新丽华企业集团：绩效管理锁定目标

----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------新丽华企业集团：绩效管理锁定目标企业背景在众人不解的目光下，辛颖丽毅然决定创业。然而1992年的建材市场是“什么好卖就卖什么”，辛颖丽自己也不知该如何走好第一步。生存是一切的基础，辛颖丽选择经营广东乡镇企业装饰建材产品，可是能否完成原始资金积累，她也没把握。一个纤弱的女人，提着建材，乘着摩托，四处奔波。回忆起那段艰辛的日子，辛颖丽感慨地说：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具规模，决定放弃中低档产品，介入中高端品牌代理。在选择产品上，辛颖丽不同于其他代理商，她认为选择企业更重要，长久的战略伙伴胜过暂时暴利。1998年，集团成立了占地10万多平方米的金陵装饰城，然而初期并没有想象乐观。聚集人气需要一个过程，急于赢利的业主却不愿等待，将矛头指向新丽华，甚至还发生过激烈的争吵。辛颖丽看准了这块市场，她知道在没有特别的办法改变现状时，唯有坚持。有一批业主走了，但那些留下来与她一起坚持的业主，熬过寒冬迎来盛夏，现在成了新丽华忠实的支持者，因为金陵装饰城造就了几百个业主成为百万富翁。集团的快速成长受到业界称赞，而此时新丽华又在酝酿另一个更远大计划。公司制定了三个扩张战略：向生产型领域发展、扩张装饰城或向零售终端延伸，最后选择涉足流通领域，辛颖丽直言：“最重要的原因是，不甘心中国建材零售业被国外企业垄断！”2004年12月18日，筹划了三年之久的家居乐在南京盛大开业，这是华东乃至国内最大型的建材超市之一，新丽华人再次登上了一个新的起点。新丽华企业集团是装饰建材、家居产品及相关服务的大型综合提供商，目前旗下拥有香港新丽华企业集团有限公司、南京新丽华置业有限公司、南京新丽华实业有限公司、江苏家居乐家居建材超市有限公司、江苏金陵装饰城、无锡新丽华建材有限公司、合肥新丽华装饰材料有限公司。涉足大型建材、装饰材料专业市场，家居装饰材料品牌代理，连锁装饰家居超市、商业地产等多个领域，经营业态齐全，经营业绩优秀，已成为行业的领跑者。纵横家居建材十余年，新丽华实现了快速成长，从2001年起蝉联中国民营企业200强。新丽华人仍在为他们的理想不懈努力，正如集团网页上所写——做中国建材业最优秀的企业！组织文化核心价值观诚实敬业、团结高效、勇于进取、精益求精企业使命为社会创效益、为企业求发展、为员工谋福利发展目标构筑业界一流企业，争做业内第一品牌经营理念创造家居新文化，引领装饰新潮流管理理念客户是我们创造价值的源泉员工是我们的资源和财富学习和创造是我们事业发展的原动力服务理念诚信为本、服务在先第一手资料联系人：杨东涛调查人：宋联可、孙怀平、钱峰、秦晓蕾2005年11月9日，杨东涛教授带领MBA学员到新丽华企业集团参观，我们有幸一同前往。上午，超市经理陪同我们参观集团的家居乐超市，一路热心介绍、耐心解答。十点半，来到集团总部，聆听了辛颖丽总裁一个小时左右的讲座，我们第一次被这个温和、干练的女人打动。中午，得知我们想对集团HR部门进行调研，尤文艳助理特意在公司的酒楼安排了午餐，并专门请来了集团的人力资源总监刘士启先生。午餐一直持续到下午两点，在轻松舒适的环境中，辛总款款而谈，话语平和。创业的艰酸、守业的辛劳，似乎都被她温和的微笑化开，然而她的执着、坚强却在不经意间触动了我。席间，辛总是谈话的焦点，而刘总较少说话，但是一个细节给我留下了深刻的印象。当我们在享受秋蟹的鲜美时，刘总环视一周说：“吃螃蟹可以看出一个人的性格。”在我们不解的目光下，刘总解释，做事谨慎的人喜欢先吃脚，而乐于冒险的人则喜欢先吃蟹身。这虽然只是一个笑谈，但善于从微小的事物中洞察他人，难道这不正是一个优秀HR经理人的特质？下午，由于刘总三点有个会议，我们仅进行了一个小时的访谈。刘总似乎清楚我们需要知道什么，几乎不需要任何提示，总能围绕主题讲述。开始访谈我们才知道，原来刘总是善谈的，特别是对于HR工作。本来以为一个小时太短，但没想到刘总顺着主题、抓住重点、层次清晰地介绍，让我们很顺利地完成了访谈。