,专业能力素质的塑造更关键;反方观点为:在高等院校人才培养中,通用能力素质的塑造更关键),辩论时间为十分钟。其中,正方、反方陈述时间各为两分钟,反驳对方论点各为两分钟,双方作总结陈述各为一分钟。3.推选小组最佳成员。测评按照准备阶段、个人发言阶段、交互讨论阶段、总结发言阶段的一般顺序进行。在四个环节结束之后,要求小组推选出本组的最佳成员。进一步考察各小组成员在价值取向、思维方式及团队协作等方面的特点。(三)小组谈论工作及过程1.确定测评小组成员。选定由分公司总经理、人力资源总监及外请的人员素质测评专家等组成的五人测评小组。对测评小组成员进行系统培训,确保测评人员充分熟悉竞聘岗位的工作性质和内容及无领导小组讨论的测评要点。2.选取测评场地。本次无领导小组讨论在公司的会议室进行,采用U型座位排列方式。3.抽签分组。按分组的原则提前对竞聘者进行分组,每个小组由六名竞聘者构成,并按照抽签顺序入座。4.展开小组讨论。测评首先按照准备、个人发言、交互讨论、总结发言的环节有序进行。为了提高测评有效性,本次选拔增加了推选小组最佳成员的环节,即四个测评环节结束后,要求小组成员推选出本组最佳成员。5.评分及形成测评报告。小组讨论结束后,测评者首先参照评分标准独立地对竞聘者进行打分,然后就竞聘者的表现交流意见,形成一份评定报告,对此次讨论的整体情况、竞聘者的具体表现及测评的最终结果进行说明,并结合企业文化及发展战略给出自己的录用建议等。最后,对各测评者的评分表进行汇总,根据测评者的综合评分和评定意见形成综合评定录用结果及报告。五、测评的信度和效度信度是指测评结果的可靠性和一致性,无领导小组讨论是由多位测评者同时对竞聘者进行评价的过程,评分者信度常常是最重要的信度指标。效度是指测评内容与想要测评的素质间符合的程度。无领导小组讨论多用于选拔高层次人才,且测评中覆盖了较复杂全面的指标,为了保证测评过程的信效度,应注意以下几点。(一)双数比例的确定竞聘同一岗位的候选人应安排在同一小组,每组一般为6~8人,不宜过多或过少。建议人数选定为双数,因为组员在争执不下时经常以投票表决,双数易形成平衡局面,迫使组员们继续展开讨论。考虑有无类似经验及性别、年龄的均衡,同时保持陌生度以降低熟悉因素的影响,有利于营造更好的讨论氛围。(二)研究主题与内容首先,题目难度适中。题目太容易,小组成员在较短时间内便达成一致,测评者难以得到有效测评信息;太难的话,成员间难以达成一致且容易形成紧张冲突,不利于应聘者能力的正常发挥。其次,讨论的主题应该是应聘者熟悉的,确保每个人都能有感而发,有话可说。再次,题目应具有一定的争论性。只有通过争论,才可以很好地反映出应聘者的组织协调能力、团队合作能力、说服力以及感染力等。另外,题目内容应避免诱发应聘者的心理防御机制,保证应聘者能尽情展示自己真实的一面。最后,测评题目应尽可能全面地反映招聘岗位所需的能力素质,特别是工作岗位所需要的关键能力。(三)无领导小组讨论在招聘过程中的贡献与过程维度有研究者提出运用ORCE法对评分步骤进行细化,主要包括观察(observe)、记录(record)、归类(classify)和评估(evaluate)四个环节。应重点明确讨论内容和互动过程两个维度的考察。内容维度即应聘者对讨论内容和结果的贡献,包括认识分析问题的高度、深度及其周延性、辩证发展的思想、总体与局部关系的把握、概括的准确性。过程维度就是应聘者为实现讨论目标所作的贡献,包括对讨论进程的控制、对他