互联网时代的组织结构变革

互联网时代的组织结构变革陈春花老师在谈激活组织的重要性时，说：以前的组织管理以管控为导向，现在为何要谈激活组织？基于三个巨大变化：第一，今天绝对不是通过分工获得效益，而是通过协同带来最好的效益，这是一个很大的改变；第二，激活组织不再是通过考核绩效来进行管理，而是价值创造的过程，如果是大家一起创造的，价值会非常大；第三，以前非常在意的是服从，还有部门的界限和关联，但是今天一定要能在创造的同时互相抚慰，我们要有全新的组织文化。面向战略和商业模式发生新变化的时候，这三个改变就会让组织具备新的能力。师生之间是难得的姻缘，最大的问题不是“谁是老师谁是学生”，而是能不能让研究和学习的知识的价值影响更大，影响行业和社会的进步。在组织问题上，传统和互联网都需要回答一个问题，如何激励员工、实现目标、适应环境的变化？只不过在加上互联网的背景之后，因为这个时代的变化是不可预知的，这就对组织的另外一个能力挑战非常大：适应性。什么样的组织可以适应变化的时代？优秀的人才是不是在这个组织平台上。能否让组织和更多的组织合作，互联网时代单一的组织很难存活，必须放在大的系统当中，可以在生态系统或价值网络中实现组织间的协同。自我超越的能力，我们称之为“组织的弹性”，即能够不断调整自己。如果能做到这三点，这样的组织从某种意义上来讲，在互联网背景下就能够面对不确定性，但是它有一个巨大的难点，就是如何在动态的环境下获得稳定的增长和绩效。企业是一个经营单元，还是要回到经营能力和经营结果来看。今天做组织形态设计的时候就是在这个方面会遇到困扰。在面对互联网技术的时候，有三个特征很明显：第一个特点是划小单元，可以实现比较动态和稳定的结构，就是小团队的工作方式；第二个特点是准许人员在企业内部有一个好的流动，而不是固化在一个角色上，有点像某某老师说的一线员工要具备企业家精神，让他们有机会去做创造；第三个特点是怎么在这个形态下让公司建立信任和授权模块，如果你没有真正的信任和授权文化，你也没有办法找到好的形态去应对变化。互联网时代出现的组织结构01红领：源点论中国服装行业基于互联网的创新有两个最典型的企业——红领和韩都衣舍。这两个企业率先在组织模式上做了创新。

红领经过这几年的创新，基于新的商业模式提出源点组织论。新的商业模式就是打造个性化、定制化的平台，从过去传统的“做了再卖”模式转变为现在的“卖了再做”模式：过去主要是靠渠道，现在是客户直接对接工厂；过去有大量库存，现在没有库存；现在是先交钱再生产，构建满足消费者的个性化需求，以需求数据来记录，构建满足需求的直销平台，真正去中间商、去代理商、去渠道商，构建电商直销体系，同时既要满足消费者个性化需求，又要有相对高的性价比。

在这种条件下，红领提出具有生命特征的极致扁平化组织。这种扁平化组织的最核心思想就是源点论，源点论思想本质上是以需求为核心的组织管理理论。红领的源点有两个：一个源点是战略，组织变革的方向不能背离公司的愿景、目标、核心价值观；一个源点是需求，组织变革要依据消费者需求去变。也就是说，企业组织变革不能光谈客户需求，还要基于公司的愿景和核心价值观。两个源点在平衡整个组织变革的发展方向，这是我认为源点组织理论非常重大的一个创新。因为现在在谈的以客户为中心的组织、以消费者为中心的组织，只谈消费者这一端，没谈组织的愿景与追求。源点论的组织变革的发展方向不是简单地满足消费者需求，而是全员要对应公司的整体目标，目标对应全员，内部高效协同，最终满足消费者的需求。所以，一端是组织需求，一端是消费者需求，整个组织变革依据两个需求进行。

源点论的核心思想是“四去”——去领导化、去部门、去科层、去审批，使得整个组织走向简化，这是它很重要的“四去”。整个组织做到“四去”，是带有很多操作性手法的，比如，去部门以后，如何实现部门与部门之间的协同、打破部门之间的壁垒？如何去科层，没有领导如何实现点对点、端对端的运作？去审批以后如何建立责任体系，如何解决问题、强化责任？这些问题在操作层面上都是非常重要的。

源点论强调强组织、自组织。强组织是强调企业内部虽然没有领导，但是每个职能或者节点，遇到新问题或者规范中没有涉及的流程时，不允许拍脑袋、找领导，而是当事人要带着解决方案在内部发起会议，大家一起研讨怎么解决这个问题，由相关职能岗位流程管控中心建立虚拟组织，一起参与研究、重新建立规范和标准，把结果固化到流程上，由自组织去执行，所以建标准、建规则是通过跨团队、跨职能的强组织，解决问题是靠自组织，这个解决了统一性和个性化的问题。02韩都衣舍：基于小组制的蚂蚁军团韩都衣舍的组织模式主要是基于小组制的蚂蚁军团组织，这是创始人赵迎光说的改造版的阿米巴。把企业内部划分成几百个3人小组，称为蚂蚁军团。韩都衣舍在2012～2016年实现互联网销售五连冠。这种组织模式的核心就是平台+小组制：一个方面是企业要建立向平台化转型；另一方面是企业内部建立几百个三人小组，别的企业内部组织模式大多是基于流程建立串联的组织关系，韩都衣舍采用并联式组织模式。采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都是一个相对独立并联的小组，每个小组都由3个人组成，这3人小组包括产品设计师、页面详情设计以及库存订单管理三个核心岗位，资历和能力强的人兼任组长。这种并联式的模式把公司变成一个平台，让所有的小组都在平台上像插件一样，去获取平台的资源支持，直接面对消费者。这种组织模式使得组织贴近消费者前端，几百个小组贴近消费者、满足消费者个性化的需求。

小组成员是有责权利能的，责权利在小组里面有明确的责任和利益分享，另外，几百个小组在企业内部获得平台的支持，行政资源的支持、生产、品牌的运作、储运、供应链，这时组织就变成一个赋能体系，为数百个小组提供赋能。这种模式的运行是靠数据驱动，韩都衣舍的组织结构图跟传统的组织结构图不一样，基本上是数据化的。而且，这种小组有自己的考核，也不是没有管理，这点跟红领不一样（红领完全没有领导，靠自动发起会议进行协同，临时组织领导）。韩都衣舍每3～5个小组会产生1个主管，每3～5个主管会产生1个部门经理，还是有管理层级的，每个小组之间、部门之间的协调靠主管和部门经理来协同，把传统的组织模式跟新的组织模式融合在一起，内部有它的一套分成机制。

总的来讲，韩都衣舍的组织模式是内部平台化+无数个蚂蚁战斗队，贴近客户、贴近消费者的需求，小组在责权利上实现统一，不是淘汰人，而是更新迭代小组，每个小组不断在排名，今天是第一名，明天可能落到第三名，这就刺激了各个小组内部、团队之间必须要你追我赶。同时，整个利益机制是透明的。

03海尔：指数型组织

指数型组织就是企业如何通过组织的变革实现高速的成长，如何激发组织内部的活力，实现企业的变道超车，让企业的产出跟同行相比，可以发生不成比例的大幅增长的扩张型组织（至少十倍），激发组织内部创新活力，就是所谓的创客。

指数型组织在国际上有11个特征，有内部的特征和外部的特征。这些特征按照张瑞敏的说法，从组织变革的发展方向，还是围绕着平台化、员工创客化、用户个性化三个最基本的方向去改造整个组织。指数型组织的11个特征属性分别为：良好的界面；适应力强的实时仪盘表，进行绩效检测；新的产品开发通过实验快速迭代；员工高度的自治；借助社交技术实现员工之间的协同；随时随需随聘员工；大量组建社群，吸引消费者、吸引大众；每个人拥有自己独特的算法；用杠杆资本取代实体预算；让用户、粉丝参与到整个产品设计的过程中；激发组织内部的创新创业精神，真正开放，去满足消费者个性化需求，让消费者一起参与。

04小米：平台型+生态型组织

某种意义上，小米不再是简单做手机的企业，它现在形成的生态系统、生态圈是在连接客户、交互客户价值，通过连接和交互实现数倍的成长。今天看小米是什么企业、什么组织形态的时候，已经看不懂了，在这么一种生态型组织体系下，企业应该干什么，生态连接应该干什么，在企业和生态之间到底是一种什么样的交易关系，内部如何进行协同，内部的责权利关系如何进行划分等，这些都是全新的课题。

不管怎么样，小米的模式核心就是以客户及技术为基础，通过产品和服务的方式构建一个全新的产业生态。所以，除了手机、电视由小米负责，其它产品都由小米投资，提供供应链、智能互联系统和品牌，但是生产、制造、设计都交给合作方负责，这样，小米就可以以较低的成本迅速扩展它的智能生态链，让消费者能够以较低的成本享受到相对优质的智能生态的硬件产品与服务。

这种生态型组织模式下，面临的最大问题是内部的任务市场如何开发、如何进行资源的共享、如何进行内部的责权利划分。

05京东：三维组织结构

京东最近提出的三维组织结构包括：建立用户导向性的网络型组织，建立价值契约的钻石型组织、建立竹林的生态型组织。京东提出的组织模式有自己的逻辑，用户导向的网络型组织、平台架构怎么建立，企业内部平台跟各个业务单元之间如何形成网状的关系，人力资源管理可能不是如何管人而是要管任务。

对未来的组织和人力资源管理会产生巨大影响的变革是：人力资源部不是管人，而是管任务市场。如何使任务市场外部内部市场化、内部任务外部化？围绕任务组合、整合人才，这是未来人力资源管理在网络型组织里面一个巨大的变化，大家一定要关注平台怎么建立、网络关系怎么建立、如何建立任务市场等。

过去经典的三支柱是战略伙伴、平台化、HRBP。京东最近提出，在组织生态当中，人力资源主要抓三个方面：文化、组织发展、人才机制创新，被定义为人力资源新三支柱。这个代表未来人力资源发展方向的。包括百度，最近的人力资源职能也从经典的战略伙伴、业务伙伴、HRBP转化为新三支柱（文化、组织发展、人）。

京东如何构建竹林生态型的组织？开放供应链、客户、合作伙伴，包括和政府之间如何形成一个竹林生态，使得整个组织变成一个能力模块、赋能模块、赋能产品？如何为生态提供你的能力模块、赋能模块、赋能产品？生态为什么加盟你？其实就是能够从你这里获取资源、能够赋能。作为企业，平台一定要建立标准化的能力模块、建立标准化赋能的体系，最后要提供赋能的产品。

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华为：平台+项目制

华为最核心的是平台+项目制。所谓的铁三角组织，大家知道，华为的项目组织由三大模块组成：功能型组织、委员会组织、项目型组织。功能型组织主要提供支持服务，委员会组织主要提供决策，项目型组织主要是执行、冲市场、打市场。整个组织从决策、平台赋能到一线打仗，形成新的三角。

大家研究华为一定要研究三个东西：华为决策是由谁做出的，是通过委员会的方式。华为的赋能体系通过什么进行？是通过职能体系转化成赋能平台。华为的项目是铁三角，它是一种强矩阵的蜂巢式的组织。华为的组织模式是强矩阵，把过去传统的矩阵进行了优化，所以它的整个组织模式是典型的平台+项目制的运作。项目制组织是全球比较风行的组织模式，是为了某个特定的项目任务，由不同部门、不同专业的人所组成的特别工作小组。这个小组符合现在组织创新以及贴近消费者需求，项目制组织也有多种形式。华为最有利的是真正深入客户一线的项目团队，但是项目团队的背后最核心的是支持服务体系。大家只是简单地去学华为的铁三角，恰恰忘了