对刘总的印象是，做事目标明确、有条不紊，为人谦和、温文、细心。刘士启个人观点：HRP：人力资源规划就是在考虑业务发展的同时，已经考虑好人的问题，因为这是影响我们业务是否成功的最关键因素之一。HRM：别看我们超市这么大，也别看我们装饰市场如此繁华，其实离开了人，它只是一个空壳而已。绩效管理：目标是关键。绩效目标：目标具有严肃性，即使执行遇到困难也要坚持，只能修订下一期目标，这样才能督促全公司认真、负责、科学地制定目标。绩效考核：员工一定要在绩效考核表上签字，让员工得到直接反馈，达成共识，考核才有意义。HR经理最大困难：如何根据现实情况制定目标，特别是其它部门的工作目标。解决最大困难的方法：总结经验，结合实际，不断修订。向不同部门、不同层次的员工发放十份问卷，一周后刘总寄回九份匿名问卷。收回的问卷填写认真，几乎所有的自由回答题目全部作答，并且回答的字数很多，其态度令人感动。甚至有员工担心对题目理解不透，还用铅笔在题目上作了多处记号。员工似乎都把填写问卷当成一项工作（但肯定是不影响自身利益的工作，可从一些坦率的回答看出），严格按照题目要求填写，我意识到，这可能与公司的某种文化或制度有关。选取样本的基本情况如表13-1，可接受。表13-1新丽华企业集团调查样本基本情况男女30岁以下30—49岁50岁以上管理人员非管理人员本科以下本科本科以上百分比22%78%56%44%0%78%22%44%44%12%用OCAI量表测量新丽华的组织文化，评分结果如表13-2。表13-2新丽华企业集团OCAI量表评分结果团队型灵活型市场型层级型组织文化现状22．318．529．829．4组织文化期望28．822．626．222．4根据评分结果，可将公司的组织文化概貌绘制成下图。市场型市场型团队型灵活型层级型50403020102030405010组织文化现状组织文化期望图13-1新丽华企业集团OCAI量表评分结果图从图13-1看出，现状四边形下方较大，组织文化偏重于市场型和层级型，说明新丽华倾向于稳定和控制。期望文化向相反方向变动，有趋于均衡的趋势。在组织文化现状的测试中，市场型以29.8分居于首位，说明新丽华关注外部、强调稳定。目前集团正向零售终端发展，家居乐超市是寄予厚望的新业务。超市面向最终用户，时刻关心市场，是生存之本，亦是发展之道。市场文化强调目标、方向、利润、效率，这种文化追求成功。层级文化以29.4分居于第二位，与市场文化相同的是强调稳定，不同的是关注内部。新丽华不仅关心外部市场，也同样关心内部管理，两项文化评分仅相差0.4分。集团把人作为第一资源，正如刘总所说“离开了人只是空壳”，新丽华重视内部的员工管理，相关管理制度全面而规范。从评分结果看，新丽华同时关注内部和外部，略偏向内部，因为团队文化比灵活文化高出3.8分。一个明显的特征是，集团高度强调控制和稳定。集团的绩效管理系统正体现了这一思想，以目标为导向，保证部门与个人向期望的方向行动。在评估期望文化时，团队文化得到了28.8分的最高分。在新丽华，团队文化值得一提。辛总是一位温和的女性，她的温和早已渗漉了公司文化。公司尊重员工，提倡轻松、温和的工作氛围，提供员工与企业共同成长的机会。很多公司都有内刊，其主要目的是宣布政策、对外宣传，而《新丽华人》则不同。这本内刊更像一本面向全体员工的休闲杂志，一些曾经有过作家梦的员工在这圆梦，谈企业、评实事、聊生活、写游记，甚至还教你如何做菜。或许正是因为朴实、亲切，员工在信手阅读时，渐渐接受了温情而平和的文化。公司从上到下，我们听到最多的就是“温和”一词，很显然，员工是喜欢和期望这种文化的。从评价的结果看，员工对这种文化还有更多的期待。用《人力资源指数量表》测量员工对人力资源管理的评价，同样，有62道选择题和2道自由发挥题。在前面的选择题中，得分最高的是“在我工作的部门里所有成员对有关目标十分了解”、“我的工作给我提供了个人负责任的机会”和“总的来讲，控制数据资料只是用于自我指导和解决一些部门问题，而不是用于惩罚和管制”，都得4.6分；得分次高的是“本公司在各方面（产品、废物处理、营销技巧、就业等）都对社会负责”和“本公司在各方面都是符合职业道德伦理的”，均得4.4分。从得高分的题项看，员工和部门都非常清楚自己的目标，并要为这个目标努力和负责。员工对公司的管理认可，相信公司是在帮助自己，而不是严厉地监管。集团还有很强的社会责任感，关爱员工、关心客户，自觉遵守经营法规，提倡诚信为本。得分最低的是“全体员工参与决策，而不是几个头头说了算”，得2.7分；得次低分的是“人们能参与并且影响决定整个公司命运的决策”，得2.8分。绝大多数公司中，员工认为自己没有参加公司的重要决策，这个现象在民营企业中尤其明显。这是一个普遍情况，想改观是较为困难的。不过，新丽华可以考虑在这方面做出一些改进。在回答“最喜欢本公司的是……”时，44.4%的人提到企业文化或工作氛围；33.3%的人称赞集团的管理制度，特别是人力资源管理制度，有员工表明喜欢公司是因为“公司能让大家知道总体目标并为之奋斗”，有员工表示绩效管理使“工作中的成就感得到不断满足”从而喜欢工作。在回答“最希望改变的是……”时，22.2%的人表示“无”；22.2%的人希望提高办公效率，特别指出希望在一些工作环节引进软件系统，事实上，据我们了解，新丽华引入的软件系统是超前的，甚至软件公司都认为超过当前需要，这个回答可能来自于还没有引入软件的少数工作环节；22.2%希望部门之间加强合作，如销售与财务部门应加强沟通；其余是与个人发展相关，或是期望对某项具体制度进行改进。刘总在访谈过程中，几乎谈到的都是集团以目标为导向的绩效管理，我们对于探知其绩效管理系统充满期待。在整理回收的问卷答案后，我们将几点事实联系起来。第一，OCAI量表结果显示，新丽华非常强调控制和稳定，目标管理可以明确行动方向、降低未来不确定性；第二，HRI量表的选择题部分结果表明，员工和部门清楚自己的目标，这是集团绩效管理最直接的效果；第三；HRI量表的问答题部分可见，员工因知道自己的目标而努力，也因完成目标而获得成就感，集团绩效管理得到员工认同。锁定目标的绩效管理在新丽华发挥了重要作用，是集团文化的体现，也是集团管理的重要组成。绩效管理锁定目标新丽华绩效管理系统的第一目的是“通过实行目标管理体系，建立以结果为导向的绩效文化”，这个目的已实现。调查结果表明集团具有强市场文化特征，Quinn的市场文化强调结果和目标，虽然两种文化名称不同，但核心内容基本一致。新丽华的绩效管理系统最主要的特征是——锁定目标。目标是未来一定时期内要达到的预期成果，需要事先制订，又要用于事后检验，因此，锁定目标的绩效管理具有很强的计划性。绩效管理能否顺利实施，制订计划是关键。绩效管理与薪酬挂钩，它的有关计划属于薪酬激励规划。在新丽华的人力资源规划中，有关绩效管理的规划最具份量。目标是绩效管理的核心，既是起点也是终点，新丽华借助目标管理完成绩效管理。目标管理是把目标作为管理的手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。管理大师德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。制订目标和转化目标是所有企业遇到的难题，为了保证目标从宏观上支持集团战略、在微观上可以有效实施，新丽华首先是划分了不同层次的职责。一共分为四个层次，总裁制订集团发展战略，审批业务公司经营目标，审批各部门和各业务公司负责人的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作；人力资源部门制订和完善绩效管理系统，设计绩效管理建设方案，组织各部门负责人执行，提供咨询和帮助，监督实施，受理投诉；各部门负责人是绩效管理的中间力量，拟订二级管理者的工作目标和考核标准，审批部门所有人员的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作，还有向人力资源部提出建议的义务；员工是自己绩效的负责人，参与制订，负责实施，协助考核。通过层层划分，总目标转化成了一个个具体目标，各人有明确的职责，从而保证各级目标得以制订、实施和监督。“如何制订目标”长久以来一直困扰着HR经理，没有人可以给出通行的办法，但是我们可以从案例中学到一些经验，新丽华的做法就值得借鉴。过去，新丽华所有岗位制订目标的周期都是月，然而实施后发现，周期太短不利于长期目标，并且，不同部门有不同特征，使用同样的周期显然不合理。HR部门重新调整周期，以季度为主，根据运营特点确定，如集团和超市公司采用季度周期、实业公司则是季度与月度周期共存、金陵装饰城则采用月度周期。每年年末，集团及业务公司共同确定下一年的经营目标，这是次年绩效目标的依据。每季度开始前十日，HR部门组织季度目标制订会，确定各业务公司和职能部门的绩效目标，这个目标也是该组织第一负责人的目标。员工的目标由员工本人和直接上级沟通决定，并签字确定。所有的绩效目标都交与HR部门，HR部门负责审核。制订目标遵从SMART原则，即目标必须是具体的（Specific），目标必须是可以衡量的（Measurable），目标必须是可以达到的（Attainable），目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。新丽华主要从四个维度来制订目标，是财务类指标、顾客类指标、内部经营类指标和学习与成长类指标，针对每一维度可制定一到三个具体目标，便于考核。对于每个目标的描述要求准确、清晰、无疑义，对应的目标评判标准要求明确、具体，按照10分制实施。每个目标的重要程度并不相等，在目标制订会议上会同时确定每个目标的权重，目标分为一般重要、较为重要和特别重要三个级别。为了掌握目标完成情况，帮助解决遇到的问题，完成目标期间要反馈信息。如季度绩效目标，前两个月应每月进行反馈，员工填写月度绩效目标进度表，部门汇总后交给HR部门。管理者应密切关注下属工作，及时做好绩效过程记录。当发现员工有无法完成目标的征兆时，直接上级有责任进行改进指导。每个季度结束的五日内，要召开季度目标评定会议，由目标制订小组的成员参加，评定业务公司和职能部门完成目标的情况。员工的绩效由直接上级进行评定和绩效面谈。绩效面谈是在直接上级和下属间进行，也可邀请相关人员参加。针对目标完成情况，直接上级肯定下属的工作成绩和指出不足，并要听取员工的意见。新丽华把绩效面谈看成上下级沟通的机会，重在培养员工，所以面谈后填写的《绩效面谈表》要双方共同签字。有人质疑员工签字会影响主管的真实评价，但刘总认为，让员工看到结果可以帮助员工改进工作，这不正是考核最根本的目的。绩效成绩与绩效工资挂钩，二者如何联系的方式很多，新丽华的方法具有正负激励的作用，并且员工容易接受。以季度为考核周期，前两个月仅发放当月80%的绩效工资，季度绩效分数在80分以上的员工，第三个月发放100%的绩效工资，并补发前两个月的20%的绩效工资；如果季度绩效分数在60~79分，第三个月仍发放80%的绩效工资，并且不补发前两个月的绩效工资；如果季度绩效分数在60分以下，不发放第三个月的绩效工资，也不补发前两个月的绩效工资。这种方法在前两个月看不出差别不会影响员工情绪，绩效差异集中在第三个月体现，差距在特定时间拉大，具有很强的激励作用。每年年末，各部门根据一年的绩效成绩进行年度员工排序，将员工分成A类、B类和C类，各类的比例是20%、70%和10%。A类员工是公司的明星员工，次年在薪资调整、职位晋升等方面可获得更多的机会，所以评选A类员工要有充分的理由。对员工分类是鼓励先进和督促落后，A类员工有年终奖励，薪资比例调高，有更多的职业发展机会和培训机会；B类员工中的60~70%的员工的薪资可能得到普调，拥有一定的职业发展机会和培训机会；C类员工不但不调薪，还可能降薪，甚至是淘汰。如果部门的年度目标完成较好，则可以申请不产生C类员工，这有利于加强团队合作。通过目标管理体系，新丽华的绩效管理紧锁目标，将注重成果和注重员工相结合，达到了有效控制。访谈结束后，秦晓蕾说，她能感到辛总有一种忧虑，似乎希望企业的发展能在控制之中。一些民营企业很快地成长，又很快的消失，他们的失败在于无法掌控新的局面。新丽华能在短短的十多年间发展到如此规模，并且当前发展势头强劲，不得不佩服辛总的驾驭能力。无疑，锁定目标的绩效管理，是新丽华驰骋建